工作改善六步法

问 ：我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花7年时间，从一个工程师成为一个中 士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位；在美国创建游戏软件公司和娱乐影业公
学习目的

完成该课程后，你将能在公司： 使用解决问题六步骤解决工作中的问题 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 选择及使用新的工具 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
5W法举例
Fra Baidu bibliotek

男：为什么你要和我分手？ 女：因为我不爱你了 男：我想知道原因 女：因为找不到感觉了 男：为什么没感觉？ 女：因为没有共同语言 男：能给我一些解释吗？ 女：我们深层次的沟通太少 男：是什么让你有这种感受的？ 女：你很少倾听我的想法，总是你不停的讲
示例：数据分析
鱼骨图结构分解
原因C
原因C1 原因C2 问题 原因D1 主骨 骨干
原因A
支骨
为什么？
为什么？
为什么？
原因D2
原因D 类别 原因B 鱼头
示例：鱼骨图
用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类 机
相关的课程不够 大学的培训师不够好
人
没有授课教师 学员太忙 学员不在一 个水平上
取消的课程太多
培训完成后没有质量保证


主题：我们的客户在抱怨什么？
大学的培训师不够好 没有达到摩托罗拉标准授课风格 学员不在一个水平上 课程没有改善 课程太贵 培训完成后没有质量保证 取消课程太多 学员不是很积极 没有课程内容概要 相关的课程不够 学员太忙 。。。。。
小组工作一：选择项目

集体投票


请每个人走起来； 在每个鱼骨图上，投三票； 选择你认为最重要的问题； 3分钟。
请各小组统计：前五项的票数，总票数。
什么是帕累托图？

问题：人们常说的帕累托图，是指什么图？ 回答： 帕累托图 （Pareto chart），即排列图，亦称主次分析图， 是从大量数据中找出主要因素，分析主要矛盾的一种图形。 它是条形比较图和累计曲线图的结合，即以条形表示各影响 因素的绝对值，以曲线表示各影响因素占总数的百分数和累 计百分数。
项目选择 步骤二
工具箱： 1、头脑风暴法 2、鱼骨图 3、帕累托图
解决办法 步骤四
分析原因 步骤三
3 工具箱： 1、数据分析 2、流程分析
5W法

使用时机：需要深入了解问题的根源，使用此方法 使用程序 1、详细说明需要处理的问题 2、向对方提问为什么或这是什么 3、不断的问why，直到没有答案为止（虽然是5W，但 是为了解决问题的根源，可能不只5次）
头脑风暴法的原则
在意见收集的过程中 人人参与 不评价他人的想法 快速阐述观点，不需要发挥 在其它想法的基础上发展自己的想法 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 只评估观点，不评估人 为了准确，请小组成员进行核对 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 进行分级标注，明确主次（小组要对标准达成一致） 确定下一步的行动
2、组长的特别要求

3、破冰行动

4、纸张
参考资料：头脑风暴

所需时间：15分钟至1个小时
所需人数：3至20人


通常所需的环境：
1、一间温度适宜，安静，光线柔和的会议室 2、严禁电话干扰 3、油翻页板（一般有多少组就需要多少个翻页板） 4、黑色和红色的白板笔若干
示例: 头脑风暴法
brain storming， BS
我们从客户那里听到什么？
计划不停在变
本地的培训师授课质量不够好 不了解摩托罗拉大学的课程 设臵… …
组建一个跨职能的项目团队
leonard 市场 caroline 质量 yu 课程设计 judy 培训师管理 lisa 财务部客户 tracy 培训师 jesse 日程策划
核心成员
marie 行政管理
欢迎参加
PS：问题分析与解决
----工作改善六步法
前微软总裁唐骏的感悟
唐骏，1962年生于江苏常州；毕业于北京邮电学院，后留学日本、美国，分获物理学学

国区的总裁？有什么诀窍吗？ 司。 1994 年加入微软公司，担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理；2001年 升任微软公司全球技术中心总经理。2002年3月26日至2004年2月，任微软(中国)有 唐俊：我工作时的心态就像我是公司股东一样，我不仅做好自己的本职工作，还替 限公司总裁。1998、 2000和2001年，他是微软公司唯一一位3次被授予微软公司 微软想想哪些做得不够的或者不合理的地方。 的最高奖项：比尔〃盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖的员工。2004年2月11日，正式 其实，看到问题的员工很多，但我不仅看到了，还提了出来，提出问题的人也很多， 加盟上海盛大网络发展有限公司担任总裁职务，同时获聘微软（中国）名誉总裁职务。 更重要的是我提出来的时候已经有解决方案了，也有人找到解决方案了，而我，不只 唐骏曾经领导下的微软(中国)，在销售方面，是微软全球惟一一个连续6个月（2002 拿出解决方案，而且已经验证过了，这才是公司需要的，因为别人不这么做而我做了， 年7月到2003年1月）创造历史最高销售记录的公司。微软中国03财年（2002年的7 所以机会就是我的了。 月到2003年6/30）成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。 他本人也多次获得中国信息产业年度经济人物、中华十大英才管理人物、中国十大科 技人物、中国十大IT风云人物、中国十大最有价值职业经理人等殊荣。


请列举在工作中客户对你所在部门的 抱怨。 或者你认为的突破业绩的瓶颈。 说明：
客户可能是外部的，也可能是内部的； 可以现场采访、电话采访的方式； 组长带领讨论； 记录条数在15条以上，记在大白纸上； 时间：15分钟


鱼骨图

对头脑风暴的产出进行归类 帮助找到根本原因 明确收集数据的区域
100 90 80 75% 70 60 50 40 30 25% 20 10 0 0% 50% 100%
取消率 太高
培训师 质量不 高
价格太 高
没有达 到摩托 罗拉的 授课风 格
计划与 课程不 相符
缺少专 业知识 的课程
没有改 进
发现：我们的主要问题
（用数量化的方式来表达）
33% 取消率太高
29% 培训师质量不高
小组工作三
画出帕累托（Pareto）图； 写出小组项目团队任务。 说明：
1、请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权，并能够实施 改变的作为“小组项目团队任务”； 2、组长带领讨论，时间：15分钟； 3、选代表呈现，1分钟
快，上路了
1
形成制度 步骤六
团队形成 步骤一
2
试用改进 步骤五
问题解决流程
问题的两个来源—来自客户
满意
超越期望 领导要做
没有功能
完全功能
一定要做 不满意
所以，你的工作是
为了客户的满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会



重复购买，甚至不需广告 推荐和传播，口碑营销 对价格不敏感
讲解一个贯穿六步的标准案例

背景 Motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS的全球员工竞赛， 主要形式往往是跨部门的员工聚集在一起，解决一个工作中 来自客户的实际问题 我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团队，其解 决的问题是：提升内部客户对培训大学的满意度
问题解决模型
形成制度 步骤六 团队形成 步骤一
试用改进 步骤五
问题解决流程
项目选择 步骤二
解决办法 步骤四
分析原因 步骤三
问题的两个来源—来自标准
阻碍企业发展的因素，如果对企业的经营管理或管理者 的决策会产生明显的负面的影响，称之问题
绩效标准/期望
实际绩效 改变 问题 实际绩效
我们每天都在发现问题、解决问题、同时也在制造问题
100%
100%
75%
失 误 的 次 数
120 100 80 60 40 20 0 不完整的表格 表格有误 包装错误 订单错误 其他 88 49% 45 25 25% 15 7 0% 50%
百 分 比
错误类型
帕累托通过突出项目发生的频率以便帮助找到 重要的问题或原因
示例：发现和确定重点问题？
用帕累托（Pareto）图找到重点问题
3、不生动、欠互动
1、未与业务结合 2、未与人事结合 3、缺乏追踪改善
1、公司文化、风格 2、主管排斥训练 3、工作压力大
1、欠缺实务内容 2、表现方式单调 3、内容不符需求
培 训 为 什 么 没 有 效 果 ？
管理
组织/主管
教材
小组工作二

在头脑风暴法产出的基础上，画出鱼骨图。
说明： 用不同颜色笔标记； 组长带领讨论，时间：15分钟； 鱼骨图要求横着画在大白纸上； 选代表呈现，2分钟。
检查表
储运失误 日期2003-3-28
储运类别 不完整的表格 表格有误 包装错误 订单错误 其他 合计
错误数量 88 45 25 15 7 180
累计百分比 49% 74% 88% 96% 100%
帕累托图（Pareto）
储运失误（2003年3月）
180 160 140 74%
N=180
88%
96%
快，上路了
1
形成制度 步骤六
团队形成 步骤一
2
试用改进 步骤五
问题解决流程
项目选择 步骤二
工具箱： 1、头脑风暴法 2、鱼骨图 3、帕累托图
解决办法 步骤四
分析原因 步骤三
参考资料：头脑风暴
描述： 头脑风暴是一种在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 头脑风暴（brainstorming）就是就一些问题所涉及的相关人员通过 集体讨论，产生想法和建议，它是在短时间内激发尽可能的团队工作 方法，从20世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场 所，以解决组织中的重大问题，据原安达信咨询公司的调查显示， 70%以上的经理人所他们使用头脑风暴。 操作方法： 当支持人公布问题的时候，让每一个成员思考10分钟，会议主持 人对成员一个挨一个进行询问（如人数超过10人，进行分组讨论， 这时候组长来代为询问），每个成员每次询问的时候只说出一个建议， 然后轮到旁边的成员表达自己的一个观点，如轮到成员没有想好，该 成员就说“过”，下一个成员继续发言，直到所有成员都说 “过”， 风暴结束。
说明： 组长带领讨论，时间：10分钟； 选代表呈现，2分钟。
示例：我们的流程哪里出现问题了？
教师认证过程中的“现在”流 程 通用 专业 常规 培训 培训 面 课程 师培 师培 试 授课 训 训
培训师 候选人 培训部 专家 主讲 老师
试 讲
讲 授
企业 文化
小组工作五
画出现在的大概工作流程； 找到“应该是”的流程改进点 说明：
学员不是很积极
计划和课程不一致
客户抱怨
课程太贵 没有课程内容概要
没有达到摩托罗拉标 准教授风格
课程没有改善
料
法
示例：鱼骨图
用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类 需求未掌握
1、未真正掌握重点
目标定位 人
1、教学表达不足
讲师
1、课程目标不明确
2、方法不对
3、未做诊断需求
2、为上课而上课
3、目标未配合政策
2、专业实务不足
中国本地培训师资源分析
国外顾问, 4% 中国本地顾问, 6% 其他, 5%
中国本地大学讲 师, 85%
示例：数据分析
培训师质量分析
35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
不了解 摩托罗拉
培训领导 不严格
缺少专 业知识
缺少授 课技巧
英文水 平不高
其他
小组工作四
分析我们选择的问题： 1、需要什么样的数据 2、从哪里获得
头脑风暴的注意点
1、请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相互关系的影响， 如果你控制着名单，如何搭配就取决于你了，一般而言

关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能，给组长佩带特别的个、红色标识（如红袖箍），以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人，你先听我说的人不适合担任此角色 如果参加风暴的人员不熟悉，需要在风暴前进行团队融合，即采取破冰行动 不要用A4的纸张，需要大白纸
头脑风暴法 规则
brain storming， BS




所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条 在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论 不对他人提出的意见与看法进行讨论 不批评他人意见 没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 需要确定结束的时间 尊重他人的意见 将所提出的意见与建议进行记录并让所有人看到展示（白 板纸） 避免重复 澄清意义