高管培训经验4领导力培养接班人

“智造”领导力培养接班人

——中华煤气领袖精英培育计划

2010年年初，为期18个月的“领袖精英培育计划”在中华煤气落下帷幕。该计划为国内业务处于跳跃式发展期的中华煤气快速培养了一批优秀的中高层管理人才，并在企业内部建立起了人才培养的文化。参与该计划的25名成员中，在计划实施期间获得提升或拓展性调任的比例就超过了一半。

中华煤气成立于1862年，是香港历史最悠久的公用事业机构。在2007年3月与百江燃气结为战略联盟后，中华煤气的国内城市燃气项目陡增25个，集团管理项目达60个。此时，中华煤气提出了让公司利润从2007年的100亿元港币10年后增长到250亿元港币的盈利目标。为此，中华煤气的中高层管理人员数量需要在现有基础上增加一倍。如何建立人才培养的快车道以快速供应优质的人才，成为中华煤气掌舵者急需解决的问题。领袖精英培育计划正是在这样的背景下应运而生的.

建立煤气领导胜任能力模型

2007年1月至2月间，中华煤气聘请顾问公司协助建构“煤气领导胜任能力模型”。模型建构过程历经了“三上三下”（见图表1），分别3次收集最高领导层和运营管理高层管理者的意见，最终涵盖了掌舵、带队、执行这三大范畴，共12种能力、82种具体行为描述（见图表2）。

图1

图2

中华煤气在模型中融入了自身的企业文化基因，在企业价值观中抽取了四项作为领导者

带队的关键能力。同时，模型划分了管理团队、管理经理、集团领导三个层级，对应不同数量的能力行为。其中，掌舵范畴针对不同层级的部分能力、行为要求如图表3所示。

图3

在煤气领导胜任能力模型建立之后，领袖精英培育计划自2007年底开始正式实施。计划的主要内容是在香港总部挑选合适的高潜质人选，以煤气领导胜任能力模型为培养目标，对他们进行为期18个月的培育计划。整个计划的设计蓝图如图表4所示。

识别：能力、意愿、投入感三管齐下

中华煤气的领袖精英培育计划面向公司全体员工公开招募。中华煤气确立了人才募集的两个渠道：一是自愿报名，二是部门负责人推荐。为将信息广泛传播到公司各个层面，并确保参与者对计划的内容有完整清晰的认识，中华煤气于2007年11月开始分别做了多场说明会，分别向员工及部门负责人介绍计划的原由和内容。

在筛选候选人时，中华煤气使用的识别工具如图表5所示。

图5

图表5中，优先发展的三格为绩效中等以上，且具有在3~5年或1~2年内提升1~2个级别的潜力人才，他们是中华煤气长远培养的对象。工作绩效容易取得数据资料做评估，而如何衡量潜质就成为识别的关键。中华煤气从能力、意愿、投入感三方面做评估（见图表6），并根据自身的公用事业行业的特点和企业价值观制定了评估标准（见图表7）。

图6

图7

在人才测评方面，中华煤气安排了动机测试、职业性向测试以及煤气领导胜任能力的360度测评。其中，动机测试和职业性向测试只是辅助工具，以帮助公司了解候选人的行为模式和背后的驱动力。煤气领导胜任能力的测评问卷则选用候选者下一个目标职位的问卷级别，以测评其未来发展所欠缺的能力弱项和有利的能力强项。煤气领导胜任能力测评由本人、上

司、下属、同事参与，各自的设定权重如图表8所示。

经过初步筛选后，所有申请者的资料及评价排序均提交中华煤气人才发展委员会做最终筛选。最终确定25人加入领袖精英培育计划，约占公司员工总数的1%。

中华煤气旗下港华投资有限公司培育及发展总监刘文瑜介绍说，为使计划成员做好参与计划的准备，中华煤气在计划开始前向所有成员澄清了以下观念：一是计划并不是终身制的，而是有时效，并且有退出机制的；二是计划成员并不能减少日常工作的负担，而是需要参加额外的工作项目和训练；三是计划不承诺给予任何职位和薪资的提升，而是给予发展的优先机会。

“事先的心理定位可以消除参与者对计划不切实际的期望，日后能更投入地参与计划。”刘文瑜说。

反馈：看清自身优劣势

在为计划成员制定培养计划前，中华煤气安排了测评结果的反馈面谈会议，由成员及其直属上司、人力资源部同事参与。刘文瑜表示，反馈面谈会议的目的是帮助计划成员了解自己，了解周围的人如何看待自己，特别是自己的直属上司的看法，从而帮助自己看清自身的优势和弱势。

反馈面谈会议由成员及其直属上司、人力资源部同事参与。直属上司主要负责煤气领导胜任能力测评结果的沟通，人力资源部同事则负责会议的主持，动机测试和职业性向测试结果的解释和沟通。在会议中，人力资源部同事要促进大家的沟通以事实为依据，避免以感觉为依据。同时，人力资源部同事要促使双方就人才的优势和待发展的弱势做充分的探讨，目的是帮助双方都更了解对方的想法，以达成共识。

“反馈面谈会议的结果，决定了未来培育发展的方向，也是未来检讨培养项目成功与否的关键要素之一。”刘文瑜说。

关于动机测试报告和职业性向测试结果的解读，其意义在于帮助人才利用此机会观察自己，对自己的动机和行为有更清醒的认知。测试报告的解读可以帮助人才在应对挑战和压力前做好心理准备，提升自我认知水平，并理解自己的行为对他人和环境产生的影响。

图8

最后，人力资源部同事需要完成反馈面谈会议的报告，记录煤气领导胜任能力测评、动机测试、职业性格倾向测试结果的讨论要点，以及会议中确定的人才优先发展的3~4项领导胜任能力，并交由与会者修改确认。

刘文瑜表示，反馈面谈会议对于未来的人才发展有着至关重要的价值和意义。大部分参与者都表示，平常没有机会得到别人对自己行为最直接的反馈，参与会议的收获很大，对未来工作的改善有很大帮助。还有成员表示，想不到测评报告对自己的职业性格行为评测得如此精准，自己平时都未曾留意。

发展：70－20－10模式

有了反馈面谈会议提升个人认知的基础，度身打造个人发展计划就有可能实现。在中华煤气，个人发展计划并不是由人力资源部做出，而是计划成员自己制定，理由是每个人都要对自己的发展负责。个人发展计划将作为中华煤气人才培养计划的设计基础和发展效果评估的依据。