流程分析流程描述与流程再造培训教材PPT(共 35张)
合集下载
企业流程管理与再造(4)流程管理与流程再造实务精品PPT课件
三 业务流程重组的六大原则
（一）以企业目标为导向调整组织结构 （二）让执行工作者有工作所需要的决策权力（激励消除信
息传递过程中的延时和误差） （三）取得高层管理者的参与和支持（BPR是一个跨功能的
工程） （四）选择适当的流程进行重组（全面重组会超过企业的承
受力，选择能获得阶段性收益，对战略有影响的关键 流程进行重组能营造成功气氛，有益BPR推广） （五）建立通畅的交流渠道（高中低层充分的沟通是BPR成 功的关键） （六）组织结构应以产出为中心。
种鸡
子鸡
肉鸡
屠宰
冷藏 运输 出口
禽类加工企业屠宰工作流程图：
屠宰
去毛
开膛
取鸡尖
取鸡爪
取鸡腿
取鸡翅
取鸡胸
取鸡脖
取鸡头
取鸡架
案例：“禽类产品的控制”
案例：“控制产品出肉率低的问题”
1.某年禽类产品出肉率由87%下滑到85% 出肉率87%利润5% 出肉率85%利润3% 损失利润2%，利润损失40%（2%÷5%=40%）
流水线 流水线 成品库
配件仓库 检验区
案例：“某缝纫厂的组装车间”
某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区会影响工作 效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。
流水线 配件仓库
流水线
检验区
成品库
流程再造案例三：
某办公用品公司流程再造： 行政支持流程
销售流程
不合格 合格
入库
领料
车外圆
不合格
检验
合格
入库
改进后的：
车平面
检验
不合格 合格
车中心孔
检验
不合格 合格
某公司流程再造培训教材.pptx
职能式管理 多 窄 职能 职能为主 局部 领导满意度
流程式管理 少 宽 流程 流程为主 全局 顾客满意度
案例一
假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家 通过查发现，其中1个小时用于病人的麻醉，相 当于在手术室白白浪费了1个小时的时间。由于 手术室有很多非常昂贵的设备，1个小时的折旧 费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要 无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，
坚持以人为本而不是以“money”为本或 以物为本；
目标管理、自主经营；
——流程再造必须建立以人为本的 管理团队；
三、员工激励机制的重建
1、优化薪酬与福利； 2、创造学习与晋升机会； 3、提供优越的工作环境； 4、建立员工股权收益机制； 5、建立员工参与管理、提出合理化
建议的制度； 6、建立合理的奖惩制度。
▪ 分析：
❖ 通过流程再造手术占用时间由4小时缩短为3小时，原 来每天做4个手术，占用16个小时，现在可以做5个手 术。
❖ 假设每个手术5000元，则现在1天就可多收入5000元。
案例二
福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所 以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支 付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制 造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处， 但只有5名工作人员。
第三讲 绘制流程图
生活中的一条原则：如 果一件事情我不能在5分钟之 内解释清楚，我就不会去使用 它。
——菲利普·克罗斯比
一、流程图的有关问题
流程图的通常画法——矩阵式流程图 （见公司主导业务流程示意图）
二、图示方法：
图例
收集资料
计划 或 计划 合格 ?
内容 业务处理内容
输入 /输出信息资料 审批、核查、判断等
企业流程再造培训课程.pptx
案例1 IBM集团新旧流程对比图形描述
登记电话 填申贷款合同
计算利率
准备报价函
销售代表
打电话 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 报价函 销售代表
计算机1 计算机2 计算机3
再造前
销售代表
打电话 计
算
交易员
专家
机
（必要时）
报价函
销售代表
再造后
上一页 下一页 返回
之一。 ❖ 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ❖ 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。 ❖ 企业再造思想的主要权威人士。
查客户 已确认信用 信用状况 的申请表
信用部
报价信 （快递）
制作报价 信誉表
申请表 利息
附有特殊条 款的申请表
生成贷款 条款
交易条款部
计算 利息 估价部
标准贷款协议
IBM信贷公司早期经营流程
上一页 下一页 返回
80年代末IBM进行业务流程再造
❖ 销售代表打一电话给公司总部（设交易员）
❖ 把原有的客户使用等级评估后统统在电脑 内存储好；
❖ 他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的 关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成 本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新 思考，彻底改造企业流程。
2.业务流程再造的基本思路
◆改变原业务流程中业务活动中的工序的 先后顺序，然后按市场需求和企业资源 情况重新组合配置，形成一个高效运作 的新流程
业的影响日益增大 ❖ “科层制管理” 不再适应企业的发展。 ❖ 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指
明方向。
业务流程重组的代表人物
❖ 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） ❖ 美国麻省理工学院计算机学教授--企业重组理论和
企业流程再造培训教材.pptx
➢走动管理 ➢现场管理 ➢正面认知
➢举例 杰克．威尔奇 黄色便签条
Step 导入步骤
➢流程落地是难点 ➢成功在于方法 ➢仿效前辈
➢流程导入7步骤 ➢1、制造紧迫感 ➢2、建立变革指导 团队
➢3、确立变革目标 ➢4、现有流程诊断 ➢5、流程设计 ➢6、流程贯彻 ➢7、巩固变革成果
P
Policy
R Recognition
01 流程品质 是否优质流程？
LEADER
02 流程复制 从1人复制到100人
03 流程督导 标准不打折
如果哪家公司收 入的增长持续超出人 员数量和质量的增长， 那么结果很简单，它 不可能持续保持卓越。
---帕卡德
执行力 是
“招聘” 出来的
执行力 是
“训练” 出来的
执行力 是
“用” 出来的
执行力 是
蚂蚁变大象的商业基因
《企业流程再造》
课程内容
1.蚂蚁变大象的基因 2.流程设计的黄金准则 3.如何将流程落地 4.如何快速复制执行人才 5.有效执行的7步骤
流程管理的最高境界 就是
让员工没有犯错的机会！
第一单元：再造卓越基因
• 中外企业的差距 • 差距的根源在于基因 • 中国企业的硬伤 • 企业基因再造
“淘汰” 出来的
执行力是“招聘”出来的
➢不求最优秀， 但求最合适 ➢招聘原则 ➢招聘细则（素 质模型）
GE:4E选才
Energy
精力充沛
Energize
激发动力
Edge
决断力
Execute
执行力
麦当劳：适者上车
1
2
3
4
➢不用花瓶 ➢看水平
➢不用天才 ➢用适才
流程再造PPT
流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
下面主要从产生背景、主要内容、主要方法、公司流程再造项目做简单介绍。
一、产生背景：企业再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。
企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。
目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。
公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。
拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。
流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。
流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。
流程再造理论的产生有深刻的时代背景。
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
流程再造PPT课件
大 野
建议的制度；
耐 一
6、建立合理的奖惩制度。
16
改善案例一：防伪标改善
改善前
改善后
改善点：志高防伪标是否发挥它的实际价值？ 创造价值：
➢ 防伪标每张0.02元，每套内销机6张（电机、四通阀、电控板、同步电机、压机等）
以内销机100万套计算，共需要600万张，总物料价值12万元；
➢ 故每年共可节省12万元；
流程再造：对原有的流程不断进行改造、修改，以提高企业 的运行效率和经济效益。
简单的说再造就是推倒重来。
管理的三次革命：
★ 第一次革命是泰勒所提出的科学管理；
★ 第二次革命是20世纪60年代日本以石川馨为代表的企业家所推 行的全面质量管理，即TQC；
★ 第三次革命是流程再造，即BPR（须同ERP相结合）；
19
五、建立危机感
意义：流程再造的前提条件 ——建立危机感
如何建立危机感？ ❖ 审视经营环境（外部环境和内部环境），
找出危机所在； ❖ 向员工灌输危机意识； ❖ 传递危机信息——如象征性行为； 每三年修订一次企业长期发展战略规划
20
六、企业文化建设
1、企业的价值观； 2、魅力型的领导； 3、树立以员工为核心的团队管理
办理 结款
9
公司名称 编制单位
流程再造
Business Process Re-engineering
1
学习内容
流程再造的相关定义
流程再造的前提和条件
绘制流程图
现有流程的诊断
流程再造与推动
2
第一讲 流程再造的相关定义
——管理的第三次革命
在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言
3
企业流程再造PPT课件
流程再造的阻力
阻力来源
企业高层管理者 中层管理者
一般的基层人员
原因
1、担心地位下降 2、担心失去控制权 3、不愿冒风险 4、思想僵化 1、不愿失去部门利益 2、担心失去晋升的机会 3、失业的威胁 1、无法适应新流程的要求 2、担心收入下降 3、不愿改变社交圈
克服再造阻力
பைடு நூலகம்观念
方法
抵制是自然的不可避免的 抵制常常不显露真实面目
新流程结构化设 计
新流 程评 价机
制
新流程体系运作
建立流程 管理制度
选择系统化再造的特点和问题
一、企业的业绩较好，原有的流程并没有大的问题。
二、企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯， 并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次，为企业行为 的基本模式。
三、企业属于成熟的产业，工作流程经多年的考验，稳定 性好，员工素质不齐，对利润变化敏感，保守，难于实行 形成工作团队建设。
流程拥有主权 整个流程以顾客为焦点 传递服务语言
面向流程的组织行为
一、员工工作内容变化， 二、衡量员工工作业绩标准变化， 三、工作目标变化， 四、员工地位变化 五、管理者的职责为：流程设计、培训员工、推动流程 运作
管理团队建设
一、选择合适的团队负责人。 二、由负责人在自愿的基础上组建团队。 三、明确团队的目标和进度。 四、组合资源配置，实施再造行为。 五、沟通与协调。
深入到客户 中去，了解 流程带来的 需求满足， 了解客户关 心的特征点， 评价流程对 之的满足程 度。
带着客户意 见，回到流 程中来，观 察流程的运 作，分析其 形成的基础 和为满足客 户而做的调 整。
理解流 程的成 因和内 容，开 始再设 计。
流程分析
流程分析流程描述与流程再造培训教材(共 35张PPT)
流程的操作者 流程的输入和输出 流程内的步骤和行为
用来支持流程的系统或技术
流程的断点
“Nuts and Bolts” of a Process Map
What triggers the process? What are the key problems or disconnects in the process? Where are decisions made? Dotted lines indicate automated workflow
目 的 （ 一 ） 流 程 1 . 0 1 . 1 1 . 2 1 . 3 流 程 2 . 0 2 . 1 2 . 2
目 的 （ 二 ）
目 的 （ 三 ）
目 的 （ 四 ）
在空白处填写重要性：高、中、低
如何分析和描述流程
什么是流程图
流程图是流程如何在一个组织中流动的过程的图示。流程图被用来帮 助我们理解流程内部的工作步骤。一个完整的流程应该显示：
如何衡量流程的有效性
在流程中有那些内容
增值流程 为客户
不增值流程 为自己
没用的流程 不为任何人
衡量流程的三种方法
流程
输出
结果
1、流程：效率
2、输出：有效性 3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度
流程与组织设计
流程再造的目的
1、降低成本 2、提高生产率 3、减少周期时间 4、提高客户满意度 5、提高产品或服务质量
流程分析、流程描述与流程再造
内容
流程及其重要性 如何分析及描述流程 如何衡量流程 流程再造与组织设计
什么是流程
流程是为客户创造价值的一系列行为的组合； 流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策； 流程是任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传 递的实际过程； 当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。
企业管理培训课件：流程优化、变革与再造
Not enough sales
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。
业务流程再造理论ppt课件
现有信息系统无关
数据视图
需求定义
设计要求
运行环境
控制视图 需求定义 设计要求 运行环境 服务视图
需求定义 设计要求 运行环境 功能视图
33
完整版ppt课件
业务流程组成
事件 引发 功能
收到顾 客订单
事件
确认客 户订单
功能
确认客户 订单开始 准备生产
事件
功能 创造 事件
34
订单控制 功能
收到反馈 事件
职能型组织中各部门倾向于夸大自己流程的重 要性，忽视跨越组织边界的流程
24
完整版ppt课件
画流程图的方法
画流程图的方法很多，下面是最简单流程图元素：
开始/结束 任务/活动
决策点 流程
申请人
获取领用表 查找用品号 填写表格
将表格 装入信封
通过内部 邮件发出
经理签字
不同意
同意
领取
内部邮件 通知
后勤部门
缺乏充分的培训
• 通常购买了信息系统都会对实 •对最终用户进行彻底、详细的 施和业务改善的效果抱不现实 培训的重要性往往被忽视
的期望，特别是在相应的流程、 组织、企业文化等未能配合的 • 缺乏培训的员工应用信息系统
情况下
的功能通常不超过50%
3
完பைடு நூலகம்版ppt课件
把握员工对变革的反应十分重
要
较好的结果
很多实施BPR的企业是有问题的企业，企业经 营处于危机阶段，BPR成为最后的救命稻草， 这种赌博心态直接导致了企业成为BPR的牺牲
品。
实施BPR的的理由是一切都需要变革；如果为 变革而变革，错误变革的企业成功概率会更
小。
个性化的需求要求企业的应变能力进一步加 强。但不能割断历史，把过去所有的一切业 务流程和职能管理都抛弃；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
in the process?
Where are decisions made?
PROCESS FLOW
Dotted lines indicate automated workflow
s s
if “yes” if “no”
What major worksteps occur in
the process?
生产
定单接受 信用检查
OK
信用良好
准备 发票
定单输入 库存
发票 运否？ 寄出
生产计划
运输
提取库存
产品发运
流程举例 － IBM
接受顾客 要求，填写 相关表格
检查信用
决定客户 贷款方式
决定贷款 利息
写信通知 销售人员
接线员
信用员
业务部
利息员
行政人员
6天
流程举例 － FORD
采购部在 发定单时 同时给一
流程1.0 1.1 1.2 1.3 流程2.0 2.1 2.2
目的（一） 目的（二） 目的（三） 目的（四）
在空白处填写重要性：高、中、低
如何分析和描述流程
什么是流程图
流程图是流程如何在一个组织中流动的过程的图示。流程图被用来帮 助我们理解流程内部的工作步骤。一个完整的流程应该显示：
流程的操作者 流程的输入和输出 流程内的步骤和行为 用来支持流程的系统或技术 流程的断点
一般行政性流程
战略计划流程 预算管理流程 培训流程 用品管理流程 采购流程 信息技术流程
业务流程的等级
供应商
组织流程
跨功能流程 功能流程 次级流程 实践
客户
核心业务流程的标准
战略重要性：对组织和组织成功的重要性，与组织的使命与 目标相关，能为组织的竞争力有帮助
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 顾客影响：对客户满意度有重要影响 跨功能：
流程的基本定义/内容
流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素
强调流程的意义
使组织侧重于客户； 允许组织预测和控制变化； 允许组织通过对资源的有效利用来加强竞争力； 帮助组织有效管理跨部门关系； 为观察和审视组织行为提供一个系统的方法；
流程模式
要求
供应商
1、子流程流动法 2、功能和时间法 3、上下流动法
如何衡量流程的有效性
在流程中有那些内容
增值流程 为客户 不增值流程 为自己 没用的流程 不为任何人
衡量流程的三种方法
流程
输出
结果
1、流程：效率 2、输出：有效性 3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度
流程与组织设计
流程再造的目的
1、降低成本 2、提高生产率 3、减少周期时间 4、提高客户满意度 5、提高产品或服务质量 6、提高财务表现
输入
反馈
流程
要求
客户
输出
反馈
传统的功能性组织
总裁
副总裁
供应商
副总裁
副总裁
副总裁
客户
组织中的工作流
总裁
供应商
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
客户
组织中的流程
供应商
流程所有人
流程所有人
客户
流程所有人
支持性流程 人力资源 信息系统
控制
法律
传统观点与流程观点的对比
侧 重 点 主 要 的 关 系 导 向 决 策 者 风 格
“Nuts and Bolts” of a Process Map
What triggers the process?
Who triggers the process?
O
P
E
R
A
T
Who/what are
the process
O
operators?
R
S
What are the key problems or disconnects
传 统 的 观 点 老 板 命 令 等 级 管 理 者 授 权
流 程 性 的 观 点 顾 客 顾 客 – 供 应 商 流 程 全 体 员 工 参 与 性 的
业务流程的分类
研发 市场和销售 采购 生产 服务 运输 控制 支持
一般顾客流程
市场和销售 产品/服务开发和推介 制造 运输 帐单管理 定单处理 客户服务
流程分析、流程描述与流程再造
内容
流程及其重要性 如何分析及描述流程 如何衡量流程 流程再造与组织设计
什么是流程
流程是为客户创造价值的一系列行为的组合； 流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策； 流程是任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传
递的实际过程； 当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。
Which steps are automated/systems support the process?
核心业务流程标志
起点或终点 任务 不同选择 工作流 运输
另一个流程的连接 文件或文本
等待运输的货物
业务流程图例
定单 执行
纠正 批准
包装定单
装车
定单
送到物流部
接受定单
描述业务流程的三种方法
通用电器的核心业务流程
新技术的研发 到达市场的速度 服务 支持 对定单的反应
通用电气如何辨别核心业务流程
目的： 客户满意度
客户管理 产品开发 产品制造
运输
计划 合同管理 客户支持
概念设计 开发草图 细节设计
产品线设计 产品线运作 质量控制
仓库管理 运输管理 送货管理
核心业务流程选择图
份记录
仓管部在 接受时同 时给一份
记录
应付款部 付款
客户发货 时同时寄 一份发票
500人
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
流程的目的来源
公司的目标 客户的要求 标杆参考
无因为错误而将产品运输到不正确的地方 在不增加成本的前提下，在72小时内将产品运送到客户 我们向客户提供单点联系，以更好的增加客户服务
流程举例
客户 下定单
定单完成 销售 定单提供
解决信用 问题
OK
中止定单
支付货款
信用
产品 控制
业务流程改善的方法
减少重复的行为； 减少多重的审核和批准； 简化流程； 平行性流程； 外包效率不高的流程； 减少工作的流动； 组织多功能团队； 集权/分权
重新思考流程
工作合并 让员工做决策 让工作程序自然 让工作在最合适的地方完成 适当的减少检查和控制 一张脸孔对客户
Where are decisions made?
PROCESS FLOW
Dotted lines indicate automated workflow
s s
if “yes” if “no”
What major worksteps occur in
the process?
生产
定单接受 信用检查
OK
信用良好
准备 发票
定单输入 库存
发票 运否？ 寄出
生产计划
运输
提取库存
产品发运
流程举例 － IBM
接受顾客 要求，填写 相关表格
检查信用
决定客户 贷款方式
决定贷款 利息
写信通知 销售人员
接线员
信用员
业务部
利息员
行政人员
6天
流程举例 － FORD
采购部在 发定单时 同时给一
流程1.0 1.1 1.2 1.3 流程2.0 2.1 2.2
目的（一） 目的（二） 目的（三） 目的（四）
在空白处填写重要性：高、中、低
如何分析和描述流程
什么是流程图
流程图是流程如何在一个组织中流动的过程的图示。流程图被用来帮 助我们理解流程内部的工作步骤。一个完整的流程应该显示：
流程的操作者 流程的输入和输出 流程内的步骤和行为 用来支持流程的系统或技术 流程的断点
一般行政性流程
战略计划流程 预算管理流程 培训流程 用品管理流程 采购流程 信息技术流程
业务流程的等级
供应商
组织流程
跨功能流程 功能流程 次级流程 实践
客户
核心业务流程的标准
战略重要性：对组织和组织成功的重要性，与组织的使命与 目标相关，能为组织的竞争力有帮助
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 顾客影响：对客户满意度有重要影响 跨功能：
流程的基本定义/内容
流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素
强调流程的意义
使组织侧重于客户； 允许组织预测和控制变化； 允许组织通过对资源的有效利用来加强竞争力； 帮助组织有效管理跨部门关系； 为观察和审视组织行为提供一个系统的方法；
流程模式
要求
供应商
1、子流程流动法 2、功能和时间法 3、上下流动法
如何衡量流程的有效性
在流程中有那些内容
增值流程 为客户 不增值流程 为自己 没用的流程 不为任何人
衡量流程的三种方法
流程
输出
结果
1、流程：效率 2、输出：有效性 3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度
流程与组织设计
流程再造的目的
1、降低成本 2、提高生产率 3、减少周期时间 4、提高客户满意度 5、提高产品或服务质量 6、提高财务表现
输入
反馈
流程
要求
客户
输出
反馈
传统的功能性组织
总裁
副总裁
供应商
副总裁
副总裁
副总裁
客户
组织中的工作流
总裁
供应商
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
客户
组织中的流程
供应商
流程所有人
流程所有人
客户
流程所有人
支持性流程 人力资源 信息系统
控制
法律
传统观点与流程观点的对比
侧 重 点 主 要 的 关 系 导 向 决 策 者 风 格
“Nuts and Bolts” of a Process Map
What triggers the process?
Who triggers the process?
O
P
E
R
A
T
Who/what are
the process
O
operators?
R
S
What are the key problems or disconnects
传 统 的 观 点 老 板 命 令 等 级 管 理 者 授 权
流 程 性 的 观 点 顾 客 顾 客 – 供 应 商 流 程 全 体 员 工 参 与 性 的
业务流程的分类
研发 市场和销售 采购 生产 服务 运输 控制 支持
一般顾客流程
市场和销售 产品/服务开发和推介 制造 运输 帐单管理 定单处理 客户服务
流程分析、流程描述与流程再造
内容
流程及其重要性 如何分析及描述流程 如何衡量流程 流程再造与组织设计
什么是流程
流程是为客户创造价值的一系列行为的组合； 流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策； 流程是任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传
递的实际过程； 当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。
Which steps are automated/systems support the process?
核心业务流程标志
起点或终点 任务 不同选择 工作流 运输
另一个流程的连接 文件或文本
等待运输的货物
业务流程图例
定单 执行
纠正 批准
包装定单
装车
定单
送到物流部
接受定单
描述业务流程的三种方法
通用电器的核心业务流程
新技术的研发 到达市场的速度 服务 支持 对定单的反应
通用电气如何辨别核心业务流程
目的： 客户满意度
客户管理 产品开发 产品制造
运输
计划 合同管理 客户支持
概念设计 开发草图 细节设计
产品线设计 产品线运作 质量控制
仓库管理 运输管理 送货管理
核心业务流程选择图
份记录
仓管部在 接受时同 时给一份
记录
应付款部 付款
客户发货 时同时寄 一份发票
500人
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
流程的目的来源
公司的目标 客户的要求 标杆参考
无因为错误而将产品运输到不正确的地方 在不增加成本的前提下，在72小时内将产品运送到客户 我们向客户提供单点联系，以更好的增加客户服务
流程举例
客户 下定单
定单完成 销售 定单提供
解决信用 问题
OK
中止定单
支付货款
信用
产品 控制
业务流程改善的方法
减少重复的行为； 减少多重的审核和批准； 简化流程； 平行性流程； 外包效率不高的流程； 减少工作的流动； 组织多功能团队； 集权/分权
重新思考流程
工作合并 让员工做决策 让工作程序自然 让工作在最合适的地方完成 适当的减少检查和控制 一张脸孔对客户