中国商业地产创新案例研究之华润置地研究—华润置地6S+BSC管控模式
华润集团BSC-6S与战略管理
业务战略体系
3、构建业务战略的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习层面的战略一致性
4、利用战略图构建 业务战略
财务方面 新收入来源 原有客户挖 潜收入
战略
长期股东价值
改善成本结构
改善资产营 运效率
客户价值驱动因素 客户方面 价格 质量 及时 性能 服务 关系 品牌形象
如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则 MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。
应收帐款周转天数表-按利润中心
资产负债表分析 应收帐款表-按利润中心 应付帐款表-按利润中心 库存周转天数表-按利润中心
库存表-按利润中心
资本性支出表 资本性支出表-明细 集团内部交易 资本承担及或有负债 员工人数表 现金流及综合分析 财务比率分析表 现金流量表 现金预算
研发支出分析表
庫存分類表 主要材料采购表
财务预算
规划行动
细化战略目标 明确行动计划
支持落实 基础
业务战略
全面预算体系
业务战略驱动的全面预算
战略细化 (BSC)
行动计划 外延式 资本支出预 算 现金预算 预计报表
战略性capex 经常性capex
战略性预算
经营预算
财务预算
经常性预算
内涵式
全面预算体系
战略与预算（平衡计分卡）
长期（3－5年）角度
资本支出预算
财务预算
生产预算
销售及管理费用预 算
期末存货预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计资产负债 表
预计损益表
华润公司运行6S管理体系-管理资料
华润公司运行6S管理体系-管理资料全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4 月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
标杆企业华润置地战略研究(经典)
25个一级利润中心
1、各利润中心自己汇报预算 2、授权内的一切经营权 3、投资建议权
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6S+BSC下的投资模式
6S BSC 类GE模式
利润中心
利润、现金流
资金中心
增加协同性
使用者付费 经济增加值 EVA 纵向产业链、 横向关联性、 业务整合
通过集团巨大 的资产负债表 做大地产业务
决定资 金支付
土地、资 产、资源
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管 理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考 核体系。 建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入 点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确 立以战略为中心的管理系统。
华润集团的6S
引入BSC后对6S的完善
华润置地组织结构及项目决策程序
14
华润集团投资决策管控模式
华润集团财务和管理合并项目
升级版
战略控制中心 资源配置中心 业务决策中心
6S
出发点：利润中心 切入点：全面预算 关注点：管理信息 落脚点：评价考核
平衡计分卡 BSC
财务控制型的 投资管控模式
作 用
文化协同 资本协同 市场协同 人才协同 108个利润点
更名 “华 润” （北 京）置 地 任志强、 华润分 家
北京优势 丧失 异地扩张 开发万象 城(04年 12月开业) 业绩低迷
持续六次 注入资产 增发93亿 元
装修、家私、 同济设计院 垂直一体化 协同
并购模式阶段，北京市场为主
调整期
a业绩上升期 b发展模式成型 c产品形态成型
案例十华润6S管理体系
广泛运用
高度介入决策与 计划，把控方向 战略规划部
长远发展，创立 新分部 经营计划要经过 总部同意 强调主观标准
与集团整体利益 相关
较少运用
不存在
业务单位制定计划， 总部进行控制
战略规划部，财务部 等
下属分部的长期战略 目标
有责任制定决策
强调下属分部 制定多数决策 财务部
运营改善和财 务控制 独立经济实体
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
• 不同企业的组织架构各不相同，差别不是 随意的，但是系统的差别，是随着企业特 性的不同而产生的差别。企业的经营环境 包括技术条件，市场环境及政府管制状况， 决定着公司战略的选择，而公司战略的选 择将进一步影响公司的组织架构的构建。 同时公司战略又影响着组织内员工的行为， 最终决定公司价值。特别注意：公司战略 与组织架构之间的关系是相互的。
一·背景知识 二·案例资料 三·分析思路 四· 思考题
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
背景知识
一·企业的组织架构及决定因素 首先，基本概念，企业的组织架构是指由 企业内部各种显性的和隐性的合同所形成 的管理系统，通常包括组织管理的三个方 面，即企业内部分权系统，对个人的奖励 系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的 评价系统
案例十华润6S管理体系
路漫漫其悠远
2020/11/19
案例十华润6S管理体系
学习目的与要求
1.了解组织架构的基本原理 2.了解企业目标，经营环境和组织战略如何
影响组织的架构 3.尤其是熟悉利润中心制度的组织特征和运
行规则 4.理解组织架构，财务管控与价值创造的内
在逻辑
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
路漫漫其悠远
《2024年多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》范文
《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。
在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。
本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。
近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。
通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。
三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。
这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。
四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。
通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。
2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。
3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。
同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。
4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。
同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。
5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。
通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。
6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
六加三集团管控机制的构筑——华润的6S体系
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营、例如一段时间里，有很多子公司都经营房地产和酒店业务；食品加工企业不断在各个子公司重复出现；甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。
90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。
2004年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，董事长陈新华目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。
由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。
中国商业地产创新案例研究之华润置地研究—华润置地6S+BSC管控模式
中国商业地产创新案例研究之华润置地研究——华润置地6S+BSC管控模式核心提示：1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
报告引言：1999年，华润集团对华润置地（专题阅读）等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构1.内部管控发展沿革20世纪90年代实行包干管理1997年开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）1999年财务出身的宁高宁引入6S管理体系2001年华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向2003年弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）2006年5月华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以200 5年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标2.华润集团当前企业结构二、华润集团的6S1.华润6S战略管理体系构成6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。
2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。
建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。
华润集团S管理体系业绩评价考核体系资料重点
四、企业运行的具体评价体系标准
四、企业运行的具体评价体系标准
四、企业运行的具体评价体系标准
四、企业运行的具体评价体系标准
四、企业运行的具体评价体系标准
二、6S管理体系背景介绍
平衡计分卡
（BSC）
主要推动因素
总战略 实施
聚焦
6S管理体系
战略
形成 一体化
高效业 务运营
管理架 构稳定
二、6S管理体系简介
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心审计体系
利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系
业绩评价 管理素质 职业操守
产品质量 保证
客户层 面
售后服务
市场份额
2011年底，集团在中国啤酒市场拥有超 过20%的市场份额。超市业务已连续多年 位居中国连锁超市第一位。
合作伙伴 关系
2013年华润与中国电 信、中国石油、湖南 华菱钢铁等中央企业 签署战略合作框架协 议和投资合作协定18 份，密切与地方的合 作关系，支持集团在 各地业务发展。
三、华润集团平衡计分卡应用研究
截至2010年底，拥有总资产5,859亿港元， 净资产1.143亿港元。集团资金状况良好， 现金流充裕，获利能力继续增强，整体资 产素质继续改善。
增加收入
财务层 面
提升客户 价值
改善结构 成本
提高资产 利用率
国有资产保值增值 113.4%,同时上升3.66个百分点
三、华润集团平衡计分卡应用研究
2010年华润万家在全国所有门店开始推广 HACCP国际食品安全管理体系，从硬体设 施、设备、人员管理到现场操作，建立了 一套完备的规范体系。
通过完整的售后服务体系和售后服务制 度，将客户投诉降到最低。华润北药建立 了药品退货管理制度，设专人负责产品召 回工作，建立药品召回操作规程。
华润商业地产运作的模式特点
PART 2 发展历程分解 华润商业地产发展历程分解 一、华润集团的地产业务分析 二、华润集团地产与金融的有机结合 三、华润置地是华润旗下地产业务旗舰 四、华润置地的发展历程
Hale Waihona Puke PART 3 企业管理模式 6S+BSC对地产业务发展形成有力支持 一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构 二、华润集团的6S 三、引入BSC后对6S的完善 四、华润置地组织结构及项目决策程序
PART 4 资本运作模式 资本运作推动孵化战略和新生意经 一、“孵化战略” 二、收益方式——租售并举 三、差异化生意战略
PART 5 产品模型 华润商业产品细分和定位 一、华润产品线概述 二、华润商业中心系列产品线对比分析 三、代表作——万象城的基本情况
PART 6 综合实力分析 华润综合实力评定及借鉴价值 一、产品的差异化战略 二、实施“孵化战略”意义重大 三、个性化生活解决方案的增值服务 四、信息管理高效率
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析一、引言多元化企业集团是指在不同行业、不同领域拥有多家企业的大型组织。
由于各个子企业之间的业务差异和运营模式的多样性，如何实现多元化企业集团的有效管理和控制成为了一个重要的课题。
本文将以华润集团为案例，探讨其多元化企业集团管理控制体系的整合观，主要聚焦于华润集团在实施6S管理方式上的阅历与启示。
二、多元化企业集团的管理挑战在多元化企业集团中，不同子企业可能存在互相独立的运作模式和管理制度，造成资源浪费、互相竞争甚至利益冲突的问题。
此外，集团总部与子企业之间的信息沟通和管理协调也存在困难，导致难以实现整体效益最大化。
因此，如何统一管理多元化企业集团，成为企业高级管理层需要解决的问题。
三、华润集团的6S管理方式介绍华润集团是一家跨国企业集团，拥有多个子企业，涉及能源、房地产、制造等多个领域。
为了实现集团整体运营的高效性和规范性，华润集团引入了6S管理方式。
6S管理方式是一种重视整理、整顿、消除、清洁、素养和自律六个层面的管理方式，旨在通过规范和优化企业内部的各个环节，提高工作效率，增强企业的竞争力。
四、6S管理方式在华润集团的应用华润集团将6S管理方式应用于各个子企业，通过在平时工作中提议整理、整顿、消除、清洁、素养和自律的原则，达到优化企业内部管理和提高员工素养的目标。
（一）整理整理是指对企业内部的物品、设备和文件等进行规划和整合。
华润集团在各个子企业中推行统一的仓库管理系统和文件归档方案，以确保物品和文件的有序存放和查找，提高效率。
（二）整顿整顿是指对企业内部流程和制度的规范和优化。
华润集团通过推行标准化的流程和制度，消除浪费和冗余，提高工作效率和质量。
（三）消除消除是指对企业内部环境的清洁和整整齐齐。
华润集团在各个子企业中推行定期消除制度，确保工作环境的清洁和舒适，提高员工的工作乐观性和效率。
（四）清洁清洁是指对企业内部设备和机器的保养和维护。
华润集团6S管理——BSC 驱动企业绩效的衡量方法
华润集团：6S管理*Prof. Dennis Campbell, Prof. David Lane1992年走向资本市场是公司发展史上的重要里程碑。
公司上市后，面对分析师的关注，我们必须系统考虑业绩的衡量和评估。
我们开始从资本的角度审视公司的经营。
——宋林(charlie song Lin)，华润（集团）有限公司总栽 通过6S管理制度，我们掌握了每一利润中心的战略、战略执行情况，以及我们可以用来监督战略执行的主要业绩指标。
——蒋伟，华润（集团）有限公司董事及首席财务官 华润（集团）有限公司(CRC)是一家中资企业集团，总部位于香港。
20世纪70年代后期之前，华润集团一度是中国为数不多的对外贸易窗口之一。
2006年，该集团经改制成为高效的多元化上市控股公司，旗下有18个利润中心，6个上市公司，涉足全国八大经济领域。
2005年年底，华润集团在全球范围内拥有10万名雇员，所控制的资产达1350亿港元（按l美元=7.8港元计算）。
在—个传统国有企业中推行效率、生产力、管理和控制理念，这意味着诸多方面的变革。
华润集团财务总监蒋伟负责多方面的监管，包括众多华润集团资产的上市、将各利润中心的财务衡量方法标准化、将管理重心由个别利润中心转向总体公司战略，以及最近减少利润中心、针对“人口推动型”中国增长战略对公司进行重新定位等。
为在庞大的华润集团内推动变革，蒋伟从1999年开始实施华润集团所称的*注: 本案例由哈佛大学版权所有, 仅供合肥工业大学MBA战略管理课程讨论使用。
“6S管理”制度，华润集团由此取得了卓越的财务业绩，其销售利润和经营利润的累积年增长率分别达到16%和17%（见附1）。
但蒋伟觉得卓越的财务业绩只是6S制度的目标之一。
他认为，对于促进华润集团的所有利润中心打造战略导向型企业文化，6S制度也同样重要。
蒋伟希望，“如果人人都参与战略制定，华润集团就能创造出优秀的企业文化，从集团公司到各利润中心的管理层，人人都时时考虑着战略的贯彻”。
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中国商业地产创新案例研究之华润置地研究
——华润置地6S+BSC管控模式
核心提示：1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
报告引言：
1999年，华润集团对华润置地（专题阅读）等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构
1.内部管控发展沿革
20世纪90年代
实行包干管理
1997年
开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）
1999年
财务出身的宁高宁引入6S管理体系
2001年
华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向
2003年
弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）
2006年5月
华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以200 5年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标
2.华润集团当前企业结构
二、华润集团的6S
1.华润6S战略管理体系构成
6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。
2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。
建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。
6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：
利润中心业务战略体系（Profit center business strategy system）
利润中心全面预算体系（Profit center master budget system）
利润中心管理报告体系（Profit center management reporting system）
利润中心内部审计体系（Profit Center internal audit system）
利润中心业绩评价体系（Profit Center performance measurement syste m）
利润中心经理人考核体系（Profit center manager evaluation system）
2.6S体系的双重核心
三、引入BSC后对6S的完善
1.华润集团投资决策管控模式
2.6S+BSC下的投资模式
四、华润置地组织结构及项目决策程序
1.华润置地管理特点
2.华润置地对各城市公司的管控
（1）华润置地组织结构
（2）华润置地决策的程序
（3）两级总部管控模式
华润置地（专题阅读）推行两级总部管控模式。
区域差异化过程中，华润置地新进入了很多二三线城市，2010年由原来的22个城市延伸到31个城市。
不同地区的市场状况、客户需求等有所差异，这对华润置地的管理模式提出了更高的要求。
华润置地的实行产品差异化又要求在标准化基础上的快速复制，这也对管理提出很高的要求。
为了更好地适应公司的区域和产品差异化，迅速扩大规模和在标准化基础上加快产品复制、提高资产周转率，更好地实现公司高品质、高效率、低成本的管控目标，华润置地自2010年下半年开始推行“集团总部—区域总部”的新的两级总部管控模式。
这一管控模式推行以来，已经对华润置地产生了正面影响，2010年下半年以来的新投地块，首期开盘时间平均为投地后的8. 3个月，2011年内有7个项目实现拿地到开盘周期控制在10个月以内。
赢盛观点：不可复制的企业文化
目前华润置地总部各部门对各地区公司的管控力度较弱，主要依赖于副总裁/助理总裁对于各地区公司进行大区分管，对各地区公司第一负责人授权非常大，甚至很多授权都超过万科集团，这是基于华润置地良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队，为其他企业所不可复制。