中国企业是“先做大,后做强”,还是“先做强,后做大”

中国企业是“先做大，后做强”，还是“先做强，后做大”？
中国企业界一直存在着是“先做强，后做大”，还是“先做大，后做强”的争论。

很多人都认为应该先做强，先聚焦，然后才能做大。

在讨论这个问题之前，我们先来分清三个概念。

第一个概念是“做长”：企业成长表现为企业循序渐进地渡过创业、早期成长、高速成长、成熟等企业生命周期各个阶段,并且要努力实现基业长青、成为百年老店的过程。

企业成长的这一基本规定性,通常被人们概括为“做长”。

企业成长表现为企业经营的规模及其范围不断扩张的过程。

通常被人们概括为“做大”。

企业成长表现为不间断地积累企业发展的动能,向一个更富有生机和活力的企业组织的发展过程。

在企业成长过程的不同发展阶段和外部环境条件下,企业会面临不同的具体发展目标和任务,企业必须在确立和坚持企业核心意识的前提下,根据其所处发展阶段和外部环境,进行企业制度、管理模式和经营战略、策略等方面相应的创新变革,提升自身竞争力和企业价值,使企业始终保持旺盛的生机和活力,不断地积累企业持续发展的动能,才能实现和完成这些目标、任务,顺利地实现持续成长。

企业成长过程中存在的这种变化,通常被人们概括为“做强”。

笔者以为，对于中国企业来讲，先做大，后做强，最后才谈得上“做长”，这更符合中国的国情。

我们把中国的几个最大的企业，去跟国外跨国公司做一下比较。

不要以为这种比较不关重要，其实，在中国环境下，这种比较非常重要。

现在，中国市场国际化特征已经非常明显，“国内市场国际化”，中国企业在国内，就一直在跟国际企业竞争，国际跨国企业成为我们天天照面的对手，为什么不和他们比一比实力呢？
中国最大的双鹤制药，2002年主营业务收入40亿元人民币，只是国际医药巨头强生1999年全球营业额275亿美元的1/70；
中国著名的华联超市，在美洲、欧洲、东南亚都设立了分支机构，截止2002年底集团总资产67亿元人民币，净资产25.4亿元人民币；而国际连锁巨头沃尔码2002年全年净销售额2445亿美元。

还用这样比下去吗？在每一个行业，跨国企业几乎都进入了。

不过，幸运的是，现在很多行业虽然在与跨国企业竞争，但还没到决战的时刻，只有部分行业决战已经展开，比如家电，比如饮料；但不久的将来，中国大部分企业就将与国际企业在国内展开决战，决战比的是实力，讲究的是“以正合”。

如果我们企业的实力只是人家的几十分之一，还有取胜的把
握吗？
有很多人会讲，共产党以弱胜强，我们的企业也行。

但是，要知道，共产党以弱胜强，一是因为时势，二是因为有毛泽东等伟人，试问，我们的企业有几个拥有此类人物。

没有这样的杰出人才，谈什么“以弱胜强”。

还是靠实力说话吧。

并不是所有时刻，都是靠以弱胜强的奇迹来发展的，一个企业，一个国家，根本的竞争原则还是要靠实力，靠“正合”，不能把希望全部寄托在“以奇胜”上面。

企业不大，就不会强
我们说“强大”，强了不一定大，但不大就一定不强。

宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。

”
确实，没有规模就没有发言权。

你想，一个小孩，在成人中间，说话顶用吗？一只兔子，想去命令老虎，能成吗？
你想要有话语权，必须自己先强大，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。

没有规模就没有效益，没有规模就没有利润。

有了规模，企业就能实现“物美价廉”，就能实现占领全国市场，就能实现以规模带动企业品牌提升，通过规模上升所带来的规模效益，在市场上找到自己的竞争优势。

中国企业普遍都很小，所以“先做大，后做强”是必然道路，即使做得再强，企业不大也是白搭。

何况，企业不大，强又从何而来？
企业要在发展阶段，迅速做大，做大了，才有可能在决战阶段，有实力去参与决战，否则，你连参加决战的机会都没有。

元至正17年，朱元璋曾经亲自登门向老儒朱升请教治国平天下之策。

朱升送给他三句话：“高筑墙，广积粮，缓称王”。

那时，朱元璋已经是雄霸一方的起义首领了，但朱升告诉他，要扩充兵力，巩固后方，发展生产，壮大自己；不图虚名，暂不称王，即先做大了再说。

后来，朱元璋确实这样做了，等到他兵强马壮、粮草充裕的时候，他才与张士诚和陈友谅分别展开决战，最后鼎定乾坤。

如果没有当年的壮大，历史真的可能改写。

要做大，企业可以多元化
西方经济中，核心竞争力和聚焦战略已成为一条通行的定律。

但是，这样的战略选择，只适合于伦敦和纽约这样的规范市场。

在中国，市场是完全中国特色的，我们不能照搬国际的做法，要按照自己的国情来做战略。

西方资本市场规范、政府对企业的调控很少。

所以，企业几乎是在一马平川的草原上运行。

而中国市场则不同，中国市场十分复杂，既有一马平川的草原，也有丘陵，还有汹涌的河流，甚至有暗礁，还有难以翻越的高山，西方规范的市场条件下产生的战略理论，适合中国吗？不一定。

其实，多元化的业务集团特别适合中国的社会背景。

在中国，很多社会职能部门不健全，比如：金融、资本市场，比如高端人才的培养等等方面，都不够健全，中国的企业不仅仅是企业，还帮助政府承担了一部分社会行政职责。

中国企业不是纯粹的企业，是半社会化的企业。

首先，中国的通信基础设施不够发达，甚至很多地方连电话都没有。

这就导致产品信息难以传播，也缺少能够证实卖主说法是否可靠的机制。

政府的监督机构不能为产品定级，当产品不符合需求时，消费者找不到可以寻求保护的赔偿机制。

这样，企业要打造品牌，树立品牌信誉的成本要远远高于国外。

树立一个品牌特别难，因此，把维护这个品牌的成本分摊到多个业务领域，不失为一种降低成本的好方法。

也就是说，先打造企业品牌，然后企业品牌延伸，走“产品多元化”、即“一牌多品”的道路。

其次，中国资本市场不规范，缺乏监管机制和透明化，导致投资人不敢轻易投钱。

在这样的背景下，企业融资缺乏更多的渠道，多元化的集团公司可以提供投资，通过内部产生的资本来发展现有业务或开辟新的业务。

事实上，集团公司筹集资本的能力成为新建公司的主要资本来源，并使其在寻找基金方面较之小公司有更大的优势。

集团公司除了扮演风险资本家的角色外，还充当了现有成员公司的借贷机构。

第三，政府的调控机制。

政府不但广泛干预商业的运作，而且企业很难预料立法机构会采取什么行动。

集团越大，承担公司维持与政府关系的费用越轻松。

第四，尽管政府对商业广泛干预，但国内缺乏履行合同的机制。

企业不是特别愿意通过法律途径来解决争端。

在这种情况下，集团公司由于过去有良好的交易记录并树立起了信誉，所以能很快赢得他人的信任。

集团公司诚实可靠的信誉成了公司巨大的竞争优势，可以减少运营成本。

第五，中国市场缺乏受过良好培训的高层人才。

企业承担了培养人才的社会职责
，很多人才是由企业从内部培养起来的。

集团公司可通过培养有前途的经理创造价值，他们可以将培养专业人才的固定成本分摊到集团公司的各个业务部门。

综上所述，中国市场环境下，搞多元化是有其根源的，可以通过搞多元化，来实现企业规模的壮大。

正如宗庆后在娃哈哈做童装，很多人讨论娃哈哈该不该走多元化时，他说：“童装只是娃哈哈多元化的第一步。

娃哈哈不仅要搞多元化，而且一定要搞多元化。

只有多元化，企业才能发展”。

宗庆后认为，中国现在多元化做不做已经不属于讨论的范围，而现在要讨论的是“如何做”的问题。

那么，企业究竟什么时候该发展多元化，可以从以下三点出发：
第一，企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。

在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑多元化或者转行。

第二，
企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行业的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显缩小。

第三，企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。

如果企业继续在本行业经营下去，必然导致消亡时。

当然，在做多元化之前，企业还要问自己几个问题。

第一，在目前的市场上，我们的公司怎样才能做得比每一个竞争对手更好？
第二，需要什么样的战略资产和竞争优势才能在新市场中取得成功？我们有这样的战略资产和竞争优势吗？
第三，能够在与对手的竞争游戏中赶上并超越它们吗？
第四，在新市场中，仅仅只是充当一个参与者还是作为一个胜利者崛起？我们的目标是什么？
也就是说，在做多元化之前，企业要先找到自己的竞争优势和多元化目标，并找到超越对手的方法。

从品牌资产的角度，来看多元化
由于中国经济发展的水平和消费者的消费意识等问题，决定了中国还没有到达品牌消费阶段，还处在产品消费阶段。

消费者需要的是物美价廉的产品，而不是品牌。

他们对品牌没有忠诚度。

在品牌和市场的关系中，市场是第一位的，品牌第二位。

品牌要让市场来说话。

因此，品牌对于消费者来讲，还没有到认牌购买的时候。

如此，一个品牌到底代表什么，跟它是否多元化，是否覆盖了不同类的产品，关系都不是很大，都不存在透支品牌资产的问题，更不会造成品牌的消失。

“把不同的鸡蛋放到一个篮子里”，在现阶段，还是可以的。

业界一直对五粮液的发展战略存在误解。

笔者在这里不妨为五粮液申一申冤。

五粮液前期依靠“率先提价”和拉拢“供销大户”两种策略，于1994年荣登白酒榜首。

但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。

因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。

五粮液的策略是：市场扩张——“OEM”与买断经营。

五粮液是高端品牌，转而生产中低端品牌，并用五粮液去带动这些中低品牌，这正是业界对五粮液品牌战略的诟病之处，很多人认为五粮液品牌价值被透支。

但是，笔者认为，五粮液正是依靠这种“产品多元化扩张”策略，以五粮液母品牌带动各大子品牌的销售，从而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。

我们从下列数据就能窥见其端倪：
1994年福建省邵武糖酒副食品总公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。

次年五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。

1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。

2003年，两个子品牌销量超过30亿，年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右，正是这两个产品帮助五粮液超过了第二名四倍多。

2004年，五粮液集团销售收入达到140亿元，其他子品牌在其中占了绝大部分份额。

这就是五粮液成功的地方，如果五粮液当初不走“多元化规模扩张”这条路，也许就没有今天的五粮液。

中国市场还远没到品牌消费时代，因此，五粮春、五粮醇等品牌对五粮液品牌透支的问题就不会很严重。

虽然五粮液的OEM品牌和买断品牌达到了几百个，高中低参差不齐，但五粮液品牌直到现在依然坚挺。

当然，以上讲的是“相关多元化”，那么，五粮液进军芯片市场，就是“不相关多元化”。

我们所说的“多元化”，其实包含了以上两种，不管哪一种，都有其存在的合理性。

发展阶段的唯一目标：做大
既然明白了“先做大，后做强”的道理，那么，企业就应该集中精力把自己搞大。

搞大的方法有很多，比如：地域的扩张；产品档次的扩张；渠道网点的扩张；资本的扩张等等。

不管是市场扩张也好，多元化发展也好，吸引投资资本也好，兼并扩张也好，只要能做大的，都是好的。

乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的主要原因，就在于其规模比娃哈哈逊色。

乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了这一个规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。

娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了它。

由此看出，中国的企业，特别是中小企业们，不管你用什么方式，都要不择手段，先把自己搞大再说，搞大才是出路！
综上所述,企业成长应当是“做长”、“做大”和“做强”三个过程的统一。

其中,“做长”则是企业成长远期的和根本的目标,“做大”是企业成长过程中外在的量的变化,“做强”是企业成长过程中内在的质的变化。

因此,在企业成长过程中,先“做大”，后“做强”，最后“做长”；只有“做大”、“做强”两者的紧密结合,即在“做大”基础上的“做强”,才能顺利实现企业持续成长,达到基业长青的“做长”的目标。