业务流程再造基本理论PPT课件
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❖从管理理论的角度来剖析传统主流企业组 织中的种种弊端，可以发现问题大多源于 以下三个方面
.
16
第一，过细的专业分工导致把工作重心放在个别作 业的效益提升上，而忽视整个组织的使命；职能 部门间的利益分歧往往会出现个体利益凌驾于组 织发展目标之上。从而弱化了整个组织的功效
第二，科层组织理论的控制主张和等级结构，决定
现代企业组织形式及相应的管理理论难于 适应变化莫测的市场和顾客的个性化要求
.
11
二、无法满足顾客需要的现代企业组织形式
以专业分工为理论，制造大量标准化产品 的企业组织形式，在生产最优化和大幅度 降低生产成本方面具有高的成效
当企业使命随社会进步而发生变化时，从 顾客需求的角度考察这种企业组织形式的 效率与效果， 则会发现呈现许多弊端和不 适应 ：
.
13
三、现代企业组织形式的弊端与管理变革的 方向
20世纪七八十年代以来，用先进的计算机 系统和管理理论与技术武装起来的现代企 业，渐渐发现了自身机构臃肿、管理层次 重叠、冗员很多、文犊主义严重、办事效 率低下等问题
在企业内部出现很多由组织形式（结构） 带来的弊端
.
14
1.无人负责整个经营过程（流程），缺乏为顾客服务 的意识 。部门按专业职能划分，只关心本部门的 工作，并以达到上级部门满意为标准；“ 顾客就 是上帝”只是营销人员的信条，其他员工并不关心 产品或服务是否真正满足顾客的需求；在完成任务 时，各部门都从本部门的利益出发，必然存在本位 主义和相互推诿现象。这些不增值的环节，造成了 经营过程成本的居高不下
.
3
当今世界科学技术日新月异，国际市 场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给 企业市场环境和竞争格局带来了根本 性的变化
这些变化为企业变革提供了足够的动 力、发挥空间和发展潜力，并成为促 进90年代风靡全球企业界的“ 业务流 程再造” 的源动力
.
4
业务流程再造案例（台湾宏碁）
.
5
台湾宏碁公司流程再造成果
随着技术的发展和市场扩大，“ 现代企业 组织形式” 逐步成长与成熟，它们继承了 传统企业的经营目标 —— 利润最大化， 并日益承担了跨地区、跨行业、经营多种 产品的多重经济职能
.
8
现代主要的企业组织形式和管理理论都建立在亚 当· 斯密的“ 劳动分工论”、 以及“ 科学管 理理论” 和“ 一般管理理论” 的理Biblioteka Baidu基础之 上
针对“ 生产运作流程” 进行流程再造 ：
➢ 流程再造前 ：在台湾公司当地库存时间需 要2-3个月，放帐出去最少需要2个月后才 能收到货款，资金周转的实际天数最少为6 个月。
➢ 流程再造后 ：库存时间从100天降到50天，
资金周转速度提高了一倍，新产品上市时
间提前一个月。 .
6
从1993年下半年起，制造部门管理费用 下降为原来的1/6，存货周转天数降低
汽车工业的发展为现代企业的生产形式和组织管 理奠定了实践基础 ：
➢ 亨利· 福特一世 创造性的运用亚当· 斯密的 “ 劳动分工论”，建立了世界上第一条流水生 产线，简化了工人的操作，大大地提高了劳动生 产率
➢ 通用汽车公司艾尔弗雷德· 斯隆将劳动分工的
理论应用到管理部门的专业人员上，并使之与工
.
9
2.一项产品或服务的提交活动，往往要经过若干个部 门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。 企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态，直接导 致了它在快速多变的市场环境中处境被动
.
15
3. 组织机构臃肿，助长官僚作风。员工技 能单一，致使工作和服务质量下降，且缺 乏责任感。企业为了加强衔接、协调和管 理工作，不得不增加管理人员，增加了企 业的人事负担
➢ 1、企业是由完成不同职能（工作）的独立
的部门所组成，其组织结构和运作方式割
裂了面向顾客需要的流程，从而无法提供
令顾客真正满意的产品. 与服务
12
➢ 2、部门的员工被招聘到这些专业化的职能 部门工作 ，每个部门的每位员工都做好 “自己应完成的部分”，并都希望在部门内 得到升迁
➢ 3、企业在生产与销售过程中，产品在企业 内部经历了多个职能部门间、甚至是同一个 职能部门里多位员工之间的无数次的交接和 再交接的环节，这种多次交接使企业整体工 作流程效能降低、品质误差概率增加，产品 与服务质量下降。而对终端消费者来说，这 一切都表现为对来自企业不同部门的等待和 再等待
了一半，员工平均营业额增长了数倍。
❖宏碁电脑新竹厂的产值提高了6倍，并 在与大型电脑公司IBM的抗衡中略胜一
筹。成为拉美、亚洲和中东的第一品牌， 并挤入世界个人电脑公司第7名的显赫
位置。
.
7
1.1 客观需要——管理理论内在变革规律的 需要
一、现代企业组织形式的理论基础与特点
传统企业是以追求利润最大化为目标，其 经济职能单一、经营产品单一，且是仅在 一个地区内经营 的经济实体
人的劳动分工呈平行发展之势 。形成了完整的
现代企业组织形式及相应的管理理论的根 本特点可以概括为 ：
➢ 强调将可重复的产品生产经营活动分解为 一系列标准化和次序化的任务，并分配给 特定的执行者，以降低单位产品的劳动成 本和设备成本并提高生产效率；
.
10
➢ 强调由特定的管理层来监督和确保执行者 有效地完成既定任务，进而形成各种职能 部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的 科层式组织结构（层层监督）
了它受有效管理幅度原则的限制，即当组织规模
业务流程再造基本理论
.
1
1.流程再造产生的时代动因与发展
“ 企业流程再造 ”（Business Process Reengineering 简称BPR）亦 称 “ 企业过程重组” 、“ 经营过 程重组” 或“ 企业（战略）再造” ， 是20世纪90年代以来西方管理学界和 实业界最热门的一个话题，被称为 “ 现代管理的一场革命” ，也被称 为 “ 新工业工程 ”
.
2
❖ 企业再造理论，从现代组织学的观点看，它属于 “ 组织转型” 的范畴
❖ 企业再造理论，从管理理论学派划分的角度看，它 源于“ 管理过程学派”，是对“ 管理过程学派” 的创新；
❖ 企业再造理论，从管理理论的经济学原理看，它是 对古典“ 分工理论”的否定，提出了“ 合工” 的思想。
❖ 企业再造理论并不是一门科学，而是一种管理技术
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第一，过细的专业分工导致把工作重心放在个别作 业的效益提升上，而忽视整个组织的使命；职能 部门间的利益分歧往往会出现个体利益凌驾于组 织发展目标之上。从而弱化了整个组织的功效
第二，科层组织理论的控制主张和等级结构，决定
现代企业组织形式及相应的管理理论难于 适应变化莫测的市场和顾客的个性化要求
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二、无法满足顾客需要的现代企业组织形式
以专业分工为理论，制造大量标准化产品 的企业组织形式，在生产最优化和大幅度 降低生产成本方面具有高的成效
当企业使命随社会进步而发生变化时，从 顾客需求的角度考察这种企业组织形式的 效率与效果， 则会发现呈现许多弊端和不 适应 ：
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三、现代企业组织形式的弊端与管理变革的 方向
20世纪七八十年代以来，用先进的计算机 系统和管理理论与技术武装起来的现代企 业，渐渐发现了自身机构臃肿、管理层次 重叠、冗员很多、文犊主义严重、办事效 率低下等问题
在企业内部出现很多由组织形式（结构） 带来的弊端
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1.无人负责整个经营过程（流程），缺乏为顾客服务 的意识 。部门按专业职能划分，只关心本部门的 工作，并以达到上级部门满意为标准；“ 顾客就 是上帝”只是营销人员的信条，其他员工并不关心 产品或服务是否真正满足顾客的需求；在完成任务 时，各部门都从本部门的利益出发，必然存在本位 主义和相互推诿现象。这些不增值的环节，造成了 经营过程成本的居高不下
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当今世界科学技术日新月异，国际市 场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给 企业市场环境和竞争格局带来了根本 性的变化
这些变化为企业变革提供了足够的动 力、发挥空间和发展潜力，并成为促 进90年代风靡全球企业界的“ 业务流 程再造” 的源动力
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业务流程再造案例（台湾宏碁）
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台湾宏碁公司流程再造成果
随着技术的发展和市场扩大，“ 现代企业 组织形式” 逐步成长与成熟，它们继承了 传统企业的经营目标 —— 利润最大化， 并日益承担了跨地区、跨行业、经营多种 产品的多重经济职能
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现代主要的企业组织形式和管理理论都建立在亚 当· 斯密的“ 劳动分工论”、 以及“ 科学管 理理论” 和“ 一般管理理论” 的理Biblioteka Baidu基础之 上
针对“ 生产运作流程” 进行流程再造 ：
➢ 流程再造前 ：在台湾公司当地库存时间需 要2-3个月，放帐出去最少需要2个月后才 能收到货款，资金周转的实际天数最少为6 个月。
➢ 流程再造后 ：库存时间从100天降到50天，
资金周转速度提高了一倍，新产品上市时
间提前一个月。 .
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从1993年下半年起，制造部门管理费用 下降为原来的1/6，存货周转天数降低
汽车工业的发展为现代企业的生产形式和组织管 理奠定了实践基础 ：
➢ 亨利· 福特一世 创造性的运用亚当· 斯密的 “ 劳动分工论”，建立了世界上第一条流水生 产线，简化了工人的操作，大大地提高了劳动生 产率
➢ 通用汽车公司艾尔弗雷德· 斯隆将劳动分工的
理论应用到管理部门的专业人员上，并使之与工
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2.一项产品或服务的提交活动，往往要经过若干个部 门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。 企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态，直接导 致了它在快速多变的市场环境中处境被动
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3. 组织机构臃肿，助长官僚作风。员工技 能单一，致使工作和服务质量下降，且缺 乏责任感。企业为了加强衔接、协调和管 理工作，不得不增加管理人员，增加了企 业的人事负担
➢ 1、企业是由完成不同职能（工作）的独立
的部门所组成，其组织结构和运作方式割
裂了面向顾客需要的流程，从而无法提供
令顾客真正满意的产品. 与服务
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➢ 2、部门的员工被招聘到这些专业化的职能 部门工作 ，每个部门的每位员工都做好 “自己应完成的部分”，并都希望在部门内 得到升迁
➢ 3、企业在生产与销售过程中，产品在企业 内部经历了多个职能部门间、甚至是同一个 职能部门里多位员工之间的无数次的交接和 再交接的环节，这种多次交接使企业整体工 作流程效能降低、品质误差概率增加，产品 与服务质量下降。而对终端消费者来说，这 一切都表现为对来自企业不同部门的等待和 再等待
了一半，员工平均营业额增长了数倍。
❖宏碁电脑新竹厂的产值提高了6倍，并 在与大型电脑公司IBM的抗衡中略胜一
筹。成为拉美、亚洲和中东的第一品牌， 并挤入世界个人电脑公司第7名的显赫
位置。
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1.1 客观需要——管理理论内在变革规律的 需要
一、现代企业组织形式的理论基础与特点
传统企业是以追求利润最大化为目标，其 经济职能单一、经营产品单一，且是仅在 一个地区内经营 的经济实体
人的劳动分工呈平行发展之势 。形成了完整的
现代企业组织形式及相应的管理理论的根 本特点可以概括为 ：
➢ 强调将可重复的产品生产经营活动分解为 一系列标准化和次序化的任务，并分配给 特定的执行者，以降低单位产品的劳动成 本和设备成本并提高生产效率；
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➢ 强调由特定的管理层来监督和确保执行者 有效地完成既定任务，进而形成各种职能 部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的 科层式组织结构（层层监督）
了它受有效管理幅度原则的限制，即当组织规模
业务流程再造基本理论
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1.流程再造产生的时代动因与发展
“ 企业流程再造 ”（Business Process Reengineering 简称BPR）亦 称 “ 企业过程重组” 、“ 经营过 程重组” 或“ 企业（战略）再造” ， 是20世纪90年代以来西方管理学界和 实业界最热门的一个话题，被称为 “ 现代管理的一场革命” ，也被称 为 “ 新工业工程 ”
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❖ 企业再造理论，从现代组织学的观点看，它属于 “ 组织转型” 的范畴
❖ 企业再造理论，从管理理论学派划分的角度看，它 源于“ 管理过程学派”，是对“ 管理过程学派” 的创新；
❖ 企业再造理论，从管理理论的经济学原理看，它是 对古典“ 分工理论”的否定，提出了“ 合工” 的思想。
❖ 企业再造理论并不是一门科学，而是一种管理技术