罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照

罗宾斯《管理学》内容概要
第一篇导论
1章管理者和管理
1、组织
组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排
组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)
2、管理者和管理
管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人
管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。

管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)
管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)
管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)
成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。

管理者在不同的组织中进行着不同的工作。

组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。

2章管理的演进
1、20世纪以前的管理：
亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)
产业革命(industrial revolution)
2、多样化时期（20世纪）：
科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒
一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)
人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)
定量方法(quantitative approach)
3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化
过程方法(process approach)
系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)
权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异
4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践
全球化(globalization)
工作人员多样化(work force diversity)
道德(morality)
激励创新(innovations)和变革(changes)
全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)
工作人员的两极化(bi-modal work force)
3章组织文化与环境：管理的约束力量
1、组织
组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。

组织文化的特征：成员的同一性，团体的重要性，对人的关注，单位的一体化控制，风险承受度，报酬标准，冲突的宽容度，手段—结果的倾向性，系统的开放性
组织文化的来源(origins)：创始人(founder)的倾向性和假设，第一批成员的经验
组织文化对雇员(employees)的影响：强文化(strong cultures)和弱文化()
组织文化影响管理决策，贯穿于管理活动的整个过程
2、环境
环境(environment)的定义：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，包括一般环境(general environment)和具体环境(specific environment)。

一个组织特定环境的变化取决于组织为自己确定的细分市场(market segment)。

环境常常具有不确定性(environmental uncertainty)，不确定性具有两个维度，变化性(environmental changes)和复杂性(environmental complexity)，两者常常被管理学者以环境不确定性矩阵描述出来。

企业的具体环境主要由供应商(suppliers)，顾客(customers)，竞争者(competitors)，政府(government)和压力集团(pressure groups)构成。

企业的一般环境包括经济形势(economic conditions)、政治环境(political conditions)、社会条件(social conditions)和技术条件(technical conditions)。

环境的不确定性限制了管理当局的自由选择。

现实社会中，管理万能论(omnipotent view of management)和管理象征论(symbolic view of management)两种观点都具有一定合理性。

4章全球管理：响应全球环境
1、变化中的全球环境
从多国公司(multinational corporations, MNCs)到跨国公司(transnational corporations, TNC)
区域性贸易联盟(EU)
2、在外国环境中进行管理
法律—政治环境
经济环境：波动的汇率和多样化的税收
民族文化(national culture)：个人主义(individualism)与集体主义(collectivism)，权力差距(power distance)，不确定性规避(uncertainty avoidance)，生活的数量(quantity of life)和质量(quality of life)
5章社会责任与管理道德
1、什么是社会责任
关于社会责任的两种相反观点：弗里德曼(Friedman)的古典观(classical view)和社会经济观(socioeconomic view)
从社会义务(social obligation)到社会响应(social responsiveness)：社会责任(social responsibility)的定义，企业追求有利于社会长远目标而不是法律和经济所要求的义务。

社会责任和经济绩效之间的关系并非负相关
社会责任仅仅是利润最大化行为吗？——起因相关营销(cause-related marketing)
2、走出社会责任的迷津：管理者对谁负责？
利益攸关者(stakeholders)：所有者与管理层——雇员——具体环境中的各种成分——更广阔的社会
3、管理道德
道德(ethics)通常指规定行为是非的惯例或原则，有三种流行的道德观：道德的功利观(utilitarian view of ethics)，道德的权力观(rights view of ethics)，道德公正观理论(theory of justice view of ethics)
影响管理道德的因素
道德发展阶段：前惯例水平(pre-conventional)——惯例水平(conventional)——原则水平(principled)
个人特征：价值准则(values)
自我强度
控制中心(locus of control)
结构变量（组织结构设计）
组织文化(organizational culture)
问题强度：后果直接性、危害严重性、对邪恶的舆论、危害的可能性、效果中毒、受害程度
4、改善道德行为：
甄选过程是了解道德的契机
确定明确的道德准则(code of ethics)和决策规则
高层管理者以身作则并通过奖惩建立文化基调
雇员应该有明确而现实的目标
道德培训
独立审计和评价
正式的保护机构和咨询、申诉机制
6章决策：管理者工作的实质
1、决策制定过程(decision-making process)
Step1识别问题(problem)：现实与期望的差异
Step2确定决策标准(decision criteria)
Step3给每个标准分配权重(weight)
Step4：拟定方案
Step5：分析方案
Step6：选择方案
Step7：实施方案(implementation)
决策贯穿于管理活动的各个环节，具有普遍性。

2、理性决策者
理性(rational)假设：问题清楚，目标导向，已知的选择（明确的标准和可选择方案），明确的、一贯的偏好（权重），没有时间和金钱成本的约束，以最大经济报偿为目的理性假设建立在完全理性的基础之上，具有局限性，因而人们提出了有限理性(bounded rationality)，结果是一个满意(satisficing)的决策而不是最大化的决策。

3、问题与决策：一种权变方式
问题类型：结构良好问题(well-structured problems)和结构不良问题(ill-structured) 决策类型：程序化决策(programmed decision)和非程序化决策(nonprogrammed decision)，程序化决策的三种指南是程序(procedure)、规则(rule)和政策(policy) 问题类型、决策类型与组织层次的综合分析
4、决策方案的分析：
确定性(certainty)
风险性(risk)
不确定性(uncertainty)
5、群体决策
优点和缺点的列举
效果和效率的比较
改善群体决策的方法：头脑风暴法(brainstorming)、名义群体发(nominal group technique)、德尔菲法(Delphi technique)、电子会议(electronic meeting) 第三篇计划
7章计划的基础
1、计划
计划(plan)的定义：制定目标以及达到目标的方法，包括正式计划和非正式计划。

计划可以给出方向，较小变化的冲击，使浪费和冗余减至最小，以及设立标准以利于控制。

计划和绩效具有相关性。

计划的类型从广度上划分为战略计划(strategic plans)和作业计划(operational plans)，从时间上分为短期(short-term)计划和长期(long-term)计划，从明确性上分为具体性计划(specific plans)和指导性计划(directional plans)。

影响计划有效性的因素
组织的层次
组织的生命周期(life cycle)
环境的不确定性程度
未来许诺(commitment)的期限
2、目标(objectives)：计划的基础
目标的多重性
真实的目标(real objectives)与宣称的目标(stated objectives)
方法传统的设定目标(traditional objective setting)：自上而下
目标管理(management by objectives, MBO)指的是下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。

实践证明MBO 能有效提高雇员的绩效和组织的生产率。

8章战略管理和企业家精神
1、战略管理(strategic management)层次
公司层战略(corporate-level strategy)
事业层战略(business-level strategy)：战略事业单位(strategic business unit, SBU)
职能层战略(functional-level strategy)
2、战略管理过程(strategic management process)——以SWOT分析(SWOT analysis)为核心
Step1确定当前的宗旨(mission)、目标和战略（以下四步即为SWOT分析）
Step2分析环境
Step3发现机会(opportunities)和威胁(threats)
Step4：分析组织的资源
Step5：识别优势（strengths）和劣势(weakness)，尤其是组织所具有的与众不同的能力，(distinctive competence)
Step6：重新评价组织的宗旨和目标
Step7：制定战略
Step8：实施战略
Step9：评价结果
3、公司层战略框架
总战略：
稳定战略(stability strategy)：绩效令人满意而环境保持稳定
增长战略(growth strategy)：直接扩张、合并同类企业、多元化经营
收缩战略(retrenchment strategy)
组合战略(combination strategy)
公司业务组合矩阵(BCG矩阵)：
问号(question marks)：高增长、低市场份额、高投入
吉星(stars)：高增长、高市场份额、高投入
现金牛(cash cows)：低增长、高市场份额
瘦狗(dogs)：低增长、低市场份额
4、事业层战略框架
适应战略：防御者(defender)，探索者(prospector)，分析者(analyzer)，反应者(reactor) 竞争战略：产业分析（进入障碍、替代威胁、购买者的讨价能力、供应商的讨价能力、现有竞争），选择竞争优势（成本领先战略(cost-leadership strategy)，别具一格战略(differentiation strategy)，专一化战略(focus strategy)，徘徊期间(stuck in the middle)，）保持竞争优势
5、作为一种战略武器的全面质量管理(TQM)
6、企业家(entrepreneurship)精神：战略计划的一个特殊方面
9章计划的工具和技术
1、评价环境的技术
环境扫描(environmental scanning)
预测(forecast)：定量预测(quantitative forecasting)和定性预测(qualitative forecasting)
面向TQM的基准化(benchmarking)
2、预算
预算(budget)是一种将资源分配给特定活动的数字计划。

常用的领域有收入预算(revenue budget)、费用预算(expense budget)、利润预算(profit budget)、现金预算(cash budget)、资本支出预算(capital expenditure budgets)、固定预算(fixed budgets)和可变预算(variable budgets)。

管理者经常采用两种方法编制预算，即增量预算(incremental budget)和零基预算(zero-base budgeting, ZBB)。

3、作业管理工具
进度计划(scheduling)：甘特图(Gantt chart)，负荷图(chart)，计划评审技术(program evaluation and review technique, PERT)
盈亏平衡分析(break-even analysis)，寻找盈亏平衡点
线性规划(linear programming, LP)
排队论(queuing theory)
概率论(probability theory)
边际分析(marginal analysis)
模拟(simulation)
4、时间管理(time management)：个人计划的指南
专注于可支配的时间：被动时间(response time)和可支配时间(discretionary time)
怎样利用时间：活动的重要性和紧急性分析
有效时间管理的五个步骤：列出目标——按照重要性标准排序目标——列出实现目标所必须的活动——对于每个目标，给实现目标所需进行的各个活动分派优先级——按照优先级安排
活动日程
一些值得注意的要点：遵循10/90原则；了解你的生物钟；帕金森定律；把不重要的事情集中起来解决；避免将整块时间拆散；当心糟糕的会议浪费时间
第三篇组织
10章组织的基础
1、组织结构(organization structure)描述组织的框架体系，它可以被分解为三个尺度：复杂性(complexity)、正规划(formalization)和集权化(centralization)。

2、组织设计(organization design)就是设计或者变革一个组织的结构。

组织设计有五条经典原则：
劳动分工：对经济型和非经济性的考量
统一指挥(unity of command)：合理性与不适应性
职权(authority)与职责(responsibility)，由古典学者提出，主张职权与职责相对等，并注意区分执行职责和最终职责的区别、直线职权(line authority)和参谋职权(staff authority)的区别；现代学者进一步分析了权力(power)，指出权力是一个人影响决策的能力，权力不仅仅来自于职位，而是具有五种基础：强制权力(coercive power)、奖赏权力(reward power)、合法权力(legitimate power)、专家权力(expert power)，感召权力(referent power) 管理跨度(span of control)：越来越多的租子正在扩大管理跨度，减少组织层次
部门化：一般包括职能部门化(functional departmentalization)、产品部门化(product departmentalization)、顾客部门化(customer departmentalization)、地区部门化(geographic departmentalization)和过程部门化(process departmentalization)。

最近的趋势越来越重视顾客部门化，同时采用了跨越传统部门界限的项目团队。

3、组织设计的两种一般模式：机械式组织(mechanistic organization)和有机式组织
(organic organization)。

组织结构设计的权变因素是：
战略—结构
规模—结构
技术—结构：单件生产(unit production)、大量生产(mass production)、连续生产(process production)的对组织结构的不同影响；任务多变性(task variability)和问题可分析性(problem analyzability)在知识技术方面起着作用
环境—结构
11章组织与职务设计选择
1、机械式组织设计选择
职能型结构(functional structure)——职能优势
分部型结构(divisional structure)——大企业
2、有机式组织设计选择
简单结构(simple structure)——小企业
矩阵结构(matrix structure)——双重指挥链
网络结构(network structure)——与分部型结构相对照，灵活性强而控制力不足
3、职务设计(job design)：组合任务构成一项完整职务的方式
职务专业化（与劳动分工相联系）
职务轮换(job rotation)
职务扩大化(job enlargement)——扩大职务范围(job scope)
职务丰富化——增加职务深度(job depth)
工作团队(work team)：综合性工作团队(integrated work team)和自我管理型工作团队(self-managed work team)
4、职务特征模型(job characteristics model, JCM)
五个核心维度：技能多样性(skill variety)，任务同一性(task identify)，任务重要性(task significance)，自主性(autonomy)，反馈(feedback)
模型的寓意：激励潜力得分(MPS)，对员工动机、绩效和满意感的显著影响。

对管理者的的指导：合并任务，形成自然的工作单位，建立起员工和客户的直接联系，纵向扩展业务以增进主动权，开通反馈渠道
5、工作时间选择
压缩工作周(compressed work week)
弹性工作时间(flexible work time)
职务分担(job sharing)
应急工(contingent works)
电子通信(telecommuting)
6、全面质量管理与组织结构设计
组织扁平化：减少管理费用、拓展纵向交流
减少劳动分工：工作丰富化和跨专业界限的工作团队的更多使用
分权化：职权和职责下移，尽量接近于顾客
10章人力资源管理
1、人力资源规划(human resource planning)：将组织目标转化为需要那些人来完成这些目标。

人力资源规划过程：
评价现有人力资源，进行人力资源调查和职务分析(job analysis)，着手拟定职务说明书(job description)和职务规范(job specification)
预估将来需要的人力资源——取决于组织的目标和战略
制定面向未来的行动方案
2、甄选(selection process)
甄选的基础：甄选决策的预见结果、甄选手段的效度(validity)和信度(reliability)
甄选手段：申请表，笔试，工作抽样(work sampling)，测评中心(assessment centers)，面谈，履历调查，体格检查
3、定向(orientation)：进入职场
4、员工培训
员工的三种技能：技术技能，人际关系技能，解决问题技能
培训方法：在职培训，脱产培训，仿真培训(vestibule training)
5、绩效评估(performance appraisal)——人事决策的前提
绩效评估的方法：书面描述(written essays)，关键事件(critical incidents)，评分表(graphic rating scales)，行为定位评分法(behaviorally anchored rating scores)，多人比较（包括分组排序(group order ranking)，个体排序(individual ranking)，配对比较(paired comparison)），目标管理（指标）
将评价结果反馈给员工
6、职业发展
职业阶段模型——探索期，建立期，职业中期，职业后期，衰退期——树立实际职务预观(realistic job preview)
管理生涯成功要领：慎重选择第一项职务（靠近权力），做好工作，展现合于组织的正确形象，了解组织的权力结构，获得对组织资源（尤其是稀缺而重要的）的控制，让领导意识得到你的贡献及其重要性，不要在最初职务上停留太久，找个导师(mentor)，支持你的上司，愿意变换组织，考虑横向发展
7、劳资关系管理（集体讨价还价(collective bargaining)）——劳资契约的谈判、管理和解释
8、人力资源管理面临的问题：劳动力多样性，双职业夫妇(dual-career couples)，性骚扰(sexual harassment)
13章变革与创新的管理
1、变革(change)的力量
外部力量：新的竞争者，政府，技术，经济变化
内部力量：战略制定或修订，人员构成变化，新设备引进，员工态度
变革推动者(change agents)：管理者，内部职能专家，外部咨询人员
2、变革过程的两种不同观点：风平浪静Or急流险滩？
3、组织的惯性与变革的阻力
变革的阻力：已知变得不确定性，担心失去既得利益，认为变革不符合组织的目标和最佳利益的观点
降低阻力的策略：教育与沟通，参与决策，促进与支持，谈判，操纵与合作，强制
4、变革的三种类型：结构变革，技术变革，组织发展(organizational development, OD)
组织发展的方法：敏感性训练(sensitivity training)，调查反馈(survey feedback)，过程咨询(process consultation)，团队建设(team building)，组际发展(intergroup development)
5、变革中的新问题
组织文化变革：组织文化分析——明确向员工说明变革的必要性——任命新领导，发动一次组织重组——引用新的仪式和故事——改变人员甄选、社会化过程以及绩效评估和奖酬制度处理员工压力(stress)
6、推行全面质量管理（风平浪静观，持续渐进的改革）
结构：分权化、低纵向变异、低劳动分工、宽管理跨度、跨职能小组
技术：柔性流程、员工教育培训
人员：员工教育培训、支持性的绩效评估和奖酬制度
变革推动者：高层的有效领导
7、激发创新(innovation)
促进创新的三类因素
结构因素：有机式的结构、富足的保障资源、单位间的密切沟通
文化因素：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果、强调开放系统
人力资源因素：高培训和发展投入、高工作保障、有创造性的员工
第五篇领导
1、行为的基础：态度
组织行为学(organizational behavior)——解释和预测行为
态度(attitudes)——关于事物、人的评价性陈述
态度的三种成分：认知(cognitive component of an attitude)、情感(affective component of an attitude)、行为(behavioral component of an attitude) 员工与工作有关的态度：工作满意度(job satisfaction)，工作投入(job involvement)，组织承诺(organizational commitment)
态度调查(attitude surveys)
2、态度与一致性：认知失调(cognitive dissonance)理论——减小失调的愿望的影响因素有：
造成失调的因素的重要性
个体认为他对于这些因素的影响程度
失调可能隐含的后果和奖赏
3、个性(personality)特质——预测行为
控制点：外空型与内控型
权威主义(authoritarianism)
马基雅维利主义(machiavellianism)
自尊(self-esteem)
自我监控(self-monitoring)
冒险性
4、个性与工作的匹配——霍兰德职业个性类型。

协调性更高产生更高的员工满意度和更小的离职可能性
5、知觉(perception)
影响知觉的因素：主观因素、被观察的目标的特点、背景环境
归因理论(attribution theory)——判断来自个体对于给定行为归因于何种原因（内部还是外部）的解释：区别性、一致性、一贯性
基本归因错误(fundamental attribution error)：评价别人时低估外部因素的影响，高估内部或者个人因素的影响
自我服务偏见(self-serving bias)：评价自己时，将成功归因于内部，失败归因于外部
6、判断他人时常走的捷径
选择性接受(selectivity)
假设相似性(assumed similarity)
刻板印象(stereotyping)
晕轮效应(halo effect)
7、学习(learning)：由于经验而发生的相对长久的行为改变
操作性条件反射(operant conditioning)：行为结果是否得到强化决定行为是否重复
社会学习理论(social learning theory)——榜样对个体的影响
行为塑造(shaping behavior)：积极强化、消极强化、惩罚和忽视
15章群体与团队工作
1、群体
群体(group)可以定义为两个或两个以上的相互作用相互依赖的个体，为了某一个特定的目标而组成的集合体。

群体往往被划分为正式群体和非正式群体，典型的正式群体包括命令群体、交叉功能团队、自我管理团队、和任务小组等。

人们加入群体大多处于安全、地位、自尊、归属、权力、实现目标等需要。

群体处于不断变化的状态，标准的群体发展过程包括形成(forming)、震荡(storming)、规范化(norming)、执行(performing)和解体(adjourning)五个阶段。

基本的群体概念包括角色(roles)，规范(norms)和遵从，地位(status)，群体规模以及群体内聚力(group cohesiveness)。

决定群体绩效和满意度的主要因素：群体的外部环境、群体成员资源（个性和能力）、群体结构、群体运行过程、群体任务。

2、工作团队：高效率的群体
工作团队(work teams)是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的工作群体。

为什么采取工作团队？创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策速度，促进员工队伍多元化，提高绩效
高效团队的特征：清晰的目标，相关的技能，相互的信任，一致的承诺，良好的沟通，谈判技能，恰当的领导，内部支持和外部支持
3、团队与全面质量管理
TQM的精髓在于工作程序的改进，改建工作程序的特征就是员工参与，因而鼓励成立工作团队。

质量圈(quality circles)是另一个团队应用。

16章激励员工
1、动机
动机(motivation)可以被定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。

其中，努力、组织目标和需要(need)是三个关键要素。

动机过程：为满足的需要——紧张——驱力——寻求行为——需要满足——紧张解除
2、早期激励理论
马斯洛的需要层次(hierarchy of needs theory)：生理需要(physiological needs)，安全需要(safety needs)，社会需要(social needs)，尊重需要(esteem needs)，自我实现需要(self-actualization)，其中，生理需要和安全需要是低级需要，社会需要、尊重需要和自我实现需要是高级需要。

X理论(theory x)和Y理论(theory y)
激励——保健理论(motivation-hygiene theory)，满意和不满意的因素相区别
3、当代激励理论
三种需要理论(three-needs theory)：成就需要(need for achievement)，权力需要(need for power)，归属需要(need for affiliation)
目标设定理论(goal-setting)：个体的目标引导其活动
强化理论(reinforcement theory)：人的行为由外部因素控制，控制行为的因素是强化物
(reinforces)
公平理论(equity theory)：员工选择参照对象(referents)比较付出与所得
期望理论(expectancy theory)：搞清个人以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。

4、以期望理论综合当代激励理论
5、从理论到实践：关于激励员工的建议
认清个体差异
使人与职务相匹配
运用目标
确保个体认为目标是可以达到的
个别化奖励
奖励与绩效挂钩
检查公平性
不要忽视金钱因素
17章领导
1、领导者(leaders)是指那些能够影响他人并拥有管理权力的人。

2、特质理论(trait theories)，寻找领导者的特质：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识
3、行为理论(behavior theory)：通过训练使人们成为领导者
俄亥俄州立大学的研究：定规维度(initiating structure)和关怀维度(consideration)
密歇根大学的研究：员工导向的领导者与生产导向的领导者
管理方格论(managerial grid)：关怀人、关心生产的两个维度，区分了五种领导类型（频
发性、任务型、乡村俱乐部型、中庸之道型、团队型）
4、权变理论（一）
费德勒模型(Fiedler contingency model)：有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。

领导风格与生俱来，不能改变，它通过最难共事者问卷(least-preferred co-worker questionnaire, LPC)测量。

决定领导有效性的三种权变因素：领导者—成员关系(leader-member relations)，任务结构(task structure)，职位权力(position power)
LPC分数与三种权变因素的评估相匹配的程度决定了领导效果。

5、权变理论（二）
情境领导理论(situational leadership theory)：依靠下属的成熟度水平来选择正确的领导风格会取得领导的成功。

四种具体的领导风格：指示（高任务——低关系），推销（高任务——高关系），参与（低任务——高关系），授权（低任务——低关系）。

成熟度(maturity)：个体对于自己的直接行为负责人的能力和意愿，具体分为四个阶段。

领导风格和成熟度的匹配程度决定了组织的绩效。

6、权变理论（三）路径——目标理论和领导者参与模型
路径——目标理论：有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理障碍和危险从而使下属工作更容易。

另一方面，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。

领导者参与模型(leader participation model)：专制和参与的情景
7、最新的领导理论。