企业业务流程再造32页PPT
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业务流程再造讲义课件(ppt 223页)
【课堂讨论】
例3.2 某君甚勤，一日早起，购得菜 品数十。清理洁净置于砧上，切工极 佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷 刻数碟菜肴排列席间。家人喜之，皆 曰美哉。
此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 25
3.1 企业管理变革
3.1.6 业务流程 (1) 流程的定义 一个流程（Process）就是为了实现某个业务目的，由 多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。 流程是一组活动，而非一个单独的活动。 流程是由多个主体共同完成。 活动主体之间有信息交换
流程导向
图示
运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量
顾客
CEO 职能部门
顾客
订单
研究 生产 销售
销售 研究 生产 …
• 职能导向，流程分割于不同职能部门 • 面向客户的流程导向
• 追求局部优化
• 追求全局优化
• 按职能进行专业分工 • 各司其职
• 按流程进行分工，多面手 • 跨职能的团队合作
• 垂直沟通
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 5
3.1 企业管理变革
我们有时间把一件事一做再做，却没有 时间把一件事做彻底。
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 6
3.1 企业管理变革
例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。
客户 客户供货请求 业务科 业务科签订销售合同。 计划科 计划科根据合同编制销售计划，审核通过后，为客户开
提货信息
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 11
3.1 企业管理变革
流程说明
销售员 销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。
例3.2 某君甚勤，一日早起，购得菜 品数十。清理洁净置于砧上，切工极 佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷 刻数碟菜肴排列席间。家人喜之，皆 曰美哉。
此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 25
3.1 企业管理变革
3.1.6 业务流程 (1) 流程的定义 一个流程（Process）就是为了实现某个业务目的，由 多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。 流程是一组活动，而非一个单独的活动。 流程是由多个主体共同完成。 活动主体之间有信息交换
流程导向
图示
运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量
顾客
CEO 职能部门
顾客
订单
研究 生产 销售
销售 研究 生产 …
• 职能导向，流程分割于不同职能部门 • 面向客户的流程导向
• 追求局部优化
• 追求全局优化
• 按职能进行专业分工 • 各司其职
• 按流程进行分工，多面手 • 跨职能的团队合作
• 垂直沟通
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 5
3.1 企业管理变革
我们有时间把一件事一做再做，却没有 时间把一件事做彻底。
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 6
3.1 企业管理变革
例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。
客户 客户供货请求 业务科 业务科签订销售合同。 计划科 计划科根据合同编制销售计划，审核通过后，为客户开
提货信息
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 11
3.1 企业管理变革
流程说明
销售员 销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。
公司业务管理工作汇报管理流程再造培训总结PPT模板课件
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成功关键
THE KEY TO SUCCESS
成功关键
01
02
03
04
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感谢您的观看
业务管理培训
汇报人： 汇报时间：20XX.XX
生产 管理流程
汇报人： 汇报人时间：20 XX. XX.XX
成功因素
总结出以下几点流程管理的成功实施要素：
管理内容
核心
流程管理的核心是流程，流 程是任何企业运作的基础， 企业所有的业务都是需要流 程来驱动，就像人体的血脉 流程把相关的信息数据根据 一定的条件从一个人（部门） 输送到其他人员（部门）得 到相应的结果以后再返回到 相关的人（或部门）。
64
86
49
原则
流程管理的原则是什么？流 程是因客户而存在的，流程 管理的真正目的是为客户提 供更好更快的服务。我们经 常讲流程的起点是客户，终 点也是客户。
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管理流程再造
业务管理培训
汇报人： 汇报时间：20XX.XX
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目 录 CONTENTS
步骤设计
《业务流程再造》课件
3 范围
业务流程再造可以应用于各个行业和部门，旨在改进整体业务流程并实现战略目标。
业务流程再造的步骤
1
破坏性创新
2
重新设计流程、突破业内常规，制定新的工
作方式以提升业务效率。
3
识别流程
确定目标、确定流程、确定范围，为业务流 程再造打下基础。
重塑文化
建立企业文化、改变员工行为，推动变革向 成功的业务流程再造迈进。
总结
1 业务流程再造的定义
和意义
2 业务流程再造的步骤
3 业务流程再造的成功
案例Leabharlann 识别流程、破坏性创新、重业务流程再造是对现有业务
塑文化是实施业务流程再造
IBM、沃尔玛、通用电气和
流程进行彻底改造和优化，
的关键步骤。
摩托罗拉通过业务流程再造
以提高效率和质量。
取得了显著成效。
业务流程再造的成功案例
IBM
IBM通过业务流程再造，成功实现了巨大的组织变 革和流程效率提升。
沃尔玛
沃尔玛通过业务流程再造，实现了供应链和库存管 理的全新模式，提高了运营效率和利润。
通用电气
通用电气通过业务流程再造，改善了工厂生产流程， 提高了产品质量和客户满意度。
摩托罗拉
摩托罗拉通过业务流程再造，优化了产品研发流程， 提高了产品创新速度和市场竞争力。
《业务流程再造》PPT课 件
欢迎大家阅读《业务流程再造》PPT课件。在这个课件中，我们将会介绍业务 流程再造的定义、意义、步骤以及成功案例，让您对这一重要议题有更深入 的了解。
什么是业务流程再造？
1 定义
业务流程再造是针对现有业务流程的彻底改造和优化，以提高业务效率和质量。
2 意义
业务流程再造可以应用于各个行业和部门，旨在改进整体业务流程并实现战略目标。
业务流程再造的步骤
1
破坏性创新
2
重新设计流程、突破业内常规，制定新的工
作方式以提升业务效率。
3
识别流程
确定目标、确定流程、确定范围，为业务流 程再造打下基础。
重塑文化
建立企业文化、改变员工行为，推动变革向 成功的业务流程再造迈进。
总结
1 业务流程再造的定义
和意义
2 业务流程再造的步骤
3 业务流程再造的成功
案例Leabharlann 识别流程、破坏性创新、重业务流程再造是对现有业务
塑文化是实施业务流程再造
IBM、沃尔玛、通用电气和
流程进行彻底改造和优化，
的关键步骤。
摩托罗拉通过业务流程再造
以提高效率和质量。
取得了显著成效。
业务流程再造的成功案例
IBM
IBM通过业务流程再造，成功实现了巨大的组织变 革和流程效率提升。
沃尔玛
沃尔玛通过业务流程再造，实现了供应链和库存管 理的全新模式，提高了运营效率和利润。
通用电气
通用电气通过业务流程再造，改善了工厂生产流程， 提高了产品质量和客户满意度。
摩托罗拉
摩托罗拉通过业务流程再造，优化了产品研发流程， 提高了产品创新速度和市场竞争力。
《业务流程再造》PPT课 件
欢迎大家阅读《业务流程再造》PPT课件。在这个课件中，我们将会介绍业务 流程再造的定义、意义、步骤以及成功案例，让您对这一重要议题有更深入 的了解。
什么是业务流程再造？
1 定义
业务流程再造是针对现有业务流程的彻底改造和优化，以提高业务效率和质量。
2 意义
《业务流程再造》PPT课件
美国90年代初的重塑政府运动，是将企 业的管理经验运用到政府中来。
精选ppt
20
目标：提供公共服务，满足人民需求。
核心：“服务链”是政府流程再造的核心。
内容:以公众服务为核心，以“一站式”公 众政务为目标，以“服务链”为纽带建立服 务型政府。
精选ppt
21
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
各产品经理要对整个产 品生产流程、顾客的满 意度负责
各种有关问题的处理基
本由各个产品经理决策
责任扩大，工作强度提 高
权力的扩大
当产品出现问题时，各 各产品经理对完整的产 避免了经理人员之间的
部门经理之间推卸责任 品流程负责
矛盾，部门间摩擦消除
执行经理负责顾客
各部门经理管理对象是 工作性质相同的各专业 人员
重组：思考、打破、再建。
业务流程重组没有固定的模式，不同的行业 可以进行不同的重组：
1. 流程重组的根本目标体现在以顾客为中心： 不是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾 客转，真正的体现了顾客就是上帝的说法；
2. 建议减少人力资本，即让专家做专家应该做 的事情；
3. 难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越 权；
BPR小组的解决方案：从“降低管理的人工成本” 到“打破原有的车险流程”
人工成本的降低：将自己的人分成两组 1. 大事故处理组 — 派专家解决大事故 2. 小事故处理组 — 派一般的业务员处理小事故
打破原有的车险流程：
1. 小事故—不派人 ，听从交通部门的裁决，同时委 托修理商
2. 大事故— 首先垫付所有费用，不管裁定的结果怎 样，因为：
一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001， 即99.9％是浪费掉的时间。
精选ppt
20
目标：提供公共服务，满足人民需求。
核心：“服务链”是政府流程再造的核心。
内容:以公众服务为核心，以“一站式”公 众政务为目标，以“服务链”为纽带建立服 务型政府。
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21
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各产品经理要对整个产 品生产流程、顾客的满 意度负责
各种有关问题的处理基
本由各个产品经理决策
责任扩大，工作强度提 高
权力的扩大
当产品出现问题时，各 各产品经理对完整的产 避免了经理人员之间的
部门经理之间推卸责任 品流程负责
矛盾，部门间摩擦消除
执行经理负责顾客
各部门经理管理对象是 工作性质相同的各专业 人员
重组：思考、打破、再建。
业务流程重组没有固定的模式，不同的行业 可以进行不同的重组：
1. 流程重组的根本目标体现在以顾客为中心： 不是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾 客转，真正的体现了顾客就是上帝的说法；
2. 建议减少人力资本，即让专家做专家应该做 的事情；
3. 难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越 权；
BPR小组的解决方案：从“降低管理的人工成本” 到“打破原有的车险流程”
人工成本的降低：将自己的人分成两组 1. 大事故处理组 — 派专家解决大事故 2. 小事故处理组 — 派一般的业务员处理小事故
打破原有的车险流程：
1. 小事故—不派人 ，听从交通部门的裁决，同时委 托修理商
2. 大事故— 首先垫付所有费用，不管裁定的结果怎 样，因为：
一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001， 即99.9％是浪费掉的时间。
企业流程再造详细解释(ppt版)
第七页，共三十五页。
●竞争剧烈(COMPETITION)
→重新拟定任务、目标与远景 →定义(dìngyì)产品与流程的关系，重新开展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
●不断的改变(CHANGE)
→企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position)
→重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
第三十一页，共三十五页。
阶段 四 (jiēduàn) 实施与转型
1 订定(dìnɡ dìnɡ)实施方案 2 方案试行
3 教育训练
4 检讨改善
第三十二页，共三十五页。
阶段 五 (jiēduàn) 管理评估
1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善(gǎishàn)、改造
第三十三页，共三十五页。
流程改造的胜利(实例(shílì)说明)
限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决(jiějué)的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
第十页，共三十五页。
流程改造易犯的错误
3 不要(bùyào)太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的 思考方式不同，受到各部门(bùmén)的反对的时机也较多， 所以不要太早放弃
训练的范围内容有; a 流程之根本概念课程 b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估(pínɡ ɡū)
c 流程分析及改造
d 组织与流程 e 信息策略及企业整体策略 f 改造方案拟定技巧等二 (jiēduàn) 方案评估期
1 组织(zǔzhī)评估
●竞争剧烈(COMPETITION)
→重新拟定任务、目标与远景 →定义(dìngyì)产品与流程的关系，重新开展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
●不断的改变(CHANGE)
→企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position)
→重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
第三十一页，共三十五页。
阶段 四 (jiēduàn) 实施与转型
1 订定(dìnɡ dìnɡ)实施方案 2 方案试行
3 教育训练
4 检讨改善
第三十二页，共三十五页。
阶段 五 (jiēduàn) 管理评估
1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善(gǎishàn)、改造
第三十三页，共三十五页。
流程改造的胜利(实例(shílì)说明)
限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决(jiějué)的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
第十页，共三十五页。
流程改造易犯的错误
3 不要(bùyào)太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的 思考方式不同，受到各部门(bùmén)的反对的时机也较多， 所以不要太早放弃
训练的范围内容有; a 流程之根本概念课程 b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估(pínɡ ɡū)
c 流程分析及改造
d 组织与流程 e 信息策略及企业整体策略 f 改造方案拟定技巧等二 (jiēduàn) 方案评估期
1 组织(zǔzhī)评估
企业流程再造PPT课件
流程再造的阻力
阻力来源
企业高层管理者 中层管理者
一般的基层人员
原因
1、担心地位下降 2、担心失去控制权 3、不愿冒风险 4、思想僵化 1、不愿失去部门利益 2、担心失去晋升的机会 3、失业的威胁 1、无法适应新流程的要求 2、担心收入下降 3、不愿改变社交圈
克服再造阻力
பைடு நூலகம்观念
方法
抵制是自然的不可避免的 抵制常常不显露真实面目
新流程结构化设 计
新流 程评 价机
制
新流程体系运作
建立流程 管理制度
选择系统化再造的特点和问题
一、企业的业绩较好，原有的流程并没有大的问题。
二、企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯， 并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次，为企业行为 的基本模式。
三、企业属于成熟的产业，工作流程经多年的考验，稳定 性好，员工素质不齐，对利润变化敏感，保守，难于实行 形成工作团队建设。
流程拥有主权 整个流程以顾客为焦点 传递服务语言
面向流程的组织行为
一、员工工作内容变化， 二、衡量员工工作业绩标准变化， 三、工作目标变化， 四、员工地位变化 五、管理者的职责为：流程设计、培训员工、推动流程 运作
管理团队建设
一、选择合适的团队负责人。 二、由负责人在自愿的基础上组建团队。 三、明确团队的目标和进度。 四、组合资源配置，实施再造行为。 五、沟通与协调。
深入到客户 中去，了解 流程带来的 需求满足， 了解客户关 心的特征点， 评价流程对 之的满足程 度。
带着客户意 见，回到流 程中来，观 察流程的运 作，分析其 形成的基础 和为满足客 户而做的调 整。
理解流 程的成 因和内 容，开 始再设 计。
流程分析
《企业流程再造》课件
《企业流程再造》PPT课 件
企业流程再造是一种重塑和优化企业工作流程的策略，通过重新设计内部流 程，实现效率提升和组织优化。
企业流程再造概述
本部分将介绍企业流程再造的概念、目的以及对业务运作的重要作用。
企业流程再造的定义和背景
探讨企业流程再造的明确定义，以及流程再造的背景和适用场景。
企业流程再造的核心原则
介绍流程再造的核心原则，包括以客户为中心、全面改进、跨职能协作等方 面。
企业流程再造的方法和步骤
提供一套行之有效的方法和步骤，帮助企业有效进行流程再造，包括分析、 设计、实施和评估。
企业流程再造的成功案例分析
通过实际成功案例的分析，展示企业流程再造对业务改善和组织发展的积极影响。
企业流程再造的挑战和解决方 案
探讨企业在进行流程再造中可能面临的挑战，并提供相应的解决方案和应对 策略。
企业流程再造的结论和展望
总结企业流程再造的重要性和价值，并展
企业流程再造是一种重塑和优化企业工作流程的策略，通过重新设计内部流 程，实现效率提升和组织优化。
企业流程再造概述
本部分将介绍企业流程再造的概念、目的以及对业务运作的重要作用。
企业流程再造的定义和背景
探讨企业流程再造的明确定义，以及流程再造的背景和适用场景。
企业流程再造的核心原则
介绍流程再造的核心原则，包括以客户为中心、全面改进、跨职能协作等方 面。
企业流程再造的方法和步骤
提供一套行之有效的方法和步骤，帮助企业有效进行流程再造，包括分析、 设计、实施和评估。
企业流程再造的成功案例分析
通过实际成功案例的分析，展示企业流程再造对业务改善和组织发展的积极影响。
企业流程再造的挑战和解决方 案
探讨企业在进行流程再造中可能面临的挑战，并提供相应的解决方案和应对 策略。
企业流程再造的结论和展望
总结企业流程再造的重要性和价值，并展
《业务流程再造培训》课件
02
业务流程再造的核心概念
价值链分析
总结词
价值链分析是业务流程再造的基础，它通过对企业价值创造活动进行分析，识别出企业的核心竞争力和优势。
详细描述
价值链分析将企业活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括生产、销售、物流等，辅助活动包括采购、人力 资源管理、技术开发等。通过分析这些活动的成本、价值和竞争优势，企业可以确定哪些活动具有战略意义，哪 些活动可以优化或外包。
某金融机构原有的客户服务流程繁琐，不能满足客户需求 ，通过业务流程再造，重组客户服务流程，以客户为中心 ，提供高效、便捷的金融服务，提高客户满意度和忠诚度 。
05
业务流程再造的挑战与解决方案
员工抵制变革
总结词
员工抵制变革是业务流程再造过程中常见的问题之一 ，这可能导致项目进度受阻和执行效果不佳。
流程优化与改进
总结词
流程优化与改进是业务流程再造的关键环节，它通过消除浪 费、提高效率和降低成本来提升企业竞争力。
详细描述
流程优化与改进的目标是消除非增值活动，降低流程成本， 提高流程速度和质量。这需要深入分析流程中的各个环节， 找出瓶颈和浪费，并采取相应的措施进行改进。改进后的流 程应具备更高的灵活性、可靠性和效率。
04
业务流程再造的实践案例
案例一：某制造企业的业务流程再造
总结词
通过引入自动化和数字化技术，提高生产效率和产品质量。
详细描述
该制造企业面临生产成本高、效率低下的问题，通过业务流程再造，引入自动化生产线 和数字化管理系统，优化生产流程，提高生产效率和产品质量，降低成本，增强市场竞
争力。
案例二：某物流企业的订单处理流程优化
促进企业创新
业务流程再造鼓励企业打破传统思维模式，推动 企业创新。
企业流程工程与再造方法概述(ppt 43页)
優先順序與目標
14:30-15:00
利害關係人
15:00-15:15
休息
15:15-15:30
企業流程再造小組的特點
15:30-16:30
同意企業流程再造小組的組成人員
16:30-17:00
小組規範
14
準備期：3.成立BPR改造專案小組
專案小組之組成非常重要，基本原則如下︰
(1)小組人數以10~15人為佳，且以中高階幹部為主 (2)依所要改造之流程來選定成員組成小組 (3)需包括對企業流程有相當了解程度的成員，特別是每日作業
7. 企 業 已 具 備 有 執 行 改 造 必 需 具 備 的 財 力 與 能 力 。 1 1 6 1 0 中
8. 貴 公 司 的 組 織 部 門 信 任 改 造 領 袖 與 管 理 階 層 ， 相 信 0 0 4 5 0 高 他們對改造工作的承諾是長期且持續的。
9. 改 造 小 組 有『 打 破 成 規 』及 挑 戰 企 業 舊 思 想 的 權 力 。 0 1 6 2 0 中
經營環境
經營策略 對目前系統的評估
評估項目
1.競爭者 2.關鍵顧客或供應商 3.代替的產品/服務 4.新的加入者 5.競爭的強勢及弱勢 6.產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會
1.產品/服務目標市場 2.競爭定位 3.經營目標與策略 4.關鍵性成功因素
1.系統的影響 2.經營的需求 3.對未來的定位
17
相關組織單位
營業
行銷
財務
Ｘ
Ｘ
Ｘ Ｘ
Ｘ Ｘ
Ｘ
Ｘ
Ｘ
Ｘ
Ｘ
Ｘ
Ｘ
Ｘ
建置階段
１
２
３
Ｘ
Ｘ
流程再造优秀PPT讲义
辉瑞致力于设定品质 安全和价值标准
全 聚 德 VS 麦 当 劳
中国第一餐饮 •1864年 •收入17 86亿 •中国第一美食
2011年报告
•全球最大餐饮 •1954年 •121个国家 32000店 •收入270亿美金 •利润50亿美金
2002年;麦当劳卖出第100亿个汉堡
优秀的;可以靠卖流程赚钱
人治
➢举例：前台服务6步骤 ➢欢迎顾客 ➢点膳 ➢备膳 ➢呈递产品 ➢收银 ➢感谢顾客
消除非增值活动
➢ 消除过量的产出 ➢ 消除等待时间 ➢ 消除不必要的作业 ➢ 消除缺陷 返工 故障 ➢ 消除重复的活动 ➢ 消除不必要的检验 审批 协调
专业化：细节取胜
Discipline
Detail
Do it
➢原则是灯塔 即是运营 的基本法律依 据;对所有人 就约束力;比 如麦当劳的QSC
➢细节 把的经营 原则细化成可 以操作的细节; 纳入流程;这 样原则才能被 顾客感知
落实细节;突 出原则
人生伟业;不 能在知;贵在 能行
标准化：可衡量
➢ 需要什么资源——Cost ➢ 需要多长时间——How long ➢ 做到什么程度——Standard ➢ 做几遍——How many ➢ 在什么位置——Where
➢不求最优秀;但 求最合适 ➢招聘原则 ➢招聘细则素质 模型
GE:4E选才
Energy
精力充沛
Energize
激发动力
Edge
决断力
Execute
力
麦当劳：适者上车
1
2
3
4
➢不用花瓶 ➢看水平
➢不用天才 ➢用适才
➢用生不用熟
➢学历经历仅 供参考
➢学习力 力至关重要
《业务流程再造BPR》课件
了解业务流程再造的定义
的起源和发展背景，了解
和核心概念，明确其在组
探讨业务流程再造的目的
其重要性。
织改进中的作用二、BPR方法论
BPR的七个原则
介绍BPR的七个原则，包括重新 设计、跨职能团队和技术支持 等方面。
BPR的步骤和流程
详细阐述BPR的步骤和流程，从 问题定义到实施阶段的关键要 点。
《业务流程再造BPR》 PPT课件
通过本PPT课件，您将深入了解业务流程再造（BPR），包括背景介绍、BPR 方法论、驱动因素、实施挑战、案例分析以及总结，帮助您全面掌握这一重 要管理工具。
一、背景介绍
1 业务流程再造的起源 2 业务流程再造的定义 3 业务流程再造的目的
和优势
探索业务流程再造（BPR）
四、BPR实施中的挑战
组织文化的障碍
探讨组织文化对BPR实施的 影响和挑战，提出应对策略。
技术难题的克服
分析BPR实施中可能遇到的 技术难题，并提供解决方案。
过程控制的困难
详述BPR过程中的控制难题， 如监测、评估和调整。
五、BPR案例分析
国内外知名企业的BPR实践
介绍国内外知名企业成功实施 BPR的案例，分享经验和教训。
BPR的关键成功因素
探讨BPR项目成功的关键因素， 如领导力、变革管理和人员参 与等。
三、BPR驱动因素
1
内部流程的问题
2
剖析内部流程存在的问题，如低效率、
高成本等，驱使组织进行再造。
3
外部环境的变化
分析外部环境对业务流程再造的影响， 如市场竞争、技术发展等。
业务战略的调整
阐述业务战略对业务流程再造的推动作 用，强调对组织长远发展的意义。