核心流程再造PPT课件

供应商管理流程
• 协调和指挥承包方和供应商，确保项目及时按质交付
项目阶段划分 和实施管理
• 在项目早期就将注意力集中在创造最大价值的项目模块，并确保项目的阶
段性成果能够按时交付
• 管理项目范围，减少项目风险，确保项目成果的质量和交付时间
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但是BPR并不仅限于IT
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但是IT驱动的解决方案通常破坏价值，因为它们 并没有解决中国企业的核心问题
战略
• “大众化”的解决方案不能适应特定客户在具体行
业中的要求
• ERP需要的输入数据在中国企业中往往并不存在
组织/文化 流程 IT系统
• 很多中国公司并没有合适的组织结构理解和管理IT，
造成IT系统和业务需求脱节
• 黑匣子式的解决方案不会带来企业文化的根本变革，
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
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信息技术(IT)是使BPR成为可能的关键推动力， 它能够提供转型所需的技术基础设施(1/2)
IT 杠杆
对BPR的影响
核心业务流程规划
• 提供一个覆盖整个核心流程的IT应用框架，保证业务和IT职能的匹配 • 允许客户基于业务流程重点对IT应用进行优先排序
• 通过扩大流程的覆盖面获得规模效益 • 加强监督并解决问题 • 提高流程的效率
• 利用IT工具
• 加强关键流程的透明度
• 推动数据共享，并提高信息使用率，
以获得规模效应
改进赢利能力
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机密
为中国企业进行成功的、 IT推动的核心流程再造
项目小组培训研讨会 2002年9月26日上午
应用架构设计
• 将业务需求转化为IT需求 • 通过将业务细分为有明显区别的功能区增加IT的灵活性 • 为选择软件和进行实施提供指导 • 保证在整个业务流程中进行持续的、有效的、专业的信息处理和数据交换
通用数据模块设计
• 确保所有数据从抓获点到报告都以统一的方式进行管理 • 简化工作流程，保证IT应用的数据结构的通用性 • 减少应用软件之间数据不兼容的风险，加强数据共享并避免点到点数据整合
BPR是
• 由战略目标驱动，是百度文库个总体规划的
自上而下的举措
• 精心设计的和谐的转型过程，需要尽
早考虑与组织结构有关的问题
• 是一个协调所有的关键内部流程并使
之合理化的过程。这些流程既包括业 务流程，又包括管理流程
• 是一个利用IT工具来取得最大效果的
过程
• 是包含大量实施工作的过程
BPR不是
• 与战略目标分离的自下而上的流程
• 各部门项目的简单叠加
• 仅与业务流程有关
• 仅侧重IT，将其作为万能药 • 采用一个奥妙难懂的IT解决方案 • 仅是一套手册
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在中国，一个成功的BPR项目需要全面地解决 CEO所关心的问题，以达到改进运营的目的
变化中的中国市场 的驱动因素
核心流程再造
组织/文化
时数据量的指数增长
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信息技术(IT)是使BPR成为可能的关键推动力，它 能够提供转型所需的技术基础设施(2/2)
IT 杠杆
对BPR的影响
技术基础设施设计
• 决定需要的硬件、软件、通信设备、网络设备和服务 • 提供能够提高运营效率的覆盖整个企业的技术平台 • 管理IT发展计划和投资，以改进运营并提高投入产出比
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战略
决定竞争什么，何处竞 争，以及如何竞争
组织/文化
建立一个具有明确的责 任和良好的文化的组织， 来支持业务运营
流程
使用业务流程和管理流 程来促进业务运营并进 行标准化
IT系统
建立IT系统和IT技能来 创造业务机会，提高质 量，并优化成本结构
日常运营
核心流程再造的好处
• 保证企业能为客户创造 价值
• 改善赢利能力 • 增强组织功能和员工技
弥补当前差距？
IT系统
日常运营
• 如何整合高度分散的系统？ •需投资何种技术以增加客
户销售？
核心流程再造
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然而，BPR是非常有挑战性的，它需要大量的资 源以及整个企业的努力
严密的实施 详细计划 高层管理者的能 力和决心 大量资源 准备时间长
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• 如何从官僚化的国企转
型成为面向市场的企业？
• 在组织中需要何种技能？
应该如何获得这些技能？
• 如何在组企业建立客户
导向和业绩驱动的文化？
战略
• 我是否在正确的市
场通过正确的产品 和价值定位面向正 确的客户进行竞争？
• 我的战略在WTO之
后应该如何调整？
流程
• 需要何种业务和管理流程？ •如何开发这些流程并/或
它常常成为管理者和员工逃避责任和关键决策的借 口(“计算机告诉我要这么做”)
• 从IT系统反向设计的流程在中国行不通，因为中国
企业的具体情况和IT系统原来设计的对象有巨大的 差别
• 缺乏全局的IT计划，IT投资由各部门进行，导致系
统分散，互不兼容
• 很多供应商声称提供“端对端”服务，但事实上仍
只交付黑匣子，不提供技能培训
能 • 促成业绩驱动的企业文
化 • 提供发展和创新的平台
核心流程再造
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核心流程再造通过转变员工的行为提高企业的效 率，从而创造价值
创造价值的来源
描述
• 建立以业绩为驱动的企业文化 • 就战略和运营目标在组织内各层面达
成一致
• 将员工业绩与战略目标联系起来
• 简化关键流程并进行标准化
今天的讨论内容
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• IT推动的核心流程再造的定义 • 麦肯锡的核心流程再造的方法 • 麦肯锡成功的核心流程再造的案例分析
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核心流程再造是一种转型项目，它通过对组织结构、流 程和IT的重新设计，将战略转化为日常运营
核心流程再造
因此，很多中国公司趋向于采用IT驱动的“创可 贴”式解决方案来获得短期收益
IT驱动的解决方案似乎是合理的 …
• 更直观，“看得见” • 比改变公司的组织和文化更容易 • 短期可实现收益 • 某些过去没有建立业务流程的客户
希望购买成熟的IT系统以后，通过 反向设计来建立业务流程
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