职业经理人基本管理技能训练(2)
十项管理技能训练
十项管理技能训练目录前言：课程特点：课程目标讲师简介课程提纲第1讲培养经理人的治理素养第2讲作为下属的职业经理第3讲作为同事的职业经理第4讲作为上司的职业经理第5讲对时刻的分析第6讲第二象限工作法第7讲养成好适应第8讲什么缘故沟而不通第9讲沟通的对象和渠道第10讲沟通是倾听的艺术第11讲反馈的技巧第12讲如何向上司汇报第13讲水平沟通第14讲向下属推销建议的方法--F&B第15讲目标治理第16讲好目标的特点第17讲设定目标的七个步骤第18讲如何为下属制定目标第19讲常见的误区第20讲中层经理的鼓舞菜谱第21讲认可与颂扬第22讲依照人格类型进行鼓舞第23讲中层经理在绩效考核中的角色和作用第24讲如何为下属设定绩效标准第25讲不恰当的评分及其排除排除方法第26讲绩效面谈第27讲对权力的分析第28讲领导风格(一)第29讲领导风格第30讲做教练式的经理第31讲授权的涵义第32讲授权的四种类型第33讲适度授权第34讲什么是好团队第35讲老化团队的进展第36讲如何处理团队冲突(一)第38讲团队角色第40讲经理人如何学习«十项治理技能训练»前言：up任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得连续的生存进展能力，专门重要的一个要素是拥有一支合格的职业化程度专门高的职业经理人队伍。
要想成为合格的职业经理人，必须具备胜任职业经理工作的相应治理技能，要想具备这些差不多治理技能，炼就从事治理工作的差不多功，除了在工作中加强学习外，最正确途径是同意相应的培训，并学以致用于实际工作中。
课程特点：up通过卡通实战模拟等生动爽朗的形式，系统讲授职业经理人需要具备的十项治理技能。
通过有针对性的训练，受训者将得到一个系统的〝工具箱〞，把握十项有用的治理技能，提升其治理的实务能力，促使其行为改变，从而达成提高本人及部门绩效的目的。
课程目标up——通过学习本课程，您将实现以下转变1.提高对职业经理角色的认知能力；2.把握时刻治理和目标治理的要领；3.把握与上司沟通、水平沟通、与下属沟通的方法与技巧；4.学会依照人格类型鼓舞职员；5.把握正确的绩效评估方法；6.把握适度授权的要领；7.了解提升自身领导能力的途径；8.把握做教练式经理的八个要点；9.把握建设高绩效团队的技能与方法。
职业经理的十项管理技能训练——职业经理的自我管理
职务代理人（上司的“替身”）
逐级代理 逐级委托
委托——代理关系
投资人
投资人
董事会
总裁
部门总经理
基层经理
员工
投资人
委托——代理关系
委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活 动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利 分享关系。 委托人与代理人之间的不对称现象
一时难以判断对错
许多事情从不同的方向看，做出的判断可能完全不一样 经理人权力很大，但无权议论老板的过失和缺陷 经理人无权声明对公司和老板已做出的公开决定持不同看法 水塘无鱼，老板令渔，自有其道理 经营和监督的角度常常有出入
如何处理与老板的关系
影响老板与影响市场同样重要 每周与老板沟通不少于4小时 请老板或财务总监尽可能参加每周一次的经理办公会 重大决策出台前3个月就与老板交流 提醒老板浏览公司文件 催促老板及时批复重要的请示文件 经理尽可能少地经手费用，如有则须财务手续特别规范 采购要管理和监督，但一般不用直接插到底 每周上报给老板的不只是财务报表，还应有月度工作总结 3个月向老板做一次述职报告，多分析自身的失误
宜 不要把观念落伍了的功臣用在要职上，功臣予以利 “不轻进人为不轻退人，不妄亲人为不妄疏人”
作为上司的经理人
案例
“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件
06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己没带钥匙。 此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火， 于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责 信”。
苏经理进本公司已有三年了，以苏经理的勤奋、主动的办事态度，颇受上级的赏识，故能在进入 公司短短一年内即晋升为主管，二年后又晋升为XX部门经理。苏经理以以往的经验告诉自己，一切以完 成工作为第一要务，学习也要靠个人有意愿才能获得收获。
职业经理人十项技能
成本价值计算
年薪 元 15000 25000 35000 45000 55000 65000 75000 85000 100000
每天的价值 元
62 0 103 3 144 6 186 0 227 3 268 6 309 9 351 2 413 2
每小时的价值 元
8 86 14 76 20 7 26 6 32 5 38 4 44 3 50 2 59 0
90
为什么没有好目标
91
目的和目标的混淆
所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上 的结果 为了实现组织确立的目的;需要制定一 系列的目标 例如：我们今年要增收节支
所谓目标是为了达到目的所采取的步骤 目标常 常附有数字和日期;这些数字和日期是对某一具 体目的具体说明 目标是同目的联系在一起的; 不是孤立存在的;脱离了目的;目标就没有什么 意义了 例如：2001年行政费用比去年下降15%
68
给予反馈的技巧
针对对方的需求 具体 明确 正面 具有建设性 对事不对人 将问题集中在对方可以改变的方面
69
接受反馈的技巧
1 倾听;不打断 2 避免自卫 3 提出问题;澄清事实 4 总结接收到的反馈信息;并确认理解 5 理解对方的目的 6 向对方表明你的态度和行动
70
十二 如何向上司汇报
销售部经理的某一天工作的重要程度划分：
重要工作
不重要工作
销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户 工作报告总结 下达指示
一些文件和资料的查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费
43
四象限的工作分类
44
事例
肖经理一天的工作主要是接电话 辅导下 属工作 与财务经理谈销售费用的预算 与 行政部门经理闲聊 向营销总监汇报工作 与人事经理谈某下属的奖金问题 撰写招 聘计划等
职业经理人的十大管理技能
作为下属的职业经 理;应当扮演什么 角色
5
角色认知——作为下属的职业经理
角色定位： 职务代理人上司的替身
6
角色认知——作为下属的职业经理
❖ 你的职权基础是上司的任命或委托;你对 上司负责
❖ 是上司的代表;你的言行要体现上司的意志 ❖ 站在上司的角度 ❖ 在职权范围做事
7
作为下属的职业经理常见的误区
91
惩罚与消退不同
消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的 且用正强化建立起来的行为;惩罚中撤消奖励;则 是为了消除某种不好的行为;这种行为从来没有跟 这种奖励过
例：背后议论人 三个办法： 不理他;让他自讨没趣消退
训练惩罚 不许他再担任主管撤消奖励
92
对四种强化方式的分析
❖正强化是影响行为发生最有力的工具 ❖负强化可能适得其反 ❖惩罚和消退只能使其员工知道不该做
S
明确的
M
可衡量的
A
可接受的
R
现实可行的
T
有时间限定的
49
设立目标的七个步骤
步骤一：正确理解目标 步骤二：制定符合SMART原则的目标 步骤三：检查目标是否与上司目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和障碍;并事先
寻求解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能 步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部
17
为什么不能把对方做为内部客户
❖ 从上司那里领报酬 ❖ 对管和被管的角色较为认同 ❖ 对职责理解的偏差
18
例：
我去找过李经理;他们部门不履行职责;事情 卡在他们那里了;不怪我了
这是他们份内的事;凭什么找他们办事就像要 饭一样
你强调你的职责;我还强调我的职责呢 不是我推卸责任;而是这一块确实归人家王经 理管;我们不能跑到人家的地里种麦子吧
中层经理人的十项管理技能
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 成功会议的要决
人
的
• 明确的目标
10
• 正确的对象
项
修
• 适当的主持人
炼
• 事前充分准备
• 会议管理能力
27
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 如何做好会前准备
人
的
1. 确定主题
5、决定时间
修
3. 多向沟通
炼
41
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
2 项技能：沟通表达 ——单双向沟通体验
人
的
• 体验活动分为两阶段
10
项
• 请仔细体会两阶段活
修 炼
动的差异
42
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经
理
人
的
10
项
修
炼
43
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
• 系统
可控
10
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
基层主管的任务
人
1. 完成上级交办任务
的
10
2. 完成个人岗位职责
项 修
3. 工作总结与自我超越
炼
4. 工作改善与创新
• 落实
进步
11
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经理(主管)领导技能提升训练
（思路清晰）
COURTESY
（礼貌）
CORRECTION （正确）
表达练习
表达练习
背景： 很多人不会或不习惯使用计算机，打字速度慢，工作时 间紧、任务重；
决定： 公司计划本月底引进并应用OA办公系统。
如何公布决定？
设身处地表达练习
公司计划本月底引进并应用OA办公系统。
大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比较费时间，我们 同时知道大家的时间比较紧，有些顾虑也是合理的。
技巧三：积极地回应
冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。” 同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”
关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好……”
领导
授权
有效激励
目标管理
绩效管理
提升 自我
时间管理
角色认知
有效沟通
十项管理技能提升执行能力
从成年人学习的特点出发 改变行为习惯从可控范围开始 从中层经理的三大任务出发
我们生存的法则——KASH
我们先养成习惯，然后习惯造就我们。
Knowledge：知识 Attitude：态度（意愿） Skills：技能 Habits：习惯
必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、情绪化 倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；
双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信仰、 价值观、等级、错误的身体语言
环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离、职责不清 缺乏信任（红鞋）
“别管他” 城乡华懋
高效沟通三原则
谁的问题找谁。 谈行为，不谈个性（沟通专业表现） 明确沟通（唯一理解）
为什么执行不得力？
高层管理者
概念技能
中层管理者 关注中层管理，关注执行能力，关注绩效
酒店职业经理人的十项管理技能考试题库
1、卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运管理经验,但在他被聘为美国泛美航空公司的总裁后，短短三年，就使这家亏本企业成为高赢利企业。
你认为下述四条说法中哪一条有明显错误( )。
A、最高管理者不需要专业知识，只要善于学习，勤于思考就够了B、成功的管理经验具有一定的普适性，所以可以成功移植C、成功管理的关键是人，只要做好人的管理，就可取得成功D、这仅仅是一种巧合,只说明卡尔森有特别强的环境适应能力2、企业组织的核心竞争能力（ )。
A、多一些技能、资源B、增加客户价值,满足客户要求C、不易被对手超越D、以上都是3、信息沟通网络是由各种沟通途径所组成的结构形式,它直接影响到沟通的有效性及组织成员的满意度.以下四种沟通网络形式中,最能使组织士气高昂的沟通网络形式是（）。
A、Y式沟通网络B、环式沟通网络C、链式沟通网络D、轮式沟通网络4、为了加强质量管理,某企业决定推行ISO9000质量认证体系，从控制的角度看，这是为了加强（）.A、预先控制B、现场控制C、事后控制D、A、B和C5、企业财务毛利率的高低主要取决于（）.A、行业水平B、企业管理效率C、投资机会D、以上都是6、企业集团是以资产为纽带,由若干个企业，科研单位及经营组织联合而成的经济组织，以下说法中，哪一种比较确切地表达了企业集团的性质（ )。
A、具有独立法人地位的经济组织B、具有母子公司体制的独立法人C、是多个独立法人企业的联合经济组织D、是以资产为纽带的独立经济组织7、现代企业要求企业导向是（ )。
A、生产导向B、产品导向C、销售导向D、客户导向8、玛丽在某快餐店当了两年服务员，最近被提升为领班,她极想在新的岗位上取得成功，故去征求她曾做过领班工作的一位朋友的意见。
这位朋友向她道出了三大成功要素:第一，能理解人，能敞开地和人沟通，能在部门内外和他人一起工作;第二，能理解组织的整体结构,能解释组织计划和目标，并将其转换为本部门的目标。
能够预见问题并对之进行处理；第三，能使自己的想法和建议被上司接受;维护权威，尊重管理阶层.试问，玛丽朋友所提出的建议中哪一点涉及人际技能（）.A、第一和第二B、第一和第三C、第二和第三D、第一9、卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运管理经验，但在他被聘为美国泛美航空公司的总裁后,短短三年，就使这家亏本企业成为高赢利企业。
职业经理人十项管理技能培训
职业经理人十项管理技能培训随着经济的发展和市场的竞争日趋激烈，企业的管理水平愈发重要。
作为企业的重要资源，职业经理人的能力和素质决定了企业的发展前景。
为此，职业经理人需要不断提升自己的管理技能，以适应快速变化的市场环境。
本文将介绍常见的职业经理人十项管理技能培训，以帮助职业经理人提高自身的管理水平。
一、领导能力训练职业经理人要具备领导能力，这是企业内部管理不可或缺的技能。
领导能力的培训应该包括如何激发员工的潜力，如何有效的沟通、协调和授权团队成员工作等内容。
二、沟通技巧训练沟通是职业经理人的头号工具，良好的沟通能力有助于建立高效的沟通渠道，帮助激发团队的创造力，实现企业的目标。
沟通技巧的培训应该包括如何有效的倾听、表达和解决不同意见的方法。
三、时间管理培训时间管理能力是职业经理人必备的技能之一。
一位优秀的职业经理人应该合理分配时间以高效地完成任务，这有助于提高生产效率。
时间管理的培训应该包括如何制定时间管理计划，避免浪费时间，高效处理多任务等内容。
四、人际关系管理培训职业经理人的工作需要经常与不同的人交往，会涉及到不同的利益和观点之间的平衡。
因此，职业经理人需要具备良好的人际关系管理技能，以建立积极的相互依存的工作关系，增强工作效率和工作满意度。
五、危机管理培训危机管理是企业管理的重要组成部分之一。
职业经理人需要具备危机管理的基本技能，以应对各种突发事件，维护企业的形象和声誉。
危机管理的培训应该包括如何识别并预防潜在的危机，如何快速响应和应对危机以及如何恢复和重建企业信誉等内容。
六、目标管理培训目标管理是指有效地管理企业目标的过程。
职业经理人需要掌握目标管理技能，以确保企业能够实现预期的目标。
目标管理的培训应该包括如何制定清晰的目标，如何规划实现目标的过程以及如何跟踪目标的执行情况等内容。
七、决策管理培训职业经理人需要在日常工作中做出许多决策，这不仅会影响到个人的职业发展，也决定了企业的运营绩效。
职业经理人必备的12种管理技能
职业经理⼈必备的12种管理技能职业经理⼈必备的１２种管理技能作者：林正⼤20世纪初，科学管理之⽗泰勒运⽤时间与动作研究，发明了科学管理并带动⽣产⾰命，1954年管理⼤师彼得．杜拉克出版〔管理的实践〕正式叙述职业经理⼈的⾓⾊与管理⽅法，在20世纪末的中国，对于职业经理⼈的⾓⾊与职能，仍有许多认识不⾜之处，本⽂期望能提供您更清晰的架构与更丰富的内涵。
２１世纪的竞争是⼈才的竞争改⾰开放⾄今２０年，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作，从⽆序的竞争慢慢⾛向规范化的运作，从靠关系拼胆⼦⼤到靠关系也讲实⼒，从追求短期的成功到考虑永续的经营，从卖⽅市场⾛向买⽅市场，从⽚⾯局部竞争，演变成全⾯性、甚是全球性的竞争，这当中所应⽤的竞争⼯具也愈来愈多元化，例如关系的应⽤、政策的⽀持、银⾏融资、奇特点⼦、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业⽂化、CIS…等真是琳琅满⽬，随着企业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何⼲练的⼀把⼿所能胜任的，因此⼈才队伍的建设将会成为⾓逐下⼀个世纪企业王国的关键要素，国际级的企业纷纷建⽴⾃⼰的企业⼤学，迫切培养⼈才，便是最佳的写照。
然⽽那样的⼈才算得上是⼈才？⼜有那些⼈才是企业应该⼤⼒招聘、培养与留住的⼈才？答案是经理⼈，特别是职业经理⼈。
谁是真正的职业经理⼈？职业经理⼈是谁？⾸先要分辨的是职业经理⼈不是以下这些⼈，过去许多企业对⼈才的观点有⼏个误区，其⼀：识途⽼马－在单位待的时间够久，经验丰富，见多识⼴，这些⼈对于变动不⼤的环境挺管⽤，但⾯对变化万千，甚⾄需要国际化、现代化运作时，往往成为改⾰的阻⼒。
其⼆：领导班⼦－在组织的⾼层，位⾼权重，⼀呼百应，这些⼈过去有较佳的关系、较好的成绩或较少的错误，才能拥有今天的地位，但并不代表他们擅长运作现代化的企业组织，或具有在市场经济竞争下的获胜能⼒。
其三：知名⼈⼠－名⽚的头衔众多，履历表的经历⼀⼤串，令⼈眼花撩乱，这些⼈要讲故事、论道理可能相当精彩受欢迎，但是否具有真正把事做好的实⼒，能否与企业中其它⼈员有效合作，则需要深⼊研究。
刘小明-经理人管理技能训练(MTP)
（2）高指挥高支持（怎样做教练）
（3）抵指挥高支持（怎样参与）
（4）低指挥低支持（怎样授权）
4、建立伙伴关系
5、员工的发展循环
6、员工的倒退循环
7、员工发生倒退循环的可能原因
（1）看不到发展
（2）家庭危机
（3）岗位（区域）的变化
（4）政策变化
（5）人际关系
（6）外部环境（竞争、客户、政策等）
◆目标管理：学习了目标的来源：职责，内外客户的需求和上级交办的任务。目标的五大衡量标准：数量、成本、◆质量、时间和客户评价，等。学习了绩效面谈的技巧和注意事项。
情境领导艺术：根据员工不同阶段的能力和工作意愿度采取不同的领导方式，有利于客观的评价现有员工和团队的能力以及对他们的领导和考核。
课程对象
中层以上管理人员或即将晋升为中层的管理人员。
6、常用的激励方法
（1）逆反激励
（2）许诺激励
（3）危机激励
（4）尊重激励
（5）参与激励
（6）荣誉激励
（7）竞争激励
（8）文化激励
（9）感情激励
四、目标管理技能
1、绩效考核中HR与直线经理的角色分工
2、目标管理法
（1）目标设定
（2）目标执行
（3）目标评价
（4）目标改进
3、目标的定义
4、目标设定的要求及依据
◆MTP课程设计思路缜密严谨、案例生动详实，是培训主管人员的经典课程，学员受训后，能够以经营自我的观念和心态去面对管理工作，使自己配合企业的发展脚步不断提升，与公司共同成长。
◆MTP课程总共分为七章节（管理认知、团队建设、激励、目标管理、情境领导、员工状态评价和领导风格）。
课程收益
职业经理人管理技能培训PPT课件教材讲义
“权”：即管理者所处的职位本身具有的权力，如 奖
赏权、惩罚权 “威”：管理者的个人权力，如人格魅力、丰富 的
经验、卓越的工作能力、良好的人际关系
2.2 谦虚是一种美德
谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 ------卢维斯定理
管理者要善于听取最基层员工的意见，要谦虚为怀， 多方调节好心态，多信任下属，掌握实事求是的思想路线， 用联系的全面的观点看待一切。
课程回顾:
1、管理的定义
2、管理机制模型 3、管理者该干什么 4、职业经理的特质 5、“权威”的定义
第三部分：职业经理人 角色认知
讨论：
我们的角色？
职业经理具有哪些角色
下属
同事
同事
上司
3、1 作为下属的职业经理
职业经理是“老板”的替身
职业经理人是怎么产生的？
｛管理专业化 提高组织效能和生产力
3.1.1 作为“老板”替身的“四项准则”
A、 代表公司 1、代表公司进行管理
1）代表公司对所负责的部门实施管理，你的行为是职务 行为，不是个人行为；
2）对工作的安排，是根据职务需要，而不是个人意愿。
2、公司承担相关责任
权限范围内的事，公司必须支持，并承担相关责任
｛对部门的管理 合同
B、体现“老板”的意志
管理上让领导满意,服务上让其他部门满意
3、3 作为上司的职业经理
职业经理作为上司的两个问题： 1、您认为您的上司最应该做什么？ 2、作为您的上司，您最不希望他做什么？
您在下属面前的“样子”
A、管理者
管理者是通过他人达成工作目标的人，职业 经理是通过下属来完成绩效指标的！
如果一个职业经理不是通过他的下属或部门
初级经理人的技能要求课后测试
初级经理人的技能要求课后测试第一篇：初级经理人的技能要求课后测试课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。
观看课程测试成绩：93.33分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1.在企业的管理层次中，解决“为什么”和“干什么”的问题的是：√A 高层领导B中层主管C一线主管D普通员工正确答案： A2.中层主管是企业中的：√A 决策者B实施者C计划组织者D监督执行者正确答案： C3.无论层级如何，管理者均需具备三种能力，其中不包括的是：√A 专业能力B服从能力C人事能力D决策能力正确答案： B4.对于初级经理人来说，技能要求程度最高的能力是：√A 决策能力B服从能力C专业能力 D人事能力正确答案： C5.经理人的管理技能可以分为三大模块，其中包括自我管理、工作管理和：√A 目标管理B时间管理C绩效管理D人员管理正确答案： D6.TWI训练中，注重角色定位的是：√A 工作教导研习B工作改善研习C工作安全研习D工作职责研习正确答案： D7.工作能力很强，但是总找借口和理由推脱的初级管理人又被称为：√A 恐龙型B小媳妇型C奴才型D癞皮狗型正确答案： A8.下列解决“问题猴子”的方法中，错误的是：√A 照看好自己的“猴子”B了解照看自己“猴子”的标准C将自己的“猴子”甩给别人D不替下属照看“猴子” 正确答案： C9.治疗“年轻主管并发症”的方法是：√A “问题猴子”管理法B走中庸之道C让时间解决一切问题D认清管理者和领导的区别正确答案： B10.管理者三大力中，占管理能力比例最高的是：√A 领导力B影响力C执行力D传达力正确答案： A 判断题11.管理者需要具备的人事能力指的就是人际关系能力。
√正确错误正确答案：错误12.经理人的三大技能中，属于领导力的是工作管理技能。
×正确错误正确答案：错误13.培养管理者执行力的目标是让员工绝对服从，令行禁止。
√正确错误正确答案：错误14.相对于管理者注重过程来说，领导更注重方向。
职业经理人管理实战技能培训方案(ppt 72页)
目标 objectives
在目前成绩和既定期限结束时的预期成绩之间 的点可以衡量的明显的差异。
职业经理人管理实战技能
如何确定合理的目标
how to set a good objective
必须满足 条标准 必须有
个组成部分 行动步骤=次目标
必要性 现实性 一致性
陈述预期结果中的重大差异 在主观上是否可以达到（上司/执行者） 上司和执行者是否已经达成一致
2、时间计划手段 ●待办任务清单 （包括在计划内或独立于计划外） ●个人电脑 （带时间计划软件的） ●手持备忘一览表 （个人信息+电话号码） ●张贴便条 （带或者不带挂历）
职业经理人管理实战技能
组织时间 oranising time
3、节省时间的手段（训练）
为了认定最为节省时间的办法（时间救星），你必须 首先认清你的时间盗贼。
ED SODA
一切优秀的战略计划或切实可行的方案都回答了如下六个ED SODA 问题：
Experience？（经验?） Direction？（方向?） Situation now？（目前的形势?） Outcome desired？（设想的结果?） Deadline？（截止时间?） Action steps?（行动步骤?）
●有勇气的 ●坚忍不拔的 ●坚定的
●进取的
●聪明的
●盛气凌人的 ●勤勉的 ●野心勃勃的 ●宽大的 ●独裁的
●信任人的 ●热情的 ●称职的 ●魅力超凡的 ●有创造性的
●有威慑力的 ●公正的 ●善交际的 ●胆大的 ●善分析的
●不留情的 ●通达的
●支持的
●傲慢自大的 ●友好的
●会激励人的 ●书卷气的 ●忠实的 ●精悍的 ●肆无忌惮的
完成？ ●工作详细说明——完成一项工作都需要什么类
职业经理十项管理技能训练(2)
职业经理运用上述资源，通过发挥下 面的职能实现组织赋予的目标：计划、 组织、控制、协调。 ２、领导者
人们把上司称为领导，领导最好是理 解为行为方式而不只是职位概念。
职业经理十项管理技能训练(2)
３、教练 一项国际调查表明：员工工作能力
职业经理十项管理技能训练(2)
观点一
观点二
如果说企业的董事
分为三种类型：
会、董事长或者资本的
一是“恐龙型”，
拥有者是企业的大脑， 特点是能力强，却总提
那么经理人就是实现大 出任务无法完成的理由；
脑的想法、保持公司运 转的脊梁，由他们把企
二是“小媳妇型”， 特点是整天唯唯诺诺；
业的高层经营者和企业
的员工串起来。
角色认知能力
职业经理是高层的下属，下属的上级， 平行部门的同级，还是外部的供应商和 客户。这就容易出现偏差，所以角色认 知能力起到基础作用。
时间管理能力
职业经理处在企业的枢纽地位，对时 间的管理不仅影响其本身的效率，也会 影响他的上级、同级和下属。
职业经理十项管理技能训练(2)
沟通能力 两个70%问题：第一个说法是经理人
职业经理十项管理技能训练(2)
第四讲、作为上司的职业经理
❖本讲重点 为上司的作职业经理的角色定位 常见误区 实现上司角色的要领
职业经理十项管理技能训练(2)
一、作为上司的职业经理的角 色定位
w 在下属面前，职业经理要扮演五种角色：
领导者
管理者
教练
绩效伙伴
规则制定者
职业经理十项管理技能训练(2)
１、管理者 所谓管理者就是“通过他人达成目标”
职业经理人的十二大技能1
职业经理人的十二大技能1
市场经济的特性
z 供需法则 z 需求: 客户 z 供给: 公司与竞争者 z 自由竟争 z 比对手更有效果与效率 z 提供更有价值的产品与服务
职业经理人的十二大技能1
二十一世纪企业竞争的十大趋势
•管理文化的升华
•跨文化管理
•快速反应能力
•没有管理的管理 •企业决战 •成败的关键
标的过程” •前瞻性
•计划的 •三个特性
•决策性
•目标导向性
职业经理人的十二大技能1
计划的要素
z 清晰的目标 z 明确的方法与步骤 z 必要的资源 z 可能的问题与成功关键
职业经理人的十二大技能1
不同阶层主管负责计划的内容
•计划要能配合实现上级主管 •的目标、策略
•中阶主管 •制定计划 •的目的
•
•制定标准
•成果管制
绩
效 管
•绩效考核
理
职业经理人的十二大技能1
12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS
•
•主持会议
•沟通表达
专
业 风
•个人管理
采
职业经理人的十二大技能1
思维能力是首要的能力
z DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS
RIGHT.——杜拉克
解决；
职业经理人的十二大技能1
七种工具
1、直方图； 2、控制图； 3、因果图（鱼骨图）； 4、排列图； 5、相关图； 6.分层法； 7、统计分析表；
职业经理人的十二大技能1
计划的重要性
•重要性
•预见性
•掌握度
•集中性
职业经理人的十二大技能1
职业经理的十项管理训练
作为上司旳经理人
作为上司旳经理人
管理者
角色定位:
管理者 领导者 游戏规则旳制定者和维护者
领导者 制定者和维护者
管理者与领导者
管理者
领导者
被任命旳
拥有正当职权进行奖惩，影响力来 自权力
能够任命，能够自行产生 不利用正式权力来影响别人旳活动
预算、制度、计划、职责、奖惩
愿景、战略、价值、企业文化、事业
下属不懂得该怎样做——你懂得怎样做
下属不懂得怎样做——你也要考虑一下
回忆一下请示过程——请示前
回忆一下请示过程——请示后
请示后旳下属
经理，这事谈定了吧！ 经理，这事要等到什么时候？ 经理，这事可等不起。 经理，那件事考虑好了没有？
▪ 经理不行，连这点事都摆不平。 ▪ 咳，石沉大海，还不如不请示呢！ ▪ 这事再不定来，客户就跑了。 ▪ 事老不定，我们都急得团团转了。
合企业发展需要用人机制和良性旳淘汰机制。
角色转换四
好人经理
职业经理
好人经理（好好先生）旳体现
❖ 关心下属 ❖ 注重人际关系和人际评价 ❖ 心肠软、耳根软、手软 ❖ 色厉内荏 ❖ 怕得罪人，不敢坚持原则 ❖ 喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗 ❖ 首先考虑旳是平衡，而不是行为旳好坏 ❖ 对员工好旳、坏旳行为均视而不见
图4：罗盘理论
08：30-09：00 09：00-10：00 10：00-12：00 13：30-15：00 15：00-16：00 16：00-17：00 17：00-17：30
管理准则
能够替下属承担责任，但是不能够替下属做事 任何时候，我帮你处理你旳问题，你旳问题绝不能变成我旳问题
面对面沟通旳时间管理（会见管理）
约定时间
职业经理十项管理技能训练-个人发展类
职业经理十项管理技能训练★课程提纲第一讲培育经理人的管理素养1.引言2.职业经理的核心价值3.职业经理的执行能力第二讲作为下属的职业经理1.职业经理是经营者的替身2.作为经营者替身的准则3.常见的误区第三讲作为同事的职业经理1.同事是我的内部客户2.企业中常见的误区3.如何让“内部客户”满意第四讲作为上司的职业经理1.职业经理的五大角色2.职业经理的角色错位第五讲对时间的分析1.分析时间的重要性2.分析时间的方法第六讲第二象限工作法1.工作四象限划分的涵义2.第二象限工作法的应用第七讲养成好习惯1.坏习惯的主要表现2.坏习惯是可以改变的3.养成好习惯的四个阶段第八讲为什么沟而不通1.引言2.影响沟通的主要原因3.组织沟通与人际沟通第九讲沟通的对象和渠道1.正确的沟通对象2.正确的沟通渠道第十讲沟通是倾听的艺术1.倾听的好处2.倾听的障碍3.倾听的技巧第十一讲反馈的技巧1.什么是反馈2.如何给予反馈3.如何接受反馈第十二讲如何向上司汇报1.与上司沟通的障碍2.汇报的要点第十三讲水平沟通1.水平沟通障碍的产生原因2.水平沟通障碍的解决方法第十四讲如何向下属推销建议1.推销建议的必要性2.如何向下属推销建议第十五讲目标管理1.引言2.目标管理的好处3.目标管理的特征4.目标管理的难点第十六讲好目标的特征1.没有好目标的原因2.特征之一——与高层一致3.特征之二——SMART 原则4.特征之三——具有挑战性第十七讲设定目标的七个步骤1.引言2.设定目标的步骤第十八讲如何为下属制定目标1.引言2.来自下属的阻力3.克服阻力的方法第十九讲激励的分析1.常见的激励误区2.分析下属需要的理论3.分析下属需要的方法第二十讲中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理无法动用的菜谱3.中层经理可以动用的菜谱第二十一讲认可与赞美1.学会认可与赞美2.认可与赞美的前提和环境3.认可与赞美的要点第二十二讲根据人格类型进行激励1.人格的类型2.指挥型员工的激励3.关系型员工的激励4.智力型员工的激励5.工兵型员工的激励第二十三讲中层经理在绩效考核中的角色和作用1.引言2.传统考核与绩效考核的区别3.传统考核和绩效考核的程序分析4.中层经理的角色和作用第二十四讲如何为下属设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.绩效标准的设定第二十五讲不恰当评分的原因及其消除办法1.不恰当评分的原因2.消除不恰当评分的办法第二十六讲绩效面谈1.常见的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第二十七讲对权力的分析1.引言2.权力的三个特点3.权力的戒律第二十八讲领导风格(一)1.引言2.下属发展的四个阶段3.四种领导风格第二十九讲领导风格(二)1.员工发展的四个阶段适用的领导风格2.对不同的员工采用不同的领导风格第三十讲做教练式的经理1.做教练式经理2.做教练式经理的八个要点第三十一讲授权的涵义1.授权是什么？2.授权不是什么？3.授权的障碍第三十二讲授权的四种类型1.中层经理授权的特点2.必须授权的工作3.应该授权的工作4.可以授权的工作5.不应授权的工作第三十三讲适度授权1.上级和下属对授权想法不同2.授权的五个级别3.建立“约定”第三十四讲什么是好团队1.对团队的四种误解2.好团队的七个特征3.从我做起第三十五讲老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.突破口一：做思想工作3.突破口二：换人4.突破口三：学习先进管理方法5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：改变团队绩效规则第三十六讲如何处理团队冲突（一）1.引言2.人际冲突的两种行为方式3.团队冲突的五种处理方式第三十七讲如何处理团队冲突（二）1.引言2.五种冲突处理方式的优缺点3.不同情况下采用的处理方式第三十八讲团队角色1.团队角色的分析2.团队角色的启示3.团队角色的误区第三十九讲组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第四十讲经理人如何学习1.引言2.职业经理学习的特点3.职业经理学习的方式4.职业经理面临的挑战第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。
华为内训-中层经理人的十项管理技能
2 项技能：沟通表达
人
的
• 有效沟通要决
10 项
• 单双向沟通理解
修
• 沟通的表达方式表达/倾听
炼
• 沟通的提问技巧
37
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
2 项技能：沟通表达 —— 理解图
人 的
发射
10
项
修
表达者 环境 / 设备 接收者
炼
反馈
38
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
项
管 理平 台
修
生销 人 研 财
炼
产售 力 发 务
管管 资 管 管
理理源理理
个人态度与工作技能
7
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
内层级职责划分
人
的 10
理念战略
项
修
管理工作
炼
一般作业
8
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
高层主管的任务
人 的
1. 建立愿景与共识
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
基层主管的任务
人 的
1. 完成上级交办任务
10
• 完成个人岗位职责 • 工作总结与自我超越
项
• 工作改善与创新
修
炼
• 落实 进步
11
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
中层职业经理人的基本素质
人
的
专业 知识
积极 态度
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➢ 如何建立高效灵活的业务流程？
➢ 财务资源如何配合高速发展？ ➢ 如何有效管理销售渠道
➢ 如何有效拓展并保留客户资源？ ➢ 如何利用信息技术创建优势？ ➢ 如何使企业战略适应中国入世后的全
球化浪潮？
角色认知
作为下属的角色
职务代理人（上一个层级的“替 身”）
七、局限在企业自身范围内做不出任何成绩
这是每个管理者都必须牢记的最重要的事情。 企业的成绩只能是一位位满意的顾客，只能 在企业之外取得。
中国企业十大管理难题
根据中国企业经理人和管理专家的投 票统计和分析，我们总结出困扰中国企业 的十大难题如下：
➢ 如何建立有效的绩效考核体系？ ➢ 如何有效激励和留住人才？
作为下属的四项职业准则
你的职权基础是来自上司的委托或任命，你对 上司负责
你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 执行上司的决议 在职权范围内做事
作为下属职业经理常见的角色错位
民意代表 领主 向上错位 自然人
作为同事的职业经理
为什么不能把对方看成客户
经理们都清楚：外部客户是我们的“衣食 父母”，得罪不起；
职业经理人基本管理 技能训练
什么是管理
德鲁克写道：“我们需要的是能够帮助我们安排工作并且 能够回答下列问题的简单的概念：
管理者的工作到底是什么？ 他所面临的主要问题是什么？ 定义并分析这些问题的原则是什么？”
管理的定义
管理就是有效地运用各 项资源，以正确和适当的方 法来达到组织目标的各种活 动。
有哪些原则？
事实上，这个问题的答案为许多人所熟知，也被许多管理者 津津乐道。人们常说有个“80/20”法则，你80%的成果来自 于你20%的努力，80%的利润来自于20%的客户。那么，在你 的管理工作中，是否遵循了这条原则呢？
德鲁克的忠告
一、管理事关人类自身
管理的任务在于让人们在协同工作中取 得成就，充分发挥每个人的力量。
谁是管理者
每一个人都是管理者，也都在从 事管理的工作，至少你必须管理好你 自己，你身内的资源与你身外的资源。
如何经营你的资源
时间 金钱
青春
气候
心智
专业
感情
名誉 资质
人脉
生态
土壤
健康
才艺
亲友 社会 资源
管理的基本思考法
目标管理意识 资源整合（执行力）意识 问题管理意识
5W1H问题思考法
Who What When WheΒιβλιοθήκη e二、管理深深根植于文化之中
作为中国的管理者，结合中华民族的传统、历 史和文化等因素，发展出中国特色的管理制度、 管理模式、管理方法、管理工具和管理思想， 成为我们不可推卸的历史责任，也是我们做好 管理工作的最重要保证。
三、应当有一项简单、清楚和统一的目标
企业文化的真正含义就是对企业的共同目标和 共同价值的承诺。而管理者的任务就是深思熟 虑，设定并证明这些目标、价值和任务。
四、培训和发展是管理者永不能停止的职责
管理者的工作还包括在需要和机会改变时， 帮助企业和每一位成员与时俱进。
五、企业必须建立在内部沟通 和个人责任的基础上
每家企业都是由具备不同的工作技巧和指示， 从事各种不同种类工作的员工构成。
六、产量和利润数字本身并不足以成 为衡量管理和企业业绩的尺度
市场地位、创新、生产力、人力资源开发、 质量、财务成果，这些方面对于公司的业绩， 乃至生存都是至关重要的。
一般来说人们对于“管”和“被管”的角 色较为认同；
自己职责的价值最大； 工作中的许多麻烦、冲突，源于对“部门 价值”的错误理解
对职责理解的偏差
内部客户原则的要点
其他经理与我之间是 克服“客户陷阱”；
客户关系，他是客户 从以职责为中心，向
我是供应商；
内部客户的需求为中
管理者所面临的主要问题是什么？
如果一个管理者不能区分“效率”和“效果”，我们很难 想象他能够对企业的业绩负起真正的责任。“做正确的事 远比正确地做事重要”。有太多的人听到过德鲁克的这句 名言，然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后。 许多管理者殚精竭虑所做的，不过是用更精巧、更科学、 更高效的办法加速产品或企业的衰亡。
表象
How
Why
过程 原因、原理
管理的基本理念
管理的基本理念：以人为本 孔子：伤人乎？不问马。 莎士比亚：人是万物之灵长，万物之精英。 简爱：我们经过坟墓，将同样的站在上帝面前。 结论：人是最宝贵的资源，需要细细呵护。
管理的二个轮子
1. 维持管理水准的法宝——标准化、 制 度化。
2. 提升管理水准的法宝——管理循环的 PDCA：
Plan 计划 Do 实施 Check检查 Action 改善
管理的五个基本职能
计划 组织 控制 协调 领导
管理者的工作到底是什么
我不能肯定我们的经理人员对这个问题是否能形成一致的 意见——但确实应该有这种一致，也许有人说：“调动企 业资源，将之投入到能产生最佳业绩的机会中去。”这种 说法恐怕没有人会反对。但是，包括我们自己在内，究竟 有多少人能够始终如一地把企业的主要资源投入到搜寻并 抓住机会的活动中，而不是把大量的时间、精力和金钱用 于处理一个又一个的“问题”呢？解决现有问题是必要的， 但绝不会是最重要的。
管理不同于领导
如果你不能准确回答管理是艺术 还是科学，或者是二者兼而有之， 那么，很有可能因为你混淆了管理 和领导这两个概念。
管理不同于领导
管理与领导的差异
管理
领导
对象
人、时、地、物、钱、 客户、信息、技术
人
重 点 系统、标准、制度 愿景、文化、价值
方 法 指令、考核、报告 承诺、期望、自觉
特 性 追求稳定，偏差小 因人而异、弹性大
管理定义的阐释
1、 “有效”是指企业动作的效 率高、效果好。管理首先要强调的就是 效率和效果。
2、管理要控制八项资源，包括： 人、时、地、物、钱、客户、信息以及 技术。
3、管理方法包括规章制度、流程、 表单、标准、表格和作业系统等工具。
管理定义的阐释
4、企业的目标可以分成如下六大方面： A、质量和数量要到位 B、成本要控制得好 C、速度和反应要够快 D、员工士气要高 E、安全指标要高 F、服务要到位 5、为了实现企业的目标要应用PDCA循 环系统。