中国商业地产创新案例研究之华润置地研究—华润置地6S+BSC管控模式

中国商业地产创新案例研究之华润置地研究

——华润置地6S+BSC管控模式

核心提示：1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。

报告引言：

1999年，华润集团对华润置地（专题阅读）等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。

一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构

1.内部管控发展沿革

20世纪90年代

实行包干管理

1997年

开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）

1999年

财务出身的宁高宁引入6S管理体系

2001年

华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向

2003年

弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）

2006年5月

华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以200 5年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标

2.华润集团当前企业结构

二、华润集团的6S

1.华润6S战略管理体系构成

6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。

6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。

建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。

6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：

利润中心业务战略体系（Profit center business strategy system）

利润中心全面预算体系（Profit center master budget system）

利润中心管理报告体系（Profit center management reporting system）

利润中心内部审计体系（Profit Center internal audit system）

利润中心业绩评价体系（Profit Center performance measurement syste m）

利润中心经理人考核体系（Profit center manager evaluation system）

2.6S体系的双重核心

三、引入BSC后对6S的完善

1.华润集团投资决策管控模式

2.6S+BSC下的投资模式

四、华润置地组织结构及项目决策程序

1.华润置地管理特点

2.华润置地对各城市公司的管控

（1）华润置地组织结构

（2）华润置地决策的程序

（3）两级总部管控模式

华润置地（专题阅读）推行两级总部管控模式。区域差异化过程中，华润置地新进入了很多二三线城市，2010年由原来的22个城市延伸到31个城市。不同地区的市场状况、客户需求等有所差异，这对华润置地的管理模式提出了更高的要求。华润置地的实行产品差异化又要求在标准化基础上的快速复制，这也对管理提出很高的要求。为了更好地适应公司的区域和产品差异化，迅速扩大规模和在标准化基础上加快产品复制、提高资产周转率，更好地实现公司高品质、高效率、低成本的管控目标，华润置地自2010年下半年开始推行“集团总部—区域总部”的新的两级总部管控模式。这一管控模式推行以来，已经对华润置地产生了正面影响，2010年下半年以来的新投地块，首期开盘时间平均为投地后的8. 3个月，2011年内有7个项目实现拿地到开盘周期控制在10个月以内。

赢盛观点：不可复制的企业文化

目前华润置地总部各部门对各地区公司的管控力度较弱，主要依赖于副总裁/助理总裁对于各地区公司进行大区分管，对各地区公司第一负责人授权非常大，甚至很多授权都超过万科集团，这是基于华润置地良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队，为其他企业所不可复制。