海尔业务流程再造.ppt
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日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
11
通鉴管理教材 二类之一
第二阶段：多元化战略
第
二
92-98年—多元化战略；进入了以家电
个
相关的多个领域。取得了巨大的成功；
发
基础手段是OEC（精细化管理）和“吃
休克鱼”，并且“创新能力”发挥的淋
展
漓尽致
阶
创造了许许多多的“概念/功能化”的
第
扁平化组织：打破“企业围墙”，以顾客为中心，
一
流程之间互为市场，
个
成为扁平而非行政职能式的组织结构。
战
信息化运营：以顾客为中心，各流程之间过程连续，
略
信息畅通的市场链的网络运营模式。
转
移
观念变革：过去，以企业是以利润最大化为目的， 现在，以满足客户利益最大化为目的。
个性化服务的根本基础建设、速度竞争的保障
从企业内部重建业务流程和组织架构开始， 实施企业再造战略工程。
16
通鉴管理教材 二类之一
企业流程再造的指导思想
三
个
方
管 理 方 向 的 转 移
向 的
市 场 方 向 的 转 移
转
产 业 方 向 的 转 移
移
17
通鉴管理教材 二类之一
管理方向的转移
从垂直的、金字塔式的组织结构
向业务流程的市场链结构转移
步
巨人的海尔，在挑战大企业病的威胁下，不仅没有放 慢发展速度，却是增长速度越来越快，为什么呢？
SST市场链与业务流程再造发生了巨大的作用
2
通鉴管理教材 二类之一
SST市场链与业务流程再造提出的背景
思 国际化战略的准备 路 是 进入世界500强的战前思考
怎 规避大企业病的必要 样 产 新经济的出现、网络工具的出现
段
产品。
12
通鉴管理教材 二类之一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二阶段：多元化战略
特征：以无形资产盘活有形资产
扩张策略：吃“休克鱼” 理念与做法： 把以海尔文化为基础的OEC管理资本注入 有形资产良好的企业中，先盘活人。。。。。
结果： 以最低的成本、最快的速度把企业做大、做强
13
通鉴管理教材 二类之一
海尔管理发展呈现出鲜明的四个阶段
学习海尔,再造企业
海尔SST市场链 与
业务流程再造
1
通鉴管理教材 二类之一
举世瞩目的海尔现象
从亏损147万的一个厂。。。。。。。。
四
年
98年销售168亿、比97年销售108亿增长68亿；99年销
四
售268亿、增长100亿，2000年销售408亿，增长140亿。
大
与此同时 ，在美国冰箱的占有率以达27.7%。已长成
景 世界500强，海尔必须倍数发展才能与国际化企业抗衡， 在高速发展之时，如何让员工的创新能力和责任心与规
之 模同步增长，是海尔的最大问题。
一
员工创新能力—创造力的差别
员工责任心---国际化的程度
海尔的国际化，必须依员工的国际化为基础
如何创造国际化员工？
5
通鉴管理教材 二类之一
规避和医治大企业病
我国有个100亿现象或200亿现象
国际化企业的三个标准
1. 企业内部结构必须适应外部市场的变化
一 2. 造就一个世界化的品牌 3. 要有一个基于网络系统的营销战略
最重要的一条是什么？海尔是怎么做的？
4
通鉴管理教材 二类之一
企业国际化，首先要员工素质的国际化
张锐敏认为：最重要的是从基础层面上找差距 背
通过对比，他确定：差距---首先是基础上的差距。赶上
生 OEC精细化管理模式的成熟 的 ？ 海尔文化的成熟
榜样的示范和理论依据的成立
3
通鉴管理教材 二类之一
海尔国际化战略—首先要解决的问题
进入500强，海尔就要寻找自己与国际化企业的差别 背 差距在那里？品牌？占有率？国际化程度？
员工素质？管理水平？文化？经营规模？
景 创新能力？最大的障碍是什么？
之
三
7
通鉴管理教材 二类之一
第一阶段：名牌战略阶段
历
特征： 84-91年—名牌战略；7年只生产一个产品；
史
但是，铸造了海尔的核心能力—品牌下的。。。
启
基础管理的手段是—全面质量管理为保障。
发 与 国 际
管理理念： 合格的产品是合格的员工做出来的 不合格的产品是不合格的员工做的
化 的 这刻骨铭心的一幕 基 质量意识代代相传。
在国际化的强竞争面前，与国际先进企业相比， 许多企业的实践证明，小改小革，局部改造 以不能解决倍速发展的要求-----只有实施企业再造工程
15
通鉴管理教材 二类之一
第三阶段：国际化战略阶段
目标：使海尔成为“国际化的海尔”
让海尔全面达到国际化的标准 品牌、规模、以及员工素质与规模的同步增长等等
策略：以企业重建为基础，实施“三个方向的转移”
18
通鉴管理教材 二类之一
市场方向的转移
从国内市场向国外市场转移
结果：营造了一个中国成功的品牌 创造了一套可移植的管理模式
础
为今后的发展奠定了基础。
8
通鉴管理教材 二类之一
海尔创造的管理理论之一
斜坡小球理论
9
通鉴管理教材 二类之一
海尔创造的管理模式
OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Ckear的缩写。
“OEC”内容——
O——Overall 全方位
E——Every 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C——Control 控制
Clear
清理
10
通鉴管理教材 二类之一
海尔创造的管理模式
OEC
“OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。
管 “OEC”管理法由三个体系构成： 理 目标体系→日清体系→激励机制 法 首先确立目标；
停滞不前或发展放慢的衰败
背
——预见“企业恐龙”的威胁
景
之
既有规模效益
二
又有反映迅速
需要探索？？
6
通鉴管理教材 二类之一
成熟的SST市场链与流程再造一体化的要求
21世纪的竞争是供应链的竞争 企业要有第四只眼---看供应链 背 新经济/网络经济/速度经济/知识经济 景 ----如何面对？
之 海尔的国际化程度/现代化程度？？如何解决？
l 由无序到有序（1984年——1988年） l 由有序到体系（1988年——1990年） l 由体系到高度（1990年——1992年） 由高度到延伸（1992年—— ）
14
通鉴管理教材 二类之一
第三次战略是企业再造---铸造国际化的海尔
张锐敏始终坚持 想好了再做。思路决定出路。 保证战略目标实现的支持手段。第一阶段是依靠全面质 量管理， 7 年一贯制，第二次是基于OEC 管理法。第三次 “国际化的海尔”战略将以什么样的支持手段呢？
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
11
通鉴管理教材 二类之一
第二阶段：多元化战略
第
二
92-98年—多元化战略；进入了以家电
个
相关的多个领域。取得了巨大的成功；
发
基础手段是OEC（精细化管理）和“吃
休克鱼”，并且“创新能力”发挥的淋
展
漓尽致
阶
创造了许许多多的“概念/功能化”的
第
扁平化组织：打破“企业围墙”，以顾客为中心，
一
流程之间互为市场，
个
成为扁平而非行政职能式的组织结构。
战
信息化运营：以顾客为中心，各流程之间过程连续，
略
信息畅通的市场链的网络运营模式。
转
移
观念变革：过去，以企业是以利润最大化为目的， 现在，以满足客户利益最大化为目的。
个性化服务的根本基础建设、速度竞争的保障
从企业内部重建业务流程和组织架构开始， 实施企业再造战略工程。
16
通鉴管理教材 二类之一
企业流程再造的指导思想
三
个
方
管 理 方 向 的 转 移
向 的
市 场 方 向 的 转 移
转
产 业 方 向 的 转 移
移
17
通鉴管理教材 二类之一
管理方向的转移
从垂直的、金字塔式的组织结构
向业务流程的市场链结构转移
步
巨人的海尔，在挑战大企业病的威胁下，不仅没有放 慢发展速度，却是增长速度越来越快，为什么呢？
SST市场链与业务流程再造发生了巨大的作用
2
通鉴管理教材 二类之一
SST市场链与业务流程再造提出的背景
思 国际化战略的准备 路 是 进入世界500强的战前思考
怎 规避大企业病的必要 样 产 新经济的出现、网络工具的出现
段
产品。
12
通鉴管理教材 二类之一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二阶段：多元化战略
特征：以无形资产盘活有形资产
扩张策略：吃“休克鱼” 理念与做法： 把以海尔文化为基础的OEC管理资本注入 有形资产良好的企业中，先盘活人。。。。。
结果： 以最低的成本、最快的速度把企业做大、做强
13
通鉴管理教材 二类之一
海尔管理发展呈现出鲜明的四个阶段
学习海尔,再造企业
海尔SST市场链 与
业务流程再造
1
通鉴管理教材 二类之一
举世瞩目的海尔现象
从亏损147万的一个厂。。。。。。。。
四
年
98年销售168亿、比97年销售108亿增长68亿；99年销
四
售268亿、增长100亿，2000年销售408亿，增长140亿。
大
与此同时 ，在美国冰箱的占有率以达27.7%。已长成
景 世界500强，海尔必须倍数发展才能与国际化企业抗衡， 在高速发展之时，如何让员工的创新能力和责任心与规
之 模同步增长，是海尔的最大问题。
一
员工创新能力—创造力的差别
员工责任心---国际化的程度
海尔的国际化，必须依员工的国际化为基础
如何创造国际化员工？
5
通鉴管理教材 二类之一
规避和医治大企业病
我国有个100亿现象或200亿现象
国际化企业的三个标准
1. 企业内部结构必须适应外部市场的变化
一 2. 造就一个世界化的品牌 3. 要有一个基于网络系统的营销战略
最重要的一条是什么？海尔是怎么做的？
4
通鉴管理教材 二类之一
企业国际化，首先要员工素质的国际化
张锐敏认为：最重要的是从基础层面上找差距 背
通过对比，他确定：差距---首先是基础上的差距。赶上
生 OEC精细化管理模式的成熟 的 ？ 海尔文化的成熟
榜样的示范和理论依据的成立
3
通鉴管理教材 二类之一
海尔国际化战略—首先要解决的问题
进入500强，海尔就要寻找自己与国际化企业的差别 背 差距在那里？品牌？占有率？国际化程度？
员工素质？管理水平？文化？经营规模？
景 创新能力？最大的障碍是什么？
之
三
7
通鉴管理教材 二类之一
第一阶段：名牌战略阶段
历
特征： 84-91年—名牌战略；7年只生产一个产品；
史
但是，铸造了海尔的核心能力—品牌下的。。。
启
基础管理的手段是—全面质量管理为保障。
发 与 国 际
管理理念： 合格的产品是合格的员工做出来的 不合格的产品是不合格的员工做的
化 的 这刻骨铭心的一幕 基 质量意识代代相传。
在国际化的强竞争面前，与国际先进企业相比， 许多企业的实践证明，小改小革，局部改造 以不能解决倍速发展的要求-----只有实施企业再造工程
15
通鉴管理教材 二类之一
第三阶段：国际化战略阶段
目标：使海尔成为“国际化的海尔”
让海尔全面达到国际化的标准 品牌、规模、以及员工素质与规模的同步增长等等
策略：以企业重建为基础，实施“三个方向的转移”
18
通鉴管理教材 二类之一
市场方向的转移
从国内市场向国外市场转移
结果：营造了一个中国成功的品牌 创造了一套可移植的管理模式
础
为今后的发展奠定了基础。
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通鉴管理教材 二类之一
海尔创造的管理理论之一
斜坡小球理论
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通鉴管理教材 二类之一
海尔创造的管理模式
OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Ckear的缩写。
“OEC”内容——
O——Overall 全方位
E——Every 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C——Control 控制
Clear
清理
10
通鉴管理教材 二类之一
海尔创造的管理模式
OEC
“OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。
管 “OEC”管理法由三个体系构成： 理 目标体系→日清体系→激励机制 法 首先确立目标；
停滞不前或发展放慢的衰败
背
——预见“企业恐龙”的威胁
景
之
既有规模效益
二
又有反映迅速
需要探索？？
6
通鉴管理教材 二类之一
成熟的SST市场链与流程再造一体化的要求
21世纪的竞争是供应链的竞争 企业要有第四只眼---看供应链 背 新经济/网络经济/速度经济/知识经济 景 ----如何面对？
之 海尔的国际化程度/现代化程度？？如何解决？
l 由无序到有序（1984年——1988年） l 由有序到体系（1988年——1990年） l 由体系到高度（1990年——1992年） 由高度到延伸（1992年—— ）
14
通鉴管理教材 二类之一
第三次战略是企业再造---铸造国际化的海尔
张锐敏始终坚持 想好了再做。思路决定出路。 保证战略目标实现的支持手段。第一阶段是依靠全面质 量管理， 7 年一贯制，第二次是基于OEC 管理法。第三次 “国际化的海尔”战略将以什么样的支持手段呢？