核心流程再造PPT课件
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流程再造汇报ppt课件
而不是“顾客”；
环境变化
•协调机制不健全：部门主义严重， •权利过于集中：掌握信息的不能决
互相扯皮推委
策
8
08
流程型组织
• 为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而 是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、 形成适应流程需要的新型组织结构
• 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不 是组织决定流程。
研发研发生产生产销售销售客户客户过度过度10向流程型组织过渡职能型组织职能型组织流程型组织流程型组织部门导向部门导向部门导向部门导向领导中心领导中心个人化职位个人化职位直线型结构直线型结构层级制层级制制度严密制度严密单一文化单一文化流程导向流程导向流程导向流程导向客户中心客户中心以团队为基础以团队为基础网络化结构网络化结构扁平化扁平化灵活性灵活性多元文化多元文化层级制层级制扁平化扁平化职能型组织流程型组织适应环境稳定变化慢不稳定变化快组织结构直线职能型网络型扁平化管理方式行政命令相互协调权力结构集权分权职位设计个人化职位以团队为基础管理制度严密有较大灵活性工作目标领导职位要求客户需求关注重点制度与规则服务与质量员工素质一般要求较高要求企业文化单一文化多元文化比较比较1002
的目的
15
15
第五阶段：流程再造
01 02
改善管理
业务单元的重新组织、组织与岗 位重构、岗位转换、通过训练和 教育向留下的员工授权以及改进 工作质量
信息技术的运用
信息专家在流程再造中的主要任务 是建立并运行新的信息体制技术， 以便支持流程再造工程
03
重新组建
组织重建、人员裁剪、组建团 队、工作交替以及职工培训
与行为的目标一致：确保所设置的流程活动行为目标与真正 结果已知
职务设置：围绕流程的目标或目的设置职务
《生产流程再造讲座》课件
核心思想
以流程为导向，通过跨部门、跨职能 的团队协同工作，实现企业运营效率 的飞跃提升。
生产流程再造的背景和重要性
全球化竞争压力
随着全球化竞争的加剧，企业 需要不断提升自身竞争力以应
对外部环境的变化。
技术进步推动
信息技术、自动化技术等领域 的快速发展为企业生产流程再 造提供了有力支持。
客户需求多样化
。
个性化定制
随着消费者需求的多样化，未来的生产流 程将更加注重个性化定制，满足消费者的 个性化需求。
全球化协作
随着全球化的发展，未来的生产流程将更 加注重全球化协作，实现资源的优化配置 和高效利用。
如何应对未来生产流程的变化
持续技术创新
企业应不断投入研发，探索和应用新的生产技术和设备，提升生产效 率和产品质量。
案例二：某电子产品制造企业的生产流程再造
总结词
市场需求驱动
详细描述
该电子产品制造企业根据市场需求的变化，对生产流程进行了再造。通过引入柔 性生产线和模块化生产方式，实现了小批量、多品种的生产，满足了消费者个性 化需求。同时，优化了供应链管理，提高了快速响应市场的能力。
案例三：某食品加工企业的生产流程再造
03
CATALOGUE
生产流程再造的实施步骤
诊断现有流程
明确目标
确定流程再造的目标和 期望结果，为后续步骤
提供指导。
流程评估
全面评估现有流程的效 率和效果，识别存在的
问题和瓶颈。
数据收集
收集关于现有流程的相 关数据和信息，以便进
行深入分析。
分析诊断
基于收集的数据和信息 ，分析现有流程的优缺
点，找出改进空间。
竞争力。
精益生产可以帮助企业实现生产 流程再造，提高企业的整体效益
以流程为导向，通过跨部门、跨职能 的团队协同工作，实现企业运营效率 的飞跃提升。
生产流程再造的背景和重要性
全球化竞争压力
随着全球化竞争的加剧，企业 需要不断提升自身竞争力以应
对外部环境的变化。
技术进步推动
信息技术、自动化技术等领域 的快速发展为企业生产流程再 造提供了有力支持。
客户需求多样化
。
个性化定制
随着消费者需求的多样化，未来的生产流 程将更加注重个性化定制，满足消费者的 个性化需求。
全球化协作
随着全球化的发展，未来的生产流程将更 加注重全球化协作，实现资源的优化配置 和高效利用。
如何应对未来生产流程的变化
持续技术创新
企业应不断投入研发，探索和应用新的生产技术和设备，提升生产效 率和产品质量。
案例二：某电子产品制造企业的生产流程再造
总结词
市场需求驱动
详细描述
该电子产品制造企业根据市场需求的变化，对生产流程进行了再造。通过引入柔 性生产线和模块化生产方式，实现了小批量、多品种的生产，满足了消费者个性 化需求。同时，优化了供应链管理，提高了快速响应市场的能力。
案例三：某食品加工企业的生产流程再造
03
CATALOGUE
生产流程再造的实施步骤
诊断现有流程
明确目标
确定流程再造的目标和 期望结果，为后续步骤
提供指导。
流程评估
全面评估现有流程的效 率和效果，识别存在的
问题和瓶颈。
数据收集
收集关于现有流程的相 关数据和信息，以便进
行深入分析。
分析诊断
基于收集的数据和信息 ，分析现有流程的优缺
点，找出改进空间。
竞争力。
精益生产可以帮助企业实现生产 流程再造，提高企业的整体效益
流程再造(1).ppt
本廠並承諾： 1.建立有效的管理系統，落實各項作業程序，確保提供符合法規及顧 客要求的產品。 2.透過教育訓練及溝通，公開傳達品質政策、措施及績效等資訊，並 要求全體同仁齊心協力，持續不斷改進品質，永無止境。 3.結合品質、環境及安全衛生管理系統，朝產品零缺點、環境零污染、 安全零災害的目標邁進。
10
企業流程再造
工作流程管理 (work flow management)
➢ 內容：建置工作流程與文件管理軟體。 ➢ 目的：使業務程序更平順化的流程，讓文件
可以更容易及有效率的傳遞。 ➢ 效益：可以讓多人同時對同一份文件工作，
以加速完成的時間。
11
有效企業流程再造步驟
1.確立企業願景
2.決定顧客需求與流程目標
資源管理
●資源提供 ●人力資源 ●基礎架構 ●工作環境
範例--石化公司品質政策 ( 1/2 )
本廠為追求企業永續經營及發展，在管理代表主導下，經由確實有效 的計劃(P)、執行(D)、考核(C)、改善(A)之管理循環活動，透過全員 參與，追求卓越的品質與績效，以降低成本、提高企業競爭力；並持 續不斷的改善產品品質，以提供令顧客滿意的產品與服務。
7. 新流程試行：試驗推行新流程方案，並提出建議及調整。 8. 實施再造流程：將所設計之流程付諸實行
14
企業流程管理
企業流程管理 (化其內部業務流程
及與其他相關組織共享的流程。
BPM 亦可促使組織同時改善多個流程，並作為
企業資訊系統基礎建立元件。
六週內該團隊建立一套銷售訂單記錄流程。成
效：
改善公司週轉時間、減少無附加價值的業務活動及作 業失誤。
過去四天才能完成的交易，現可瞬間且精確地完成。 員工減少資料輸入時間，用心分析資料及狀況處理。
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企業流程再造
工作流程管理 (work flow management)
➢ 內容：建置工作流程與文件管理軟體。 ➢ 目的：使業務程序更平順化的流程，讓文件
可以更容易及有效率的傳遞。 ➢ 效益：可以讓多人同時對同一份文件工作，
以加速完成的時間。
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有效企業流程再造步驟
1.確立企業願景
2.決定顧客需求與流程目標
資源管理
●資源提供 ●人力資源 ●基礎架構 ●工作環境
範例--石化公司品質政策 ( 1/2 )
本廠為追求企業永續經營及發展，在管理代表主導下，經由確實有效 的計劃(P)、執行(D)、考核(C)、改善(A)之管理循環活動，透過全員 參與，追求卓越的品質與績效，以降低成本、提高企業競爭力；並持 續不斷的改善產品品質，以提供令顧客滿意的產品與服務。
7. 新流程試行：試驗推行新流程方案，並提出建議及調整。 8. 實施再造流程：將所設計之流程付諸實行
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企業流程管理
企業流程管理 (化其內部業務流程
及與其他相關組織共享的流程。
BPM 亦可促使組織同時改善多個流程，並作為
企業資訊系統基礎建立元件。
六週內該團隊建立一套銷售訂單記錄流程。成
效：
改善公司週轉時間、減少無附加價值的業務活動及作 業失誤。
過去四天才能完成的交易，現可瞬間且精確地完成。 員工減少資料輸入時間，用心分析資料及狀況處理。
流程再造PPT课件
大 野
建议的制度；
耐 一
6、建立合理的奖惩制度。
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改善案例一：防伪标改善
改善前
改善后
改善点：志高防伪标是否发挥它的实际价值？ 创造价值：
➢ 防伪标每张0.02元，每套内销机6张（电机、四通阀、电控板、同步电机、压机等）
以内销机100万套计算，共需要600万张，总物料价值12万元；
➢ 故每年共可节省12万元；
流程再造：对原有的流程不断进行改造、修改，以提高企业 的运行效率和经济效益。
简单的说再造就是推倒重来。
管理的三次革命：
★ 第一次革命是泰勒所提出的科学管理；
★ 第二次革命是20世纪60年代日本以石川馨为代表的企业家所推 行的全面质量管理，即TQC；
★ 第三次革命是流程再造，即BPR（须同ERP相结合）；
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五、建立危机感
意义：流程再造的前提条件 ——建立危机感
如何建立危机感？ ❖ 审视经营环境（外部环境和内部环境），
找出危机所在； ❖ 向员工灌输危机意识； ❖ 传递危机信息——如象征性行为； 每三年修订一次企业长期发展战略规划
20
六、企业文化建设
1、企业的价值观； 2、魅力型的领导； 3、树立以员工为核心的团队管理
办理 结款
9
公司名称 编制单位
流程再造
Business Process Re-engineering
1
学习内容
流程再造的相关定义
流程再造的前提和条件
绘制流程图
现有流程的诊断
流程再造与推动
2
第一讲 流程再造的相关定义
——管理的第三次革命
在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言
3
企业流程再造培训课件(PPT 49张)
• 日本流程再造专家小林裕称BPR为再造流程 • 1、BPR出发点：顾客需求 • 2、BPR的再造对象：企业流程 • 3、BPR的主要任务：对企业流程进行根本反思、反省、 彻底地再设计
• 4、BPR目标：绩效的巨大飞跃（降低成本、提高效率）
• （B：企业 P：绩效 R：设计、再造、再设计）
（八）再造流程过程
2）员工期望的深切呼唤
3）工具技术进步的外在驱动
（七）再造流程内涵
• 所谓再造流程，是指从顾客需求出发，以企业流程改造对 象，对企业流程进行根本性思考和分析，通过对企业流程 构成要素重新组合，产生更为价值的结果，以此实现企业 流程的彻底设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
（七）再造流程内涵(一个中心、两个基本点）
部件 N如 口袋 缝制
体
计
剪
衣
烫
分工后：
部件1 如领 口缝 制 尺 寸 确 定 设 裁 成 熨
计
剪
部件N 如口 袋缝 制
衣
烫
3、表明任务完成的时间与阶段性
3个月
工艺准备 5个月 产品设计 5个月 部件N如口袋缝制
4个月
零件制造 1个月 产 品 装 配
4、界定活动的执行者与接受者及相互关系
相关部门 子公司 投资发
1. 活动（企业流程划分为3各层次和3种类型） 2. 3各层次：公司层流程、部门内部流程、岗位操 作流程 3. 3种类型：管理流程、业务流程、辅助流程
（五）企业流程基本要求
2、活动间逻辑关系
流 程 基 本 图 示
开始 结束
流程步骤
流程名称
信息文档 资料库 决策点
（五）企业流程基本要求
2、活动间逻辑关系
试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能
• 4、BPR目标：绩效的巨大飞跃（降低成本、提高效率）
• （B：企业 P：绩效 R：设计、再造、再设计）
（八）再造流程过程
2）员工期望的深切呼唤
3）工具技术进步的外在驱动
（七）再造流程内涵
• 所谓再造流程，是指从顾客需求出发，以企业流程改造对 象，对企业流程进行根本性思考和分析，通过对企业流程 构成要素重新组合，产生更为价值的结果，以此实现企业 流程的彻底设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
（七）再造流程内涵(一个中心、两个基本点）
部件 N如 口袋 缝制
体
计
剪
衣
烫
分工后：
部件1 如领 口缝 制 尺 寸 确 定 设 裁 成 熨
计
剪
部件N 如口 袋缝 制
衣
烫
3、表明任务完成的时间与阶段性
3个月
工艺准备 5个月 产品设计 5个月 部件N如口袋缝制
4个月
零件制造 1个月 产 品 装 配
4、界定活动的执行者与接受者及相互关系
相关部门 子公司 投资发
1. 活动（企业流程划分为3各层次和3种类型） 2. 3各层次：公司层流程、部门内部流程、岗位操 作流程 3. 3种类型：管理流程、业务流程、辅助流程
（五）企业流程基本要求
2、活动间逻辑关系
流 程 基 本 图 示
开始 结束
流程步骤
流程名称
信息文档 资料库 决策点
（五）企业流程基本要求
2、活动间逻辑关系
试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能
企业流程再造PPT课件
流程再造的阻力
阻力来源
企业高层管理者 中层管理者
一般的基层人员
原因
1、担心地位下降 2、担心失去控制权 3、不愿冒风险 4、思想僵化 1、不愿失去部门利益 2、担心失去晋升的机会 3、失业的威胁 1、无法适应新流程的要求 2、担心收入下降 3、不愿改变社交圈
克服再造阻力
பைடு நூலகம்观念
方法
抵制是自然的不可避免的 抵制常常不显露真实面目
新流程结构化设 计
新流 程评 价机
制
新流程体系运作
建立流程 管理制度
选择系统化再造的特点和问题
一、企业的业绩较好，原有的流程并没有大的问题。
二、企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯， 并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次，为企业行为 的基本模式。
三、企业属于成熟的产业，工作流程经多年的考验，稳定 性好，员工素质不齐，对利润变化敏感，保守，难于实行 形成工作团队建设。
流程拥有主权 整个流程以顾客为焦点 传递服务语言
面向流程的组织行为
一、员工工作内容变化， 二、衡量员工工作业绩标准变化， 三、工作目标变化， 四、员工地位变化 五、管理者的职责为：流程设计、培训员工、推动流程 运作
管理团队建设
一、选择合适的团队负责人。 二、由负责人在自愿的基础上组建团队。 三、明确团队的目标和进度。 四、组合资源配置，实施再造行为。 五、沟通与协调。
深入到客户 中去，了解 流程带来的 需求满足， 了解客户关 心的特征点， 评价流程对 之的满足程 度。
带着客户意 见，回到流 程中来，观 察流程的运 作，分析其 形成的基础 和为满足客 户而做的调 整。
理解流 程的成 因和内 容，开 始再设 计。
流程分析
《企业流程再造》课件
《企业流程再造》PPT课 件
企业流程再造是一种重塑和优化企业工作流程的策略，通过重新设计内部流 程，实现效率提升和组织优化。
企业流程再造概述
本部分将介绍企业流程再造的概念、目的以及对业务运作的重要作用。
企业流程再造的定义和背景
探讨企业流程再造的明确定义，以及流程再造的背景和适用场景。
企业流程再造的核心原则
介绍流程再造的核心原则，包括以客户为中心、全面改进、跨职能协作等方 面。
企业流程再造的方法和步骤
提供一套行之有效的方法和步骤，帮助企业有效进行流程再造，包括分析、 设计、实施和评估。
企业流程再造的成功案例分析
通过实际成功案例的分析，展示企业流程再造对业务改善和组织发展的积极影响。
企业流程再造的挑战和解决方 案
探讨企业在进行流程再造中可能面临的挑战，并提供相应的解决方案和应对 策略。
企业流程再造的结论和展望
总结企业流程再造的重要性和价值，并展
企业流程再造是一种重塑和优化企业工作流程的策略，通过重新设计内部流 程，实现效率提升和组织优化。
企业流程再造概述
本部分将介绍企业流程再造的概念、目的以及对业务运作的重要作用。
企业流程再造的定义和背景
探讨企业流程再造的明确定义，以及流程再造的背景和适用场景。
企业流程再造的核心原则
介绍流程再造的核心原则，包括以客户为中心、全面改进、跨职能协作等方 面。
企业流程再造的方法和步骤
提供一套行之有效的方法和步骤，帮助企业有效进行流程再造，包括分析、 设计、实施和评估。
企业流程再造的成功案例分析
通过实际成功案例的分析，展示企业流程再造对业务改善和组织发展的积极影响。
企业流程再造的挑战和解决方 案
探讨企业在进行流程再造中可能面临的挑战，并提供相应的解决方案和应对 策略。
企业流程再造的结论和展望
总结企业流程再造的重要性和价值，并展
流程管理与流程再造讲义ppt课件
产品，需要在价格、广告、销售政策等方面有创新的方法和举措。 ➢ 接受和处理客户的定单
核心流程说明
❖ “生产与交付（完成定单）” 供应链管理是实现该流程的最佳实践方法。
❖ 对于服务型企业： ➢ 计划。制定获取企业需要资源的计划，选择和验证供应商，购买原材料和必需
品，选择适当的技术。 ➢ 技能开发。确定服务需要的技能，通过培训等开发服务人员技能。 ➢ 推出。推出是客户需求与企业资源的结合点。 ➢ 保证。企业对服务结果进行监测来保证服务质量。
❖ 所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面向客户需要就是流程的目的； 满足客户需要就是流程的价值。
❖ 对客户的理解： ➢ 一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。 ➢ 二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那
么下个流程就是上个流程的过程客户。
❖企业流程的识别 ❖企业流程的描述 ❖企业流程的分析 ❖企业流程的诊断
流程管理
企业流程的识别
❖确定调查目的 ❖决定调查结构方法 ❖进行实地调查 ❖资料整理、分析及阐述 ❖得出报告
企业流程的描述
❖工艺视图 是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形表达的流程模型。
❖系统视图 是利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业的流程。
流程的关键指标
❖质量 ❖成本 ❖时间/速度 ❖风险
❖协调 ❖合作 ❖沟通
流程的3C
流程框架：企业的一般流程
流程框架
运 营
理解客户
流 程
与市场
开发远景 与战略
设计产品 与服务
市场与 销售
生产与 交付
客户 Байду номын сангаас务
核心流程说明
❖ “生产与交付（完成定单）” 供应链管理是实现该流程的最佳实践方法。
❖ 对于服务型企业： ➢ 计划。制定获取企业需要资源的计划，选择和验证供应商，购买原材料和必需
品，选择适当的技术。 ➢ 技能开发。确定服务需要的技能，通过培训等开发服务人员技能。 ➢ 推出。推出是客户需求与企业资源的结合点。 ➢ 保证。企业对服务结果进行监测来保证服务质量。
❖ 所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面向客户需要就是流程的目的； 满足客户需要就是流程的价值。
❖ 对客户的理解： ➢ 一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。 ➢ 二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那
么下个流程就是上个流程的过程客户。
❖企业流程的识别 ❖企业流程的描述 ❖企业流程的分析 ❖企业流程的诊断
流程管理
企业流程的识别
❖确定调查目的 ❖决定调查结构方法 ❖进行实地调查 ❖资料整理、分析及阐述 ❖得出报告
企业流程的描述
❖工艺视图 是按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形表达的流程模型。
❖系统视图 是利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业的流程。
流程的关键指标
❖质量 ❖成本 ❖时间/速度 ❖风险
❖协调 ❖合作 ❖沟通
流程的3C
流程框架：企业的一般流程
流程框架
运 营
理解客户
流 程
与市场
开发远景 与战略
设计产品 与服务
市场与 销售
生产与 交付
客户 Байду номын сангаас务
组织变革与流程再造及操作实例PPT课件
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產副總 財務副總
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
• 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
1.产品研发流程
2.研发知识管理流 程
1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流 程 1.制造加工流程 2.原材料采购流程 3.配送流程
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:
经营 策略
竞争优势
核心工作流程
关键绩效指标(KPI)
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
流程再造优秀PPT讲义
辉瑞致力于设定品质 安全和价值标准
全 聚 德 VS 麦 当 劳
中国第一餐饮 •1864年 •收入17 86亿 •中国第一美食
2011年报告
•全球最大餐饮 •1954年 •121个国家 32000店 •收入270亿美金 •利润50亿美金
2002年;麦当劳卖出第100亿个汉堡
优秀的;可以靠卖流程赚钱
人治
➢举例：前台服务6步骤 ➢欢迎顾客 ➢点膳 ➢备膳 ➢呈递产品 ➢收银 ➢感谢顾客
消除非增值活动
➢ 消除过量的产出 ➢ 消除等待时间 ➢ 消除不必要的作业 ➢ 消除缺陷 返工 故障 ➢ 消除重复的活动 ➢ 消除不必要的检验 审批 协调
专业化：细节取胜
Discipline
Detail
Do it
➢原则是灯塔 即是运营 的基本法律依 据;对所有人 就约束力;比 如麦当劳的QSC
➢细节 把的经营 原则细化成可 以操作的细节; 纳入流程;这 样原则才能被 顾客感知
落实细节;突 出原则
人生伟业;不 能在知;贵在 能行
标准化：可衡量
➢ 需要什么资源——Cost ➢ 需要多长时间——How long ➢ 做到什么程度——Standard ➢ 做几遍——How many ➢ 在什么位置——Where
➢不求最优秀;但 求最合适 ➢招聘原则 ➢招聘细则素质 模型
GE:4E选才
Energy
精力充沛
Energize
激发动力
Edge
决断力
Execute
力
麦当劳：适者上车
1
2
3
4
➢不用花瓶 ➢看水平
➢不用天才 ➢用适才
➢用生不用熟
➢学历经历仅 供参考
➢学习力 力至关重要
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• 如何从官僚化的国企转
型成为面向市场的企业？
• 在组织中需要何种技能？
应该如何获得这些技能？
• 如何在组企业建立客户
导向和业绩驱动的文化？
战略
• 我是否在正确的市
场通过正确的产品 和价值定位面向正 确的客户进行竞争？
• 我的战略在WTO之
后应该如何调整？
流程
• 需要何种业务和管理流程？ •如何开发这些流程并/或
弥补当前差距？
IT系统
日常运营
• 如何整合高度分散的系统？ •需投资何种技术以增加客
户销售？
核心流程再造
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
然而，BPR是非常有挑战性的，它需要大量的资 源以及整个企业的努力
严密的实施 详细计划 高层管理者的能 力和决心 大量资源 准备时间长
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PD020508BJ(GB)-IT-BPR
应用架构设计
• 将业务需求转化为IT需求 • 通过将业务细分为有明显区别的功能区增加IT的灵活性 • 为选择软件和进行实施提供指导 • 保证在整个业务流程中进行持续的、有效的、专业的信息处理和数据交换
通用数据模块设计
• 确保所有数据从抓获点到报告都以统一的方式进行管理 • 简化工作流程，保证IT应用的数据结构的通用性 • 减少应用软件之间数据不兼容的风险，加强数据共享并避免点到点数据整合
今天的讨论内容
PD020508BJ(GB)-IT-BPR
• IT推动的核心流程再造的定义 • 麦肯锡的核心流程再造的方法 • 麦肯锡成功的核心流程再造的案例分析
0
PD020508BJ(GB)-IT-BPR
核心流程再造是一种转型项目，它通过对组织结构、流 程和IT的重新设计，将战略转化为日常运营
核心流程再造
• 通过扩大流程的覆盖面获得规模效益 • 加强监督并解决问题 • 提高流程的效率
• 利用IT工具
• 加强关键流程的透明度
• 推动数据共享，并提高信息使用率，以得规模效应改进赢利能力
2
PD020508BJ(GB)-IT-BPR
机密
为中国企业进行成功的、 IT推动的核心流程再造
项目小组培训研讨会 2002年9月26日上午
BPR是
• 由战略目标驱动，是一个总体规划的
自上而下的举措
• 精心设计的和谐的转型过程，需要尽
早考虑与组织结构有关的问题
• 是一个协调所有的关键内部流程并使
之合理化的过程。这些流程既包括业 务流程，又包括管理流程
• 是一个利用IT工具来取得最大效果的
过程
• 是包含大量实施工作的过程
BPR不是
• 与战略目标分离的自下而上的流程
供应商管理流程
• 协调和指挥承包方和供应商，确保项目及时按质交付
项目阶段划分 和实施管理
• 在项目早期就将注意力集中在创造最大价值的项目模块，并确保项目的阶
段性成果能够按时交付
• 管理项目范围，减少项目风险，确保项目成果的质量和交付时间
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但是BPR并不仅限于IT
PD020508BJ(GB)-IT-BPR
但是IT驱动的解决方案通常破坏价值，因为它们 并没有解决中国企业的核心问题
战略
• “大众化”的解决方案不能适应特定客户在具体行
业中的要求
• ERP需要的输入数据在中国企业中往往并不存在
组织/文化 流程 IT系统
• 很多中国公司并没有合适的组织结构理解和管理IT，
造成IT系统和业务需求脱节
• 黑匣子式的解决方案不会带来企业文化的根本变革，
因此，很多中国公司趋向于采用IT驱动的“创可 贴”式解决方案来获得短期收益
IT驱动的解决方案似乎是合理的 …
• 更直观，“看得见” • 比改变公司的组织和文化更容易 • 短期可实现收益 • 某些过去没有建立业务流程的客户
希望购买成熟的IT系统以后，通过 反向设计来建立业务流程
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• 各部门项目的简单叠加
• 仅与业务流程有关
• 仅侧重IT，将其作为万能药 • 采用一个奥妙难懂的IT解决方案 • 仅是一套手册
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在中国，一个成功的BPR项目需要全面地解决 CEO所关心的问题，以达到改进运营的目的
变化中的中国市场 的驱动因素
核心流程再造
组织/文化
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时数据量的指数增长
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信息技术(IT)是使BPR成为可能的关键推动力，它 能够提供转型所需的技术基础设施(2/2)
IT 杠杆
对BPR的影响
技术基础设施设计
• 决定需要的硬件、软件、通信设备、网络设备和服务 • 提供能够提高运营效率的覆盖整个企业的技术平台 • 管理IT发展计划和投资，以改进运营并提高投入产出比
战略
决定竞争什么，何处竞 争，以及如何竞争
组织/文化
建立一个具有明确的责 任和良好的文化的组织， 来支持业务运营
流程
使用业务流程和管理流 程来促进业务运营并进 行标准化
IT系统
建立IT系统和IT技能来 创造业务机会，提高质 量，并优化成本结构
日常运营
核心流程再造的好处
• 保证企业能为客户创造 价值
• 改善赢利能力 • 增强组织功能和员工技
能 • 促成业绩驱动的企业文
化 • 提供发展和创新的平台
核心流程再造
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核心流程再造通过转变员工的行为提高企业的效 率，从而创造价值
创造价值的来源
描述
• 建立以业绩为驱动的企业文化 • 就战略和运营目标在组织内各层面达
成一致
• 将员工业绩与战略目标联系起来
• 简化关键流程并进行标准化
它常常成为管理者和员工逃避责任和关键决策的借 口(“计算机告诉我要这么做”)
• 从IT系统反向设计的流程在中国行不通，因为中国
企业的具体情况和IT系统原来设计的对象有巨大的 差别
• 缺乏全局的IT计划，IT投资由各部门进行，导致系
统分散，互不兼容
• 很多供应商声称提供“端对端”服务，但事实上仍
只交付黑匣子，不提供技能培训
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
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信息技术(IT)是使BPR成为可能的关键推动力， 它能够提供转型所需的技术基础设施(1/2)
IT 杠杆
对BPR的影响
核心业务流程规划
• 提供一个覆盖整个核心流程的IT应用框架，保证业务和IT职能的匹配 • 允许客户基于业务流程重点对IT应用进行优先排序