供应链管理的战略框架构建

供应链管理的战略
框架构建
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构建供应链管理的战略框架
供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争策略的吻合。

为此,公司必须利用四个主要的供应链驱动(Drivers)——库存、运输、设施和信息。

构建供应链管理的战略框架
战略吻合(Strategicfit)意味着竞争和供应链策略具有相同的目标,竞争策略所要满足的”客户优先”和供应链策略所要建立的”供应链能力”之间要保持一致。

实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。

供应链决策
成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。

而这些决策,又可分为供应链策略、计划与运作三个阶段,这三个阶段的决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。

在策略制定阶段,公司决定如何构造供应链,决定供应链的配置以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。

这些决策一般
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也称为”战略供应链决策”。

公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的运输模式以及将要使用的信息系统的类型。

公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。

在供应链配置确定之后,公司需要有相应的”供应链计划”,即制定一整套控制短期运作的运营政策。

供应链计划从预测市场需求开始,包括决定哪个地点供应那些市场,计划库存多少,是否外协制造,补货和库存政策,备货点设定及促销时间和规模等有关政策。

而”供应链运作”是根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策,其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。

在这一阶段,公司分派订单给库存或生产部门,设定订单完成日期,生成仓库提货清单,指定订单交付模式,设定交货时间表及发出补货订单。

由于供应链运作是短期决策,一般具有更小的需求不确定性。

因此,运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少,在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。

供应链流程管理
在供应链运作中,因为流程清楚地区分了供应链各成员组织的作
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用和责任,因此,”流程管理”成为供应链决策的重要内容。

供应链包括一系列流程,这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间,它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。

有两种不同的方式来观察发生在供应链中的流程。

◎周期的观点(Cycleview)
供应链中的流程被分成一系列的周期,每一个流程周期都发生在供应链中两个相邻组织的接口。

对于一个由供应商、制造商、分销商、零售商和客户组成的典型供应链,整个供应链流程可分为四个流程周期:客户订单周期、补货周期、制造周期和采购周期。

◎推／拉的观点(Push／Pullview)
从另外一角度分析,所有的供应链流程可分为两类———”拉式流程”与”推式流程”,这取决于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望。

前者从响应客户订单开始,在运作时需求是确定并已知的。

后者是从预测客户订单开始,在执行时需求是未知的,必须先做预测。

供应链中的推／拉边界(Push／pullboundary)是推式流程和拉
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式流程的分离点。

以DELL公司为例,其PC装配的起点就是推／拉边界。

在PC装配之前的所有流程都是推式流程,而装配流程及其之后的所有流程都始于响应客户订单,属拉式流程(见图二)。

推／拉的观点对制定有关供应链设计的战略决策非常有用,例如,供应链管理中延迟产品差异(Postpone)的策略就很好地体现了这一点———经过对产品设计流程的改进,使推／拉边界尽可能延后,便可有效解决大规模生产与大规模个性定制之间的矛盾,在充分利用规模经济的同时实现大量顾客化(Masscustomization)。

供应链与竞争策略公司的竞争策略定义了公司企图经过其产品和服务来满足的一组顾客需求。

例如Dell的订单制造模式,其竞争策略强调合理价格下的客户化和多品种,客户要等一周左右的时间才能得到她们的产品。

相比之下,另一些顾客则乐意到PC零售商处,在销售人员的帮助下,当天买回一台PC。

Dell的顾客经过在线采购,侧重的是品种和客户化。

因此,一个公司的竞争策略是基于客户需求的优先考虑来定义的。

为了执行公司的竞争策略,公司的价值链———从新产品开发、生产、分销、服务到财务、会计、信息、人事等公共职能都要发生作用,每个职能部门必须制定各自相应的策略。

因此,从价值链的角度看,包括传统的供应商、生产、物流、库存、运输、生产
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设施和信息传递决策在内的整体供应链策略必须与公司竞争策略相吻合。

为了进一步说明战略吻合的概念,仍以Dell计算机为例。

Dell 的”竞争策略”是以合理的价格提供多品种的客户化产品———顾客能从上千种可能的PC配置中作出选择。

而单纯就”供应链策略”而言,PC制造商可能有两种选择。

一方面,公司能够追求一个高效的供应链,经过限制种类和利用经济规模,把能力集中在生产低成本的PC上;另一方面,公司也能够有一个高度柔性的供应链,专长于生产种类繁多的产品,在这种情况下,其产品成本会比效率供应链中的成本更高。

两种供应链策略都是可行的,然而,却都不吻合Dell的竞争策略,而只有一个既强调柔性又具备响应速度的供应链策略才与Dell提供大量个性化产品的竞争策略更好地吻合。

这种战略吻合的思想还延伸到Dell其它职能的策略中,例如,新产品开发策略应当注重设计易于客户化的产品,包括设计多种产品的共同平台和使用通用零部件。

因此,为了取得战略吻合,一个公司必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段(Customersegments)的能力。

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四个主要的供应链驱动
供应链策略的目的是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与竞争策略的吻合。

为此,公司必须利用四个主要的供应链驱动(Drivers)——库存、运输、设施和信息。

对于每个驱动,供应链经理必须在效率和响应之间寻求平衡,四个驱动的联合作用决定了整个供应链的响应和效率。

多数公司都是先从竞争策略开始,然后决定其供应链策略。

供应链策略决定了供应链应当以怎样的效率和响应进行运作,供应链必须利用供应链驱动来达到供应链策略所规定的性能水平。

需要指出的是,这种从上至下的方式也不是绝正确,在许多情况下,四种驱动实际应用表明———有必要改变供应链策略甚至公司的竞争战略。

◎库存库存是一个重要的供应链驱动,因为改变库存政策能大大地改
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