集团公司与分公司HR角色扮演
HR在企业文化建设中扮演何种角色
HR在企业文化建设中扮演何种角色在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化已成为企业发展的核心竞争力之一。
一个积极、独特且富有凝聚力的企业文化能够吸引和留住优秀人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进企业的创新和发展。
而在企业文化的建设过程中，人力资源（HR）部门扮演着至关重要的角色。
首先，HR 是企业文化的倡导者。
他们需要深刻理解企业的使命、愿景和价值观，并将其准确地传达给每一位员工。
HR 可以通过组织各种培训、研讨会和团队建设活动，让员工深入了解企业文化的内涵和重要性。
例如，新员工入职培训就是一个很好的契机，HR 可以在这个阶段向新员工详细介绍企业的文化，帮助他们尽快融入企业。
此外，HR 还可以利用内部通讯、公告栏等渠道，不断强化企业文化的宣传，让企业文化深入人心。
其次，HR 是企业文化的践行者。
他们的行为和决策应该与企业文化保持一致，为员工树立榜样。
比如，在招聘过程中，HR 不仅要考察应聘者的专业能力，还要关注其价值观是否与企业相符。
如果招聘到与企业文化不合拍的员工，可能会给团队带来负面影响，甚至破坏企业文化的和谐氛围。
在绩效管理方面，HR 可以将企业文化的要素纳入考核指标，鼓励员工在工作中践行企业文化。
对于那些积极践行企业文化并取得良好业绩的员工，给予及时的表彰和奖励，从而激励更多的员工向他们学习。
再者，HR 是企业文化的诊断者。
他们需要敏锐地观察企业内部的文化现状，发现可能存在的问题和挑战。
例如，如果员工对企业的价值观缺乏认同，或者部门之间存在沟通不畅、协作困难等问题，HR 应该及时进行调查和分析，找出问题的根源。
通过员工满意度调查、离职面谈等方式，收集员工的意见和建议，为企业文化的改进提供依据。
同时，HR 还应该关注外部环境的变化，及时调整企业文化，以适应市场的需求和企业的发展战略。
然后，HR 是企业文化的变革推动者。
当企业面临战略转型或重大变革时，企业文化也需要相应地进行调整和更新。
HR 要积极参与到变革过程中，制定文化变革的策略和计划，并推动其实施。
HR部门员工在企业中的三大角色
HR部门员工在企业中的三大角色我们知道，在戏曲舞台上五彩缤纷的艺术脸谱给观众留下深刻难忘的印象。
这里我们借用脸谱一词，来展示HR部门员工在企业发展过程中应以何种形象扮演角色。
现实工作中人力资源部门员工的脸谱主要体现在企业的招聘、考核、薪酬、绩效、培训和发展战略规划、员工关系处理等等不同方面管理的表现力和影响力。
HR部门员工脸谱的状况如何，既关系到企业人才的引进和战略规划的实施，又直接涉及企业的持续快速发展。
为此，我们的编辑在本期专题中深入剖析了HR 部门员工脸谱角色定位，为新的一年HR员工工作做了一个从个体到整体的梳理，希望能够更好地促进企业既定目标的实现。
一、HR部门员工在企业管理中扮演着重要角色HR部门与HR工作人员日益成为现代企业中举足轻重的角色，这与其管理的本质有关，也与HR工作的重要性密不可分。
HR管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，确保企业战略目标的实现。
这其中，HR员工应扮演的角色是“主动发声”，而不是目前大多数企业HR所深陷的“被动发声”状态。
其表现为对企业HR规划没有预见性计划和方案，人员引进成为其他生产或职能部门需求的传递者；员工的晋升尤其是干部任免，也只是在后期进行简单审核。
这显然是不够的。
这就需要HR部门员工站在全局和战略高度，从人力资源管理、开发和使用的实际需要出发，对企业管理提出专业化建议，促进企业结构优化、员工能力提升和有效激励机制的建立。
如果HR部门员工在工作中能够扮演好这些角色，HR部门就真正成为了企业管理不可或缺的机构。
所以HR部门员工只有深入实际调研，掌握基础数据并进行客观分析和判断，提出的建议才能“掷地有声”。
二、HR部门员工在企业发展中扮演着关键角色HR管理的最终目的是通过制定科学合理的现代企业制度，促进企业的快速发展。
为此，HR部门经理要通过各自所承担的职能在企业发展中扮演好关键角色。
HR在企业文化建设中扮演什么角色
HR在企业文化建设中扮演什么角色在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化已成为企业发展的核心竞争力之一。
一个积极、健康、富有凝聚力的企业文化能够吸引和留住优秀人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进企业的创新和发展。
而在企业文化建设的过程中，人力资源（HR）部门扮演着至关重要的角色。
一、企业文化的定义与重要性企业文化是指企业在长期的生产经营活动中形成的价值观念、经营理念、团队精神、行为规范和企业形象等的总和。
它是企业的灵魂和精神支柱，能够影响员工的思维方式、行为习惯和工作态度。
一个良好的企业文化具有以下重要作用：1、增强企业的凝聚力和向心力。
优秀的企业文化能够让员工产生归属感和认同感，使他们愿意为企业的发展贡献自己的力量。
2、提高员工的工作积极性和创造力。
在积极向上的企业文化氛围中，员工能够充分发挥自己的潜力，不断创新和进取。
3、树立良好的企业形象。
独特而富有魅力的企业文化能够吸引客户、合作伙伴和社会公众的关注，提升企业的知名度和美誉度。
4、促进企业的可持续发展。
企业文化能够为企业提供长期的发展动力和方向，使企业在面对各种挑战和变化时保持稳定和持续发展。
二、HR 在企业文化建设中的角色1、企业文化的倡导者和推动者HR 部门应当成为企业文化的倡导者，积极向员工宣传和推广企业的价值观和理念。
通过组织培训、讲座、内部刊物等形式，让员工深入了解企业文化的内涵和重要性。
同时，HR 还要推动企业文化的落地和实施，制定相应的规章制度和激励措施，确保企业文化能够贯穿于企业的各项工作中。
例如，在招聘环节，HR 可以将企业文化作为筛选人才的重要标准之一，选择那些与企业价值观相契合的候选人。
在新员工入职培训中，重点介绍企业文化，让新员工尽快融入企业的文化氛围。
2、员工行为的引导者和规范者企业文化最终要体现在员工的行为上，HR 部门有责任引导和规范员工的行为，使其符合企业文化的要求。
制定员工行为准则和职业道德规范，明确员工在工作中的行为标准和底线。
HR在企业的不同阶段分别承担的角色？
【HR在企业的不同阶段，分别承担着怎样的角色？】曾与许多HR讨论过这样一个问题，HR在企业里究竟扮演着什么样的角色。
几乎百分之百的HR一致认为，至少，HR不像传说中的那么重要。
不管我们承认与否，对于企业而言，最重要是要生存下去，有钱才有明天。
因此，市场部、财务部的地位永远是高高在上的。
至于人力资源部，那是企业活下来了，需要持续成长时，需要分配资源时，需要培养再生力量时，才被得以重视。
因此，HR要找好自己的定位，诊脉自己所在的企业处在一个什么样的时期，再认清自己的角色，发挥自己的价值。
有调查机构将组织成长分为创业成长期、机会成长期、系统成长期、分业成长期和整合成长期。
各个不同的发展阶段各有特点，HR需要承担的角色定位也不相同。
第一阶段：创业期01帮助企业摆脱生存危机在企业成长的第一个阶段，也就是企业的创业期。
企业在商业模式上没有定性，尚未完全摆脱生存的危机，生存策略也在不断探索，所以需要依靠创意产品和市场试错，通过商业模式的创新和完善来实现经营的突破。
笔者在刚刚创业时，许多HR前来应聘，进来就和我讲一大堆战略发展、风投项目，虽然我知道这些非常重要，但是我当时只是一心为了让企业活下来，根本无暇顾及这么高大上的东西。
当时的我对创业阶段的人力资源管理工作只有最基本的要求：不需要太专业的管理职能，只要综合行政和人事服务职能，通过日常的考勤、社保、劳动关系的维护来履行人事管理职能；招募合适的人才最为重要，这里的人才不是指业内一流人才，因为这个阶段的小企业根本养不起这类人才，我只需要能够对商业模式、市场，甚至企业生存起到推动作用的关键性人才；成本导向，所有的人力资源管理职能都脱离不了成本的限制，甚至因为成本原因，都不会有专人负责人力资源，而是由综合性“大管家”角色来履行职责；提供稳定的后方支持，为一线市场人员提供一切所需的配套保障服务；注重组织凝聚力的打造和组织氛围的构建，虽然创业企业都是个人主义导向，但是在匮乏的物质基础下，唯有利用企业精神和价值观的力量，才能够支撑创业团队走出迷惑，赢得市场和生存。
hr这个角色究竟该如何演绎
HR要成为老板的战略伙伴 天强（中国）管理顾问有限公司咨询师 阎军 讨论这个问题的关键首先要明确人力资源管理开发与企业经营战略的关系，或者说除了了解人力资源管理的内涵外，对人力资源的外延我们也要有深刻认识。
实际上，在中国绝大多数企业中人力资源管理往往与企业战略联系不大，即使有联系也是在战略形成后的执行阶段。
HR这个角色究竟该如何演绎？让我们来看一个例子：联想公司的管理三要素是"建班子、定战略、带队伍"，其中"带队伍"是核心内容。
"带队伍"最重要的就是培育和树立企业、员工共同的价值观。
价值观是一种无形的东西，它主要体现在一些可观察的行为上，比如一个人的知识、技能、态度和倾向，这些构成了价值观的基础。
联想创新的构建了"企业价值观行为体现"与"工作绩效"双因素的人才激励模型，取得了巨大成功。
而以上提到的"企业价值"、"企业价值观行为体现"、"工作绩效"等，都是HR给企业带来的变化。
所以说，HR要成为老板的战略伙伴，人力资源管理要成为企业的战略管理工具。
只有如此才能调动全体员工积极性，发挥各岗位优势，从而提高公司绩效，实现股东价值最大化。
这就进而要求HR以战略伙伴的身份动态地、多方面地、持续地参与企业战略的形成与执行和评价、控制过程。
HR要在适当时期发挥适当作用 奇正软件系统有限公司行政人事部经理 宋利 HR的工作由事务性工作、管理性工作和开发性工作三部分组成，它们在不同公司的不同时期，所发挥的作用也不同。
比如以前有劳资部门负责核算工资，虽然投入大量的人力、财力，但基本上只停留在事务性工作范畴；而现在大部分公司都采取了更为先进合理的薪酬管理，能够不断挖掘员工新的潜力。
例如：前两年流行的"股票期权"，就是企业开发新的奖励制度而融合到公司的薪酬管理中。
人力资源HR承担的四个角色-
人力资源HR承担的四个角色作为HR, 为自己定一下位, 看清楚自己在企业处于什么样的位置, 哪些事情是自己该做的, 哪些事情不该做, 看看自己有没有偏离自己的角色。
很多HR从业者, 从不关心自己的角色定位, 要么不能认清自己的角色, 产生角色错位, 要么做了本不该自己做的事情, 产生角色越位, 最后在不停的摩擦和抱怨中结束自己的职业生涯。
HR的角色分析「案例」小何的HR角色定位小何是公司新招进去的人力资源部的经理, 老总期望小何能给公司设计一套完整的绩效考核方案。
为了公司的绩效考核, 小何真是费了好大的功夫, 加班加点, 终于设计出了一套完美的绩效考核整套方案, 可是各部门经理都为绩效考核的指标设计头疼, 因为各部门都对绩效考核不是很懂, 以前公司也没有弄过绩效考核。
又因为这次的绩效考核是老总亲自盯的, 各部门只好都来找小何了, 推说绩效考核本来是人力资源部的事情, 应该由人力资源部全权负责。
小何出于好心, 干脆好人做到底, 帮全公司把绩效考核的指标全定了, 考核也帮助各部门评分。
可是等到绩效考核结果出来的时候, 员工投诉的, 抱怨的比比皆是, 还有不少人因为对绩效考核不满而离职。
老总也责怪小何没有做好绩效考核。
小何傻眼了, 想不通这到底是那里出的错呢？其实, 要成为一个真正专业的HR其实并不容易, 就象一个出色的演员一样, 该演什么角色, 你就得每一个表情, 每一个神态都演绎得活灵活现。
案例中的小何就是因为没有弄清楚自己的角色, 错误的把自己定位成了绩效考核的实施者了, 绩效考核本来是应该由各业务部门来实施的, HR只负责政策、方案的把握, 至于如何设计指标, 评分, HR应该给予各业务部门培训, 解答, 做好绩效考核专业咨询者这个角色就可以了, 而不是越出自己的位置帮别人把绩效考核的指标也给设计了。
人力资源承担着四个角色, 分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。
这四个角色无论在任何一个企业, HR都离不开它们。
人力资源管理-人力资源部扮演何种角色
人力资源部扮演何种角色人力资源部在企业中要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要有4个方面，具体内容如下。
企业战略伙伴人力资源部是企业战略决策的主动参与者，并需将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。
这就要求人力资源部做到如下3点，具体内容见下图1-3。
图1-3对人力资源部的3点要求HR管理专家人力资源部作为企业人力资源工作的主管部门，是企业各部门人事活动的参谋者，应能运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询，以此提高企业人力资源开发与管理的有效性。
如运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源举措、流程和方案，并持续改进其有效性，这样既提高了工作效率又降低了工作成本，还能提高人力资源部在企业的影响力。
员工的服务者人力资源管理工作者要具有平衡企业各方利益的能力。
一方面要站在股东的角度思考问题，提出解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资矛盾；另一方面要站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，即将人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等基础工作做好，善于观察和发现员工的需求，及时帮助员工解决困难，帮助企业创造一个稳定的工作氛围和科学的管理体系。
企业变革推动者企业在激烈的竞争中需及时进行有效的变革，以求在竞争中占据有利位置。
人力资源部需运用科学有效的管理工具、方法，帮助企业进行变革，逐步进入规范化、科学化管理。
下图1-4是对这一内容的补充说明。
图1-4企业变革各级人力资源从业者只有通过不懈的努力与磨练，在管理实践中不断调整自我的角色状态，才能在未来的企业中更加游刃有余，并作为企业的战略合作伙伴，不断助力企业、员工的成长与发展！。
HR在企业中扮演的角色
HR在企业中扮演的角色当今社会人力资源的重要性毫无疑问决定了企业管理的重要性。
和过去传统观念中的人事管理不同，HR的职能发生彻底的转变，从过去的以职能为导向到现在的以战略为导向；从过去的行政管理者到现在的咨询者等等，HR的“脸谱”在前进中不断变换。
那么，HR在企业中究竟应扮演什么角色呢？1.公司的战略伙伴。
人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，HR经理应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。
比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。
不管企业快速发展过程、国际化过程、还是调整新结构，HR都要站在老总的高度看事情。
2、行政管理专家。
档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求HR 细致、有耐心。
3、人力资源管理领域的技术专家。
比如什么招聘手段较有效？招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么？北京、上海同样领域的薪资水平如何？培训手法110多种，哪种方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。
4、内、外部关系的公关高手。
对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。
HR如何在企业人才战略中扮演重要角色
HR如何在企业人才战略中扮演重要角色在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于其人才的质量和能力。
人才已成为企业最宝贵的资产之一，而 HR 作为企业中专门负责管理人力资源的部门，在制定和实施企业人才战略方面扮演着至关重要的角色。
那么，HR 究竟如何才能在企业人才战略中发挥重要作用呢？首先，HR 要成为企业人才战略的规划者。
这意味着 HR 不能仅仅局限于日常的招聘、培训和绩效管理等事务性工作，而要站在企业战略的高度，深入了解企业的长期发展目标、业务需求和市场竞争态势。
通过与高层领导的密切沟通和合作，HR 能够明确企业未来所需的人才类型、数量和技能要求，并据此制定出具有前瞻性和适应性的人才战略规划。
比如，如果企业计划在未来几年内拓展新的业务领域，HR 就要提前预测该领域所需的专业人才，并制定相应的招聘和培养计划。
同时，HR 还需要考虑到市场变化和技术创新对人才需求的影响，及时调整人才战略规划，以确保企业始终拥有足够的人才储备来支持业务的发展。
其次，HR 要成为优秀人才的招聘者和选拔者。
招聘和选拔合适的人才是企业人才战略的关键环节，而HR 在这一过程中起着主导作用。
为了吸引到优秀的人才，HR 不仅要了解市场上的人才供求情况，还要熟悉各种招聘渠道和工具，并能够根据企业的需求和特点，制定出有效的招聘策略。
在招聘过程中，HR 要通过严格的筛选和评估流程，选拔出那些不仅具备所需的专业知识和技能，而且具有良好的职业素养、团队合作精神和创新能力的人才。
同时，HR 还要注重候选人与企业价值观的匹配度，确保招聘进来的人才能够认同和融入企业的文化。
此外，为了提高招聘的效率和质量，HR 还可以采用一些先进的招聘技术和方法，如人才测评、背景调查和结构化面试等。
通过这些手段，HR 能够更准确地评估候选人的能力和潜力，从而为企业选拔出真正优秀的人才。
HR 还要成为人才的培养者和开发者。
企业的发展离不开员工的成长和进步，因此 HR 要承担起培养和开发人才的重要责任。
HR在企业文化建设中扮演什么样的角色
HR在企业文化建设中扮演什么样的角色在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化已成为企业成功的关键因素之一。
一个积极、独特且深入人心的企业文化，能够吸引和留住优秀人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，增强企业的凝聚力和竞争力。
而在企业文化的建设过程中，人力资源（HR）部门扮演着至关重要的角色。
一、企业文化的塑造者HR 是企业文化的最初塑造者之一。
在企业创立之初，HR 就需要参与到企业价值观、使命和愿景的制定中。
他们通过与高层管理团队的沟通和合作，深入了解企业的战略目标和发展方向，从而将这些理念转化为具体的文化元素。
例如，确定企业所倡导的行为准则、工作方式和团队合作模式等。
在这个过程中，HR 要充分考虑企业的行业特点、市场定位以及员工的需求和期望。
他们需要用清晰、简洁且富有感染力的语言来表达企业文化，使其易于理解和接受。
同时，HR 还负责将企业文化融入到招聘流程中，确保新员工在入职前就对企业的文化有初步的认识和认同。
二、文化传播的推动者企业文化的传播是一个持续的过程，而 HR 在其中起着关键的推动作用。
他们通过各种渠道和方式，将企业文化传递给每一位员工。
新员工入职培训是 HR 传播企业文化的重要途径之一。
在培训中，HR 详细介绍企业的历史、价值观、规章制度等，帮助新员工尽快适应企业环境，融入企业文化。
此外，HR 还会组织定期的内部培训和团队建设活动，强化员工对企业文化的理解和认同。
HR 也会利用内部沟通平台，如邮件、公告栏、企业社交媒体等，发布与企业文化相关的信息和故事。
他们鼓励员工分享自己在工作中践行企业文化的经历和感受，形成良好的文化氛围。
同时，HR 还会与各部门负责人合作，将企业文化纳入日常的工作沟通和绩效评估中，使文化的传播不仅仅停留在口号上，而是真正落实到员工的日常行为中。
三、员工行为的引导者企业文化的落地需要员工的实际行动来体现，而 HR 则是员工行为的引导者。
他们通过制定和执行人力资源政策，激励员工遵循企业文化的要求。
人力资源管理角色扮演法
人力资源管理角色扮演法嘿，朋友！咱今儿来聊聊人力资源管理中的角色扮演法。
您想想，这就好比一场精彩的舞台剧。
舞台上，每个演员都有自己的角色和任务，他们得按照剧本好好演，才能呈现出一场完美的演出。
人力资源管理里的角色扮演法也是这么个道理。
比如说招聘，那招聘官就是主角，应聘者就是配角。
招聘官得拿出专业的架势，判断应聘者是不是适合岗位，这就像在舞台上，主角得把控全局，引导剧情发展。
要是招聘官没看准人，那这出戏可就演砸啦！再说说培训。
新员工就像初登舞台的新手演员，老员工就是经验丰富的前辈。
通过角色扮演，新员工能更快地理解工作流程和角色要求，就像新手演员跟着前辈学演戏，能迅速成长起来。
这难道不好吗？绩效评估的时候，员工是演员，上司是观众。
演员的表现怎么样，观众心里有数。
通过角色扮演，上司能更清楚地看到员工在不同情境下的应对能力，这不比单纯看报表直观得多？而且啊，这角色扮演法还能解决不少实际问题。
比如员工之间沟通不畅，通过模拟工作中的交流场景，让他们换位思考，不就能减少误会，提高合作效率啦？这就好像原本各演各的演员，通过一起排练，找到了默契。
还有啊，要是员工对公司的规章制度不理解，来一场角色扮演，让他们亲身体验违反规定的后果，那可比单纯说教有用多了！这就跟演员亲身经历了角色的挫折，才能更深刻地理解剧情一样。
您说，这角色扮演法是不是特别妙？它就像一把神奇的钥匙，能打开人力资源管理的很多扇门。
能让招聘更精准，培训更有效，评估更全面，还能促进团队合作，增强员工对规章制度的理解。
所以啊，咱们做人力资源管理的，可得好好利用这角色扮演法，让咱们的“舞台”更加精彩，让咱们的“演员”都能发挥出最佳水平，您说是不是这个理儿？。
【人力资源】HR管理者在工作中扮演的角色精编版
HR管理者在工作中扮演的角色人力资源是企业发展的核心，人力资源在现代企业中的作用日趋重要，更多的企业将人力资源部定位于企业未来发展的战略地位的部门。
人力资源部的工作要有战略高度，可更要着眼于实际工作中，如果最基本的基础工作没有做好，未来的战略工作将无从做起。
人力资源部主管在人力资源的各模块工作中，要明确自己与各职能部门之间的关系，什么工作是自己的，什么工作是各职能部门主管要做的。
不能只要与人力资源相关的工作都揽下，要与各职能部门之间做好合作、指导、交流与服务工作。
结合本人的工作体会，对人力资源工作中的几个主要模块进行对照分析。
1 、工作分析工作分析是公司人力资源工作的基础与前提，是人力资源中的原始资料。
做好工作分析，有利于其他工作的顺利开展。
在工作分析的模块中，人力资源主管并不是工作分析的专家，不能全包全揽。
对于这项工作，人力资源主管的主要职责是对工作分析的写作方式、写作要求、写作范围、写作技巧进行说明，并对各职能部门主管进行培训，协助他们进行工作分析调查。
各职能部门主管，也要全心投入到这项工作之中。
要明白工作分析不是人力资源部的工作，这项工作做好后，对自己今后的工作有实际指导作用。
在这项工作中，各部门主管的主要职责是依本岗位实际情况作出客观描述，并指导部门各岗位作出工作内容的客观评价。
在工作分析的工作过程中，现场主管起着执行实施的角色，并提供事实依据。
而人力资源主管则依现场主管提供的事实进行分析，收集与整理，并编写出相关之信息。
工作分析的最终的定稿之核定权，由各职能部门主管核定，人力资源部门只能提供相关之专业性建议，最终与职能部门确定，成为公司之完整的工作分析说明书。
2 、人力资源计划人力资源计划是依公司发展情况，为满足企业目前及未来发展的工作人力需求进行一项规划工作，为公司可持续发展提供补给与前期储备。
人力资源主管依公司总体方针，作出公司的人力需求的总体规划方案，并将方案与各职能部门主管沟通协商，在此基础上由各部门主管再依部门的情况，作出部门的实际人力资源计划。
第四讲 辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作
第4讲辞退时ＨＲ应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作【本讲重点】ＨＲ应扮演的角色决定去留因素辞退的前期工作辞退原则ＨＲ应扮演的角色图4－1 ＨＲ（人力资源经理）应扮演的角色当公司高层领导做出辞退某位员工的决定之后，人力资源部经理主要的工作就是审核该员工的实际工作绩效是否达标，有没有通过考评，此外总经理的裁员决定也可能来源于公司的企业文化。
总之，作为人力资源部经理，对于公司高层领导做出的根本性决策应知道如何正确地贯彻。
在实际辞退员工的工作中，人力资源部经理经常要扮演杀手、仲裁者和平衡者这三类的角色。
1．杀手杀手的意义在于人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定想方设法将某位或某些员工辞退，而不管身为人力资源部经理的实际想法如何。
实际工作中很可能会出现这样的情况：面对总经理的裁员决定，人力资源部经理认为有所不妥，这时人力资源部经理可能会拿出确实的依据来证明或解释这位员工的情况，试图以此来改变上层的决定，但是很可能会遭到拒绝。
这时，很多人力资源部经理都会感觉困惑和委屈，其实，大可不必如此。
作为一名人力资源部经理，首先要明确自己的工作定位，在任何情况下，人力资源部经理都要服从公司高层领导的战略决定，因为人力资源部经理是总经理的战略伙伴。
当人力资源部经理服从总经理决策时，人力资源部经理在辞退员工工作中扮演的就是杀手角色。
决定让某个员工离开公司，在较多情况下公司高层领导对于那些没有做到战略定位的人力资源部经理是保密的。
人力资源部经理如果想避免成为被迫杀手，那就要积极与公司的上层领导进行同步思维，公司上层领导最关心的是公司的战略和核心竞争力。
人力资源部经理经营的是人力资本，所以，人力资源部经理要学会与公司上层领导保持经常性的沟通。
此外，如果你充当了杀手，一定要对被辞退员工依法进行相应的安抚和补偿。
2．仲裁者有的公司比较民主，例如一些较好的外资企业，这些公司的总经理一般是外籍人士，他对中国的法律法规的了解程度不如人力资源部经理。
人力资源角色扮演
人力资源角色扮演2008-2-17 13:15:00文：黑衣骑士角色意识，是人在社会生活里不停更换的过程。
无论是说在家里扮演丈夫、儿子、父亲，还是在企业里扮演操作工、车间主任、部门经理，或是企业老总，都面临着角色扮演的问题。
作为人力资源管理者，也同样面临这样的艰巨问题。
说问题艰巨，是因为人力资源管理要接触企业的方方面面，层面比较多，工作内容接触的人比较复杂，工作事件又无奇不有，对人力资源管理者的挑战，可谓“前所未有”，不确定因素在人力资源管理当中实在太多了。
在人力资源管理中，常常认为企业人力资源已经从事务性管理，转移到了战略性管理阶段。
这是研究领域的问题，在实际企业层面上，人力资源管理还停留在事务性阶段，甚至还要低级的阶段。
企业的经营，人力资源难以有机会参与，企业的财务管理，人力资源更是被看做外人，营销管理等都是一样的，拒人力资源管理于门外。
不仅仅使得人力资源管理，没有真正意义上把人当作资源，更没有可能把人当作资源来开发。
要开发人才资源、开发人力资本，首先就是要在对人、对人才了解的基础上。
曾经在一家企业做人力资源总监，到基层了解企业员工思想动态，和员工交谈，交谈的话传到了企业业主的耳朵里，业主就认为影响了企业的利益，要求不许说话，而不说话，作为人力资源管理怎么能够了解到企业内部不同的声音，又怎么能够制定和进行企业人力资源开发呢？不掌握员工思想、心理动态，怎么能够把握员工脉搏呢？与员工交谈，只是知道维护企业主的利益，忽略员工的利益需求和内心真实的想法，也就没有交谈了解的必要了。
只有和员工进行心灵的沟通交流，才有可能获取员工的真实想法，这样的交流，一定要平等的，不可以居高临下，咄咄逼人。
只有让员工产生了认同感，不产生距离感以后，员工才有可能把自己的心里真实想法告诉你，才有可能把企业的人心向背问题找出来，否则，就不能够做出对企业有利的决策。
后来这样的交流与谈话都被终止了，人力资源工作的开展能够有什么结果呢？这样也说明了作为人力资源管理者的行为很大程度上受业主的行为影响。
HR扮演角色
HR扮演角色一、于老板而言，HR应扮演决策参谋、政策实施者、变革推动者1. 决策参谋能手。
要当个决策参谋能手，至少但不限于深入了解以下内容：（1）老板的性格特点及价值理念。
（2）企业的发展战略及企业文化。
（3）公司业务及内外部环境，包括优势和劣势。
（4）公司人才队伍现状以及管理中存在的问题。
（5）对公司关键核心人物的深度认知。
（6）员工队伍不同群体之间的特点和诉求。
（7）以上6个内容彼此之间存在的联系。
2. 政策实施能手。
要当个政策实施能手，至少但不限于具备以下条件：（1）正确、全面理解老板推行政策的目和意义。
（2）清楚公司现状以及政策实施的阻力所在。
（3）详细解读政策，制定周详的实施步骤。
（4）擅于制造舆论导向，为政策顺利实施做铺垫。
（5）制定风险防控预案，并进行推演。
（6）具备让不同群体都能理解政策的能力。
（7）政策实施过程中问题的收集及改进。
（8）具备政策实施效果评估的能力。
3. 变革推动能手。
要当个政策实施能手，至少但不限于具备以下条件：（1）认真分析变革利弊，扬利抑弊。
（2）清楚变革推动的核心力量情况，擅于利用。
（3）采取措施避免群体事件发生，即使发生也能从容应对。
（4）具备及时掌握、感召和引导员工队伍思想动态的能力。
（5）擅于选择有利时机发动团队的能力。
（6）擅于团结大多数的能力。
（7）变革过程中问题的收集、反馈和处理的能力。
（8）阶段性成果总结展示的能力。
二、于中层而言，HR应扮演合作伙伴、管理协助者、业绩推动者1. 合作伙伴。
要做个优秀的合作伙伴，至少但不限于以下条件：（1）全面了解部门的业务、队伍、业绩、工作习惯。
（2）与部门核心人员建立良好的工作关系，甚至私人关系，由此构建相互信任的伙伴关系。
（3）在人力资源分配上秉承公平公正公开的态度。
（4）定期不定期调研了解部门存在的矛盾和问题。
2. 管理协助者。
要做个优秀的管理协助者，至少但不限于以下条件：（1）要给部门核心人员灌输HR管理理念，并逐步树立其HR管理思维。
角色扮演面试题目
角色扮演面试题目尊敬的面试官，我在此准备好应对角色扮演面试题目。
以下是我认为可能的一些题目，以及我对于每个题目的解答。
1. 面试官：你是一位刚刚在大学毕业的职场新人，来参加一家知名企业的面试。
请你扮演一个自信、有抱负的角色，并向面试官自我介绍。
我：非常感谢您提供这个机会。
我叫XX，我于今年刚刚从XX大学毕业，专业是市场营销。
我有很高的自信，想要在职场中追求卓越的表现。
我对于市场营销领域有着浓厚的兴趣，并且在大学期间参与了多项实践活动，如市场调研和品牌推广。
我相信我的知识和经验能够为贵公司带来创新和增长。
2. 面试官：你被任命为某大型企业的团队负责人，请你扮演这个角色，为团队成员们制定一个年度目标并解释如何实现它。
我：作为团队负责人，我的年度目标是将团队的绩效提升至新的高度。
我将会与团队成员合作，制定清晰的目标，并确保每个成员都理解这个目标的重要性。
我们将拟定详细的工作计划，分解目标为可操作的步骤，并设立明确的时间表。
我会鼓励团队成员发挥自己的特长和创造力，同时提供支持和指导，确保他们能够完成任务。
通过定期的团队会议和个人反馈，我们将不断调整和改进我们的工作，以实现年度目标。
3. 面试官：请你扮演一位顾问，为一个正在面临困境的企业提供建议。
我：首先，我会认真分析企业当前的困境，并了解背后的原因。
然后，我会与企业的核心团队合作，共同制定解决方案。
我会提供专业的建议，包括市场调研、竞争分析和运营优化等方面的内容。
我会鼓励企业在数字化转型方面迈出关键一步，并利用新技术来改进业务流程。
同时，我会建议企业与合适的合作伙伴合作，以加强竞争力并找到新的增长点。
最重要的是，我会帮助企业建立一个可持续发展的战略，以应对未来的变化和挑战。
4. 面试官：你是一家餐厅的店长，面临餐厅业绩下滑的问题。
请你扮演店长的角色，提出解决方案。
我：为了应对餐厅业绩下滑的问题，我会采取一系列措施。
首先，我会进行全面的市场调研，了解竞争对手和当前行业趋势。
HR管理者应该扮演怎么的角色
HR管理者应该扮演怎么的角色HR管理者应该扮演怎么的角色书荣、想发展新业务的时候，能够从人力资源战略层面提供决策参考意见。
3、讲经营成本的时候，能够从人力资源成本方面提供参考建议。
4、讲经营问题的时候，有人能讲出这其中哪些人的哪些行为和问题可能导致绩效不好。
5、讲组织气氛的时候，有人能告诉他员工目前普遍对公司的感受和期望。
HR管理者扮演角色一：人力资源专家这里所讲的人力资源专家，并不是人力资源专业毕业、有人力资源资格证书的意思，而是了解人力资源领域的相关形式和做法，懂得从人力资源角度提出解决企业问题发展的思路和措施，不是技术问题，而是思维和思路问题。
比方，企业推出一款新产品，但是销量一直不好，产品经理觉得是销售策略不行，销售经理觉得是产品经理的产品做得不好卖，人力资源经理了解了情况以后的结论是，销售策略没问题，产品也挺好，销量不好的真正原因是，奖励政策不感动人，销售经理和产品经理都没有意识到，新产品的销售形式跟原来有所不同，应该换一种奖励政策。
这个例子就讲明，面对企业管理的同一个现象，HR 管理者要有本人的视角和思维方式，要能够从本人的角度提出办法和措施。
HR管理者扮演角色二：变革推动者变革并不是仅仅指人力资源领域的变革，组织中的任何一项变革，最终都是落实到人身上去完成的，HR需要从人力资源工作角度想法推动组织的各项变革和发展。
而如今，很多HR是被组织的变革推着走。
比方，企业要在将来五年经营规模翻一番，销售部门想的是多招销售，生产部门想的是增加生产线，研发部门想的多出新产品，人力资源部门想什么呢，就想多给大家招点人吗，那显然不行，HR管理者会发现，在现有的管控形式下，假如人数翻番，可能是管不过来的，反而增加了管理成本，更不一定会提升经营业绩。
所以HR管理者想的应该是，管控形式和组织机构是不是要换换，比我们大一倍的公司，架构是怎样设计的，会增加哪些新的岗位和人员，能否有些工作是要外包的不应该本人招聘人员来做?这些，都是HR管理者应该考虑到的。
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集团公司与分公司HR角色扮演2007-10-02源自:《人力资本》推荐：此朱非彼猪网友评论0 条进入视频教程从总部来的人总是西服革履，拿着望远镜观察分公司员工。
在基层员工眼里，总部来的人是婆婆，话多事多主意多。
在地区、职能、产品构建的矩阵网里，无论你是“高高在上”的总部HR，还是遭遇遥控的基层HR，都难免有困在网中央的时候。
在“2003人力资本论坛”专门组织的讨论中，ABB中国副部裁韩愉、大连实德集团人力资源总监肖健、原西门子中国人力资源经理谢克海，就“集团公司与分公司HR角色扮演”主题与在座数十位HR进行了热烈的交流与讨论。
集权还是分权谈到集团公司与分公司的潜在矛盾，ABB中国主管人力资源的副总韩愉曾在厦门、上海分公司、合资公司、总部都呆过，他坦言自己受过夹板气，深知个中滋昧。
“集团公与分公司HR角色定位往往取决于不同行业性质。
”韩愉把国内公司大体分为两类：工业化公司和知识化公司。
工业化公司属于劳动密集型，注重规模经济，总部HR往往要CARE到每个员工。
而知识化公司业务单元比较小，以客户为导向，HR更多是提供顾问式服务，进行组织诊断，提供解决方案，改善绩效，维持和保护核心能力。
HR角色也转化为外部专家角色，其服务对象和目标都与工业化公司HR不一样。
集权还是分权，休现在不同的解决方案上。
韩愉列举了三种HR解决方案（如图1、2、3），第一种是无论客户A还是客户B，都提供相同的解决方案，总部HR负责所有分公司HR管理；第二种是支持部门权力下放，由客户人客户B单独定制方案，这样各干各的，容易出现重复，如ABB合资公司和总部刊登招聘广告，不约而同出现在一张报纸的不同版面，资源显然没有协调好。
第三种是将人员集中，定做相应解决方案。
无论集权还是分权，总部HR的角色定位是服务于员工和直线经理和各个分公司，应该目光长远，着眼未来。
抓大还须放小大连实德集团是拥有多个产业实体的综合民营企业集团，拥有子公司20多家，员工5500人，在以化学建材为核心的基础上形成？七大产业格局，四大区域。
集团从集权逐渐走向分权，实行区域化管理，HR 必须变革先行。
总部HR一一人力资源总监肖健的困惑也随之而来：按产业分设限，分公司总经理对下设HR角色定位不准；职能与区域化的交叉运做申，集团HR与区域HR如何准确。
在集团权力下放过程中，如何实现平稳过渡？肖健的困惑很有代表性，无论是集团HR还是区域限，都要清楚自己的角色定位。
HR要从事务型管理转向业务伙伴，然而两者不是相减，而是应该相加，HR在继续工资、社保等事务性工作的同时，要加大限的战略影响，帮助业务部门实现战略目标。
原西门手人力资源经理谢克海再次重申HR的角色定位。
“员工或直线经理来找你，不是因为HR的权力，而是因为HR的专业知识，这样，才说明HR向战略伙伴迈近了一步。
”谢克海列举了三种HR部门组织结构（如图4、5、6），第一种是分成若干组或专员，如招聘、薪酬福利、培训等。
这种组织结构优点是专业性强，缺点是找其中一个人解决不了全部问题，客户觉得不方便。
第二种是把HR分成两组，一组负责招聘、培训、工资福利，事一组负责咨询，这种结构有利于HR扩大战略影响，以咨询为导向，一张脸面对客户，缺点是很难开发新产品。
第三种是基于第二种结构，增加研发力量，集中开发核心流程和核心工具。
谢克海认为核心工具/流程是集团的DNA，是文化的载体。
集团HR应该集中力量设计开发核心工具和流程，并培训分公司人员协助实施，进行监督检查。
具体来看，集团HR应重点关注：高级经理的管理；制定薪酬福利基本原则和体系并指导下属公司；公司核心管理培训课程；统一招聘形象管理；下属公司人力资源部职能设置及人力资源经理的选拔、培养、考评及监督；人力资源的核心项目等。
明确了孰轻孰重，HR也就能收放自如了。
专家答疑分公司HR受双重领导，如何降低管理成本？问：我是一家股份制公司HR，我们公司的结构和大连实德基本上差不多，这种架构导致的结果是，分公司（或区域）人力资源部既要受本公司经理的管理还要受垂直业务经理的管理。
也就是说，他既要对分公司总经理负责，又要对总公司人力资源总监负责，怎样权衡他们之间的关系，降低管理成本？另外，总公司在外地设立了分公司或办事处，如何处理这种地域性差异管理，如地域间人才流动，不同城市生活水平不一样，怎么合理安排薪酬？韩愉：要看你的公司是紧密型还是松散型。
比如西门子中国就是西门子百分之百拥有，管理起来比较容易，可以高可以低，可以严可以宽。
但如果公司是关联公司，很多人占有股份，如联盟等，他们合作较弱，HR工作要了解他们的需求。
是放权还是集权，出主意还是出决定。
更多要看几方面问题。
一是符合客户要求，对所在行业、地区、背景要了解清楚。
第二，要有竞争性。
第三，要考虑人家的优先等级。
我们面临的是全国市场，所以公司决定走向全国的话，你派人到上海去，你就要付出上海的代价。
但短期长期是有差异的。
高级人才应该付全国薪酬，如财务总监不管在什么地方都应该付同样的薪酬。
全国薪酬就是偏上海北京的薪酬。
北京上海的人派到西安内蒙等还要付艰苦费用等。
如果是临时派遣，如云南人派到上海，你要跟他说清楚我给你上海的住房和薪酬，但两年后你要回来，要提前与员工讲清楚。
谢克海：我个人不赞成完全脱离地区的汇报。
这样你在地区推某个事情比较难，你会失控。
HR如果只走直线这边，总部有什么政策，我就推行，至于需不需要我不管。
只要我做好了，我的直线经理就提拔我上去了。
比如西门子，我们有一个VP是德国人。
他向西门子中国的CEO汇报，同时也向西门子全球人事一把手汇报工作。
如果给他涨工资的话，西门子中国CEO可以定，但西门子中国CEO没权利终止合同，可以把他海回德国。
提拔他，我们有两套系统。
一套是工资系统，一套是级别系统。
级别的提升由西门子德国统一调整，工资的微调由西门子中国定。
所以西门子全球的人事权利大于西门子中国。
现在西门子中国对地区，我们实行的办法是双签，关于地区HR的工资、培训，是否续签合同，总部和地区总经理双签。
如果总部和地区总经理意见不一致的时候，以总部的意见为准。
关于HR审计问：HR审计是国内企业薄弱的地方。
我是来自华润的，华润内地有很多收购的项目，HR审计是由HR 部门自己做还是由公司审计部门或财务部门做？我们有时候在被收购的公司里管人力资源，下面的利润中心他们自己招聘，让我非常两难，如果我强行让他们归口总公司，我怕他们会有抵触情绪？这种情况，应该怎么应对？韩愉：一般来讲，审计总是上面审下面。
如，一个是ABB总部审计地B中国，ABB中国审计合资企业。
在ABB总部能力不够的情况下，会外包给专业公司。
如果我们说的审计是学习性、检讨性的做法，是非正式的，我们就说是探讨哪些工作做了没有，有什么办法改进。
通常HR审计的话，是没有别的部门参加的。
但如果是并购期间，通常应该由财务牵头。
关于招聘，开始我们也是合资厂与代表处各做各的，到一定阶段我们开始强调，、大家要一起做，摊位更大，宣传气势更大。
总公司和分公司是松散型的，总公司应该更多把一起做的好处摆出来，不是用权力而是魅力来说服别人接受你的东西。
谢克海：审计分为两类，人事的日常性审计与战略审计。
战略审计是审计人事的方向是不是对的，该做的项目做没做，做得是否到位。
这个需要人事部审计。
日常性审计的是，如是否按照规定好的程序做事，合同对不对。
这种事可以交给公司审计部或外包给专业公司做。
分公司如何与总部整体协调问：我们属于有了分公司后快速发展的公司，分公司在创建期间，如何跟总部进行整体协调，包括文化、组织氛围等？我知道大概有两种情况：一是总部派员工过来，通过一两年把当地，骨干员工带出来；一是当地招人派到总部接受两到三年工作学习再派回去。
但目前快速发展的公司，没时间这样做，只能从当地招人，这样总公司和分公司形成两种完全不同的文化，由此甚至产生互相间的不信任和业务上的沟通问题，这种情况，有好的办法解决吗？韩愉：你刚才把三个方式都说了，我觉得最关键的是你选人的时候，你得选你想要找的人，不仅符合业务需要，更多是这个人的性格，管理风格也大概符合你们公司的要求。
这种情况下，你选管理班子就关键了。
此外补救的办法是，选一个好的做人事的，一把手一定，其他人就好些。
还有就是派人临时长驻，逐步改变分公司的文化等。
再者，你能不能把你的文化明确的说出来。
你要列出来你想要什么样的人，具备什么样的晶质。
把公司的文化用典型的行为进行表述，管理人员要不辞辛苦地传递内容，并通过绩效进行反馈。
谢克海：这是很难解决的问题，但有一个标准，我们是派遣也好，找人也好，这些人必须是集团核心文化的载体，你派的人能不能代表你公司的文化，是不是能把你的文化移植过去，他们应该是文化的传播者、塑造者、实施者。
其实，派来派去都是表面的做法，关键是靠制度。
说清核心流程与工具，不许走样，强调控制，我认为这是在初期时候要做的。
这个是初级的，不是最终目的。
另外，管理文化可以通过沟通与培训，来表明什么是我们公司的标准。
思维方式和行为标准的改变需要一个过程。
靠制度、培训、沟通、奖惩一点点做出来的。
如何让外派HR总部业务两不误问：用什么方式，让外派HR既服务于总部又着眼于业务？韩愉：从根本上讲，承认差异性，承认特殊性，承认不同市场，强调一致性，客户重要，挣钱重要。
对一个派来的人来讲，在走之前要明白-些游戏规则，如什么情况下原则问题必须跟总部商量，什么问题是当地可以解决的。
不是强调我是总部派来的，更多是打开市场，帮助他们把业务作好。
所以你一开始就是帮助人的态度，而不是监督人的态度的话，气氛就好了。
态度非常重要。
我能帮你我就帮，帮不了你不给你添麻烦。
这是一个正确态度。
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