流程再造 PPT课件
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政府及公共部门流程再造资料PPT课件
2.实施公共部门流程再造是建设“
服务型政府”的重要202内1 容。
8
政府及公共部门流程再造基本理论
公共服务型政府 ：政府及公共部 门流程再造的指 导思想
无缝隙政府:政府 及公共部门流程 再造的目标导向
2021
9
政府及公共部门流程再造基本理论
全面质量管理:公共部门流程再造的战略导向
1
2
3
4
5
人(man) 材料(material) 机器021
4
流程再造的基本理论
基本 原则
1.以顾客为导向 2.以流程为中心 3.以人为本的团队式管理 4.信息科技的运用 5.按过程流向设计组织
2021
5
流程再造的基本理论
BPR的基本步骤
第一阶段: 战略决策
第六阶段: 不断更新
改进
第二阶段: 再造计划
基本步 骤
第五阶段: 流程再造
第三阶段:诊 断分析现有
2021
20
案例分析
流程再造后的区局 风险控制流程
流程再造后 的审批流程
2021
21
案例分析
再造后的稽查流程
2021
22
谢 谢！
23
流程
第四阶段: 重新设计
流程
2021
6
贰
政府及公共部门流程
再造基本理论
7
政府及公共部门流程再造基本理论
政府及公共部门流程再造的动因
4.实施公共部门流程再造是电子政务深入开展的必然要求。
1.实施公共部门流程 再造是深化我国行政 审批制度改革的必然 趋势。
3.实施公共部门 流程再造是应对 WOT挑战的重要 途径。
环境(environment)
流程再造在优质服务示范工程试点病房中的应用护理课件
案例一
某大型医院的重症监护病房（ICU）
案例二
某知名医院的产科病房
案例三
某三甲医院的儿科病房
案例分析：为什么这些案例成功？
01
02
03
04
有效沟通
各科室之间以及医护人员与患 者之间的沟通顺畅，能够快速
准确地传递信息。
团队协作
医护人员之间配合默契，能够 高效地完成各项任务。
创新思维
医护人员能够积极思考，提出 改进意见，不断完善工作流程
总结词
提升护理服务质量
05
详细描述
06 加强护理人员的培训和考核，
提高护理服务水平，满足患者 个性化需求。
提高医疗设备使用效率
总结词
合理配置医疗设备
详细描述
根据临床需求和病种特点，合理配 置医疗设备，避免设备闲置和浪费 。
总结词
提高设备使用率
详细描述
加强设备维护和保养，确保设备正常 运行，提高设备使用率。
医护人员在繁忙的工作中难以保证服 务质量，也难以满足患者的期望。
医疗流程繁琐
传统的医疗流程存在繁琐、重复的环 节，导致患者等待时间长、诊疗效率 低下。
试点病房面临的挑战
01
02
03
患者需求多样化
随着社会的发展，患者对 医疗服务的需求越来越多 样化，要求医院提供更加 个性化和高效的服务。
医疗改革深化
对流程再造的进一步建议和改进措施
1 2 3
持续改进
定期对护理流程进行评估和优化，不断改进和更 新护理流程，保持护理服务的先进性和有效性。
强化培训
加强对护理人员的培训和教育，提高护理人员的 专业素质和服务意识，确保流程再造的顺利实施 。
跨学科合作
某大型医院的重症监护病房（ICU）
案例二
某知名医院的产科病房
案例三
某三甲医院的儿科病房
案例分析：为什么这些案例成功？
01
02
03
04
有效沟通
各科室之间以及医护人员与患 者之间的沟通顺畅，能够快速
准确地传递信息。
团队协作
医护人员之间配合默契，能够 高效地完成各项任务。
创新思维
医护人员能够积极思考，提出 改进意见，不断完善工作流程
总结词
提升护理服务质量
05
详细描述
06 加强护理人员的培训和考核，
提高护理服务水平，满足患者 个性化需求。
提高医疗设备使用效率
总结词
合理配置医疗设备
详细描述
根据临床需求和病种特点，合理配 置医疗设备，避免设备闲置和浪费 。
总结词
提高设备使用率
详细描述
加强设备维护和保养，确保设备正常 运行，提高设备使用率。
医护人员在繁忙的工作中难以保证服 务质量，也难以满足患者的期望。
医疗流程繁琐
传统的医疗流程存在繁琐、重复的环 节，导致患者等待时间长、诊疗效率 低下。
试点病房面临的挑战
01
02
03
患者需求多样化
随着社会的发展，患者对 医疗服务的需求越来越多 样化，要求医院提供更加 个性化和高效的服务。
医疗改革深化
对流程再造的进一步建议和改进措施
1 2 3
持续改进
定期对护理流程进行评估和优化，不断改进和更 新护理流程，保持护理服务的先进性和有效性。
强化培训
加强对护理人员的培训和教育，提高护理人员的 专业素质和服务意识，确保流程再造的顺利实施 。
跨学科合作
流程再造PPT课件
大 野
建议的制度；
耐 一
6、建立合理的奖惩制度。
16
改善案例一：防伪标改善
改善前
改善后
改善点：志高防伪标是否发挥它的实际价值？ 创造价值：
➢ 防伪标每张0.02元，每套内销机6张（电机、四通阀、电控板、同步电机、压机等）
以内销机100万套计算，共需要600万张，总物料价值12万元；
➢ 故每年共可节省12万元；
流程再造：对原有的流程不断进行改造、修改，以提高企业 的运行效率和经济效益。
简单的说再造就是推倒重来。
管理的三次革命：
★ 第一次革命是泰勒所提出的科学管理；
★ 第二次革命是20世纪60年代日本以石川馨为代表的企业家所推 行的全面质量管理，即TQC；
★ 第三次革命是流程再造，即BPR（须同ERP相结合）；
19
五、建立危机感
意义：流程再造的前提条件 ——建立危机感
如何建立危机感？ ❖ 审视经营环境（外部环境和内部环境），
找出危机所在； ❖ 向员工灌输危机意识； ❖ 传递危机信息——如象征性行为； 每三年修订一次企业长期发展战略规划
20
六、企业文化建设
1、企业的价值观； 2、魅力型的领导； 3、树立以员工为核心的团队管理
办理 结款
9
公司名称 编制单位
流程再造
Business Process Re-engineering
1
学习内容
流程再造的相关定义
流程再造的前提和条件
绘制流程图
现有流程的诊断
流程再造与推动
2
第一讲 流程再造的相关定义
——管理的第三次革命
在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言
3
麦肯锡—通过业务流程再造建立独特的竞争优势资料课件
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和客户需求多样化的挑战，通过业务流程再造， 聚焦核心业务，优化生产流程，提高生产效率，降低成本，从而建立了独特的 竞争优势。
案例二：某零售企业的数字化转型
总结词
借助数字化技术，实现线上线下融合，提升客户体验
详细描述
某零售企业为应对电商冲击和客户需求的变化，借助数字化技术对业务流程进行 再造，实现线上线下融合，提升客户体验，增加销售额和市场份额。
品牌建设
企业需要加强品牌建设和 市场营销，提升品牌知名 度和美誉度，从而维护竞 争优势。
THANKS
感谢观看
在全球44个国家设有分公司， 拥有超过30,000名咨询顾问
服务领域
针对不同行业和企业 的需求，提供定制化 的解决方案
帮助客户解决复杂问 题，实现可持续发展 和增长
重点服务领域包括： 制造业、零售业、金 融业、医疗保健业等
咨询方法
采用跨部门、跨领域的团队协作模式 ，确保解决方案的全面性和有效性
强调与客户共同成长，建立长期合作 关系
案例三：某金融机构的客户服务升级
总结词
以客户为中心，优化服务流程，提高 客户满意度
详细描述
某金融机构在竞争激烈的市场环境中 ，通过以客户为中心的业务流程再造 ，优化服务流程，提高客户满意度和 忠诚度，从而赢得了更多的市场份额 。
05
总结与展望
业务流程再造的未来趋势
数字化转型
随着技术的发展，业务流程再造 将更加注重数字化转型，实现自 动化、智能化和高效化的运营管
通过数据分析和洞察，深入了解客户 需求和行业趋势
02
业务流程再造的概念
定义与意义
定义
业务流程再造是对企业业务流程 进行根本性的再思考和彻底性的 再设计，以实现企业运营绩效的 巨大提升。
该制造企业面临市场竞争加剧和客户需求多样化的挑战，通过业务流程再造， 聚焦核心业务，优化生产流程，提高生产效率，降低成本，从而建立了独特的 竞争优势。
案例二：某零售企业的数字化转型
总结词
借助数字化技术，实现线上线下融合，提升客户体验
详细描述
某零售企业为应对电商冲击和客户需求的变化，借助数字化技术对业务流程进行 再造，实现线上线下融合，提升客户体验，增加销售额和市场份额。
品牌建设
企业需要加强品牌建设和 市场营销，提升品牌知名 度和美誉度，从而维护竞 争优势。
THANKS
感谢观看
在全球44个国家设有分公司， 拥有超过30,000名咨询顾问
服务领域
针对不同行业和企业 的需求，提供定制化 的解决方案
帮助客户解决复杂问 题，实现可持续发展 和增长
重点服务领域包括： 制造业、零售业、金 融业、医疗保健业等
咨询方法
采用跨部门、跨领域的团队协作模式 ，确保解决方案的全面性和有效性
强调与客户共同成长，建立长期合作 关系
案例三：某金融机构的客户服务升级
总结词
以客户为中心，优化服务流程，提高 客户满意度
详细描述
某金融机构在竞争激烈的市场环境中 ，通过以客户为中心的业务流程再造 ，优化服务流程，提高客户满意度和 忠诚度，从而赢得了更多的市场份额 。
05
总结与展望
业务流程再造的未来趋势
数字化转型
随着技术的发展，业务流程再造 将更加注重数字化转型，实现自 动化、智能化和高效化的运营管
通过数据分析和洞察，深入了解客户 需求和行业趋势
02
业务流程再造的概念
定义与意义
定义
业务流程再造是对企业业务流程 进行根本性的再思考和彻底性的 再设计，以实现企业运营绩效的 巨大提升。
企业流程再造精品PPT课件
流程开发四环节
跨行业学习 •杂交优势 •开阔视野 •为本行业带入革 新型的进度
本企业最优 •恰当的方法 •考虑流程接口
优质流程
本行业标杆 •向标杆企业学什么 •考虑战略差异
挑剔的客户 •顾客访谈 •客户投诉
流程设计三要素
一宗旨
三原则
四环节
有流程比没有流程强， 好流程比坏流程强，
但即使是好流程也需要优化
数量衡量 • 标准化
简单化：人人会做
➢执行的本质就是简单 ➢程序傻瓜化 ➢程序不超过8步骤 ➢表格化管理
➢举例：前台服务6步骤 ➢欢迎顾客 ➢点膳 ➢备膳 ➢呈递产品 ➢收银 ➢感谢顾客
消除非增值活动
➢ 消除过量的产出 ➢ 消除等待时间 ➢ 消除不必要的作业 ➢ 消除缺陷、返工、故障 ➢ 消除重复的活动 ➢ 消除不必要的检验、审批、协调
专业化：细节取胜
Discipline
Detail
Do it
➢原则是灯塔 即是公司运营 的基本法律依 据，对所有人化成可 以操作的细节， 纳入流程，这 样原则才能被 顾客感知。
➢执行 落实细节，突 出原则。 人生伟业，不 能在知，贵在 能行。
标准化：可衡量
➢ 需要什么资源——Cost ➢ 需要多长时间——How long ➢ 做到什么程度——Standard ➢ 做几遍——How many ➢ 在什么位置——Where
星巴克为什么比对手强？
1. 一小时服务220位顾客； 2. 顾客进门3-5分钟能拿到咖啡； 3. 卡布其诺加的牛奶煮6-8秒，拿铁煮3-5秒，绝不弄混 4. 倒掉超过半小时的咖啡； 5. 有87000种饮料组合； 6. 使用更好的Mastrena咖啡机； 7. 事无巨细的咖啡师培训； 8. 顾客可用手机付款； 9. 免费无线网络
埃森哲业务流程再造BPR方法论ppt课件
*
要创新，不要重复－Reassign（在分配）
现有的流程活动是如何应用于其他组织的？ 活动如何才能被外包？( 要么创一流，要么找能干的他人) 客户是如何完成工作的? 供货商/合作伙伴是如何完成工作的？
*
要创新，不要重复－Resequence（优化时间）
如何通过延期安排来提高灵活性？ 如何通过预测来增进效率？ 如何通过并行工作来缩短工作时间？
产品质量控制 设备使用效率 技能共享
质量
服务
客户响应速度 客户服务 技能共享
成本
时间
业务流程再造关注的四个方面
*
1st
GOAL
X
X
设定弹性目标
基于产出
压缩交易时间
合理授权， 提高管理跨度
关注客户价值
应用成的 信息技术
建立专业化机构
重新部署 各类服务
减少非价值 创造活动
全面质量控制
致力于 持续提高
关注高价值流程（续）
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
PROCESS A group of interrelated activities that together create value for the customer.
*
明确的目标 有逻辑顺序的行为 影响行为的决策点 明确的输入和输出 对结果的责任落实 系统和工具的使用
业务流程至少包括以下要素
*
企业流程再造详细解释课堂PPT
28
阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动
关
系的流程
b 定义企业流程的绩效评估指针
c 确认现有的流程运作模式
d 确认公司内部与外部流程的运作模式
e 确认流程对顾客的价值
f 确认流程与组织的关系
g确认流程之资源及成本
29
h决定流程优先级
阶段三 流程评估与改造设计
也可以这幺说吧! 其实就是 Enterprise Resources Plan 企业资源整合
18
肆、企业流程改造的实施方法
階段一 準備
階段二 計劃
高階主管流程改造的展開： 1 需求分析 2 建立共識 3 成立改造主導小組 4 教育培訓
1組織評估 2企業經營評估 3 顧客滿意度調查評估 4 資訊技術應用評估
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
7
流程改造的几个成功因素
1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造
2
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
3
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义--
为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、 提高品质、加快服务速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目 的。
阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动
关
系的流程
b 定义企业流程的绩效评估指针
c 确认现有的流程运作模式
d 确认公司内部与外部流程的运作模式
e 确认流程对顾客的价值
f 确认流程与组织的关系
g确认流程之资源及成本
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h决定流程优先级
阶段三 流程评估与改造设计
也可以这幺说吧! 其实就是 Enterprise Resources Plan 企业资源整合
18
肆、企业流程改造的实施方法
階段一 準備
階段二 計劃
高階主管流程改造的展開： 1 需求分析 2 建立共識 3 成立改造主導小組 4 教育培訓
1組織評估 2企業經營評估 3 顧客滿意度調查評估 4 資訊技術應用評估
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
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流程改造的几个成功因素
1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造
2
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
3
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义--
为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、 提高品质、加快服务速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目 的。
组织变革与流程再造及操作实例PPT课件
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產副總 財務副總
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
• 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
1.产品研发流程
2.研发知识管理流 程
1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流 程 1.制造加工流程 2.原材料采购流程 3.配送流程
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:
经营 策略
竞争优势
核心工作流程
关键绩效指标(KPI)
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应 付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花 费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和 时间的浪费。
4
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术， 减少信息传递，以达到裁员20%的目标。
大家下午好
人力资源管理部
1
目录 1.案例解读 2.生产管理流程再造的简单工具 3.以值机员岗位流程为例说明
2
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特传统流程
3
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往 应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送 到应付款部门
7
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化 了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14 项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代 码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时 而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加 准确。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行 数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他 们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
5
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特新流程
6
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输 入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与 数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货， 并在终端上按键通知数据库，计算机会自 动按时付款。
流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策
– 流程/任务生成什么？ – 职员怎样执行它？ – 为什么要这样做？ – 何时、由谁对它进行复核？ – 流程活动需要多少时间？ – 流程活动何时需要？ – 错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？ – 怎样处理错误/问题/例外？ – 输出什么？输出多少？ – 输出至哪里？
18
流程图绘制标识
数据信息: 该标识用于指示输入流程的数据和信息。
流程操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一 个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。
19
流程图绘制标识
存档: 该框代表一个信息来源。
开始/结束: 该框用以表示一个流程的开始和结束。
20
流程图绘制
询问一个流程活动的问题包括：
21
业务流程图交付要求
起始点、终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（流程时间） 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的 读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动
22
流程绘制应注意的要点
需要 按实际情况绘制流程
流程图绘制标识
决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示， 即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其 右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。
方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可 以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处 理；流向从上到下代表任务被完成。
9
几点对BPR的认识
业务流程重组没有固定的模式，不同的行业可 以进行不同的重组：
流程重组的根本目标体现在以顾客为中心：不 是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾客转， 真正的体现了顾客就是上帝的说法；
建议减少人力资本，即让专家做专家应该做的 事情；
难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越权； 信息技术的普及是支持流程重组的技术保证。
8
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司流程重建的启示 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的， 正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和 运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们 要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
流程和活动，帮助确定改善机会。 一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的
一系列的步骤。
15
流程图示例
送货
送货单
自检报告
开始
检查准 备收货
拒收
是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ可收货
否
抽样质检
16
流程图绘制
有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门
输入
流程
输出
17
鱼骨图基本结构
A.整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因
关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）。
B.原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什
么……”来写）。
C.对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提
高/改善……”来写）。
13
航班延误因素分析图
14
生产管理流程再造简单工具
流程图： 流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的
不能 按照你自己的想当然绘制流程
需要 在整个组织内思考流程
不能 把流程图局限在你自己的部门
需要 与流程牵涉的人员交流
不能 在真空中工作
10
生产管理流程再造简单工具
活动跟踪表(时间统计表） 序号 步骤 所需时间
11
航班保障服务时间统计表
12
鱼骨图法
定义：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头 脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关 联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的 图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图 （以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应 付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花 费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和 时间的浪费。
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术， 减少信息传递，以达到裁员20%的目标。
大家下午好
人力资源管理部
1
目录 1.案例解读 2.生产管理流程再造的简单工具 3.以值机员岗位流程为例说明
2
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特传统流程
3
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往 应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送 到应付款部门
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化 了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14 项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代 码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时 而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加 准确。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行 数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他 们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特新流程
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输 入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与 数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货， 并在终端上按键通知数据库，计算机会自 动按时付款。
流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策
– 流程/任务生成什么？ – 职员怎样执行它？ – 为什么要这样做？ – 何时、由谁对它进行复核？ – 流程活动需要多少时间？ – 流程活动何时需要？ – 错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？ – 怎样处理错误/问题/例外？ – 输出什么？输出多少？ – 输出至哪里？
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流程图绘制标识
数据信息: 该标识用于指示输入流程的数据和信息。
流程操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一 个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。
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流程图绘制标识
存档: 该框代表一个信息来源。
开始/结束: 该框用以表示一个流程的开始和结束。
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流程图绘制
询问一个流程活动的问题包括：
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业务流程图交付要求
起始点、终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（流程时间） 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的 读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动
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流程绘制应注意的要点
需要 按实际情况绘制流程
流程图绘制标识
决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示， 即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其 右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。
方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可 以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处 理；流向从上到下代表任务被完成。
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几点对BPR的认识
业务流程重组没有固定的模式，不同的行业可 以进行不同的重组：
流程重组的根本目标体现在以顾客为中心：不 是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾客转， 真正的体现了顾客就是上帝的说法；
建议减少人力资本，即让专家做专家应该做的 事情；
难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越权； 信息技术的普及是支持流程重组的技术保证。
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司流程重建的启示 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的， 正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和 运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们 要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
流程和活动，帮助确定改善机会。 一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的
一系列的步骤。
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流程图示例
送货
送货单
自检报告
开始
检查准 备收货
拒收
是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ可收货
否
抽样质检
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流程图绘制
有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门
输入
流程
输出
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鱼骨图基本结构
A.整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因
关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）。
B.原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什
么……”来写）。
C.对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提
高/改善……”来写）。
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航班延误因素分析图
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生产管理流程再造简单工具
流程图： 流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的
不能 按照你自己的想当然绘制流程
需要 在整个组织内思考流程
不能 把流程图局限在你自己的部门
需要 与流程牵涉的人员交流
不能 在真空中工作
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生产管理流程再造简单工具
活动跟踪表(时间统计表） 序号 步骤 所需时间
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航班保障服务时间统计表
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鱼骨图法
定义：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头 脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关 联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的 图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图 （以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。