通过业务流程再造建立独特的竞争优势PPT54P
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运用业务层战略创建竞争优势培训课件(PPT48页)
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5 - 15
成本领先战略的选择
• 成本领先者无意在差异化方面成为产业的领导 （创新）者，只有当顾客需要某一特性或服务时 才提供
– 相对于竞争对手，成本领先者选择较低或中等程度的 差异化。目标是在不低于竞争对手差异化水平下保持 低成本；
境；
·来自分配渠道的强有力的合
作；
·能将自己与竞争对手分开；
集 中 ·针 对 特 定 战 略 目 标 的 上 述 要 求 ·针 对 特 定 战 略 目 标 的 上 述 要 求
的结合
的结合
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5 - 14
基本的业务层战略：成本领先战略
可以获得更高的利润率 如何投资于职能层活动以创造一种价格选择更多的成本结构。
如何通过产品差异化为顾客创造更多的价值，为企业赢得更大的定价空间；
竞争性定位：博弈论（几个基本原理）
– 成本领先者可以收取比竞争对手更低的价格 通用和福特公司改变战略后开成的支付矩阵
来自品质、服务、可靠性或无形的吸引力，企业的地位将更安全。
– 顾客需求，或公司打算满足的对象； – 顾客群体，公司打算满足哪些人； – 独特竞争力，如何满足顾客的需求。
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5 -3
顾客需求和产品差异
• 顾客需求
– 可以通过产品--商品或服务--的特点和属性来满 足的欲望、愿望或渴望
• 产品差异化
– 承认市场细分，但选择只服务于其中的一个或 少数几个细分市场或利基市场（BMW）
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《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
098麦肯锡—一汽大众通过业务流程再造建立独特的竞争优势
旧流程
“无浪费流程”
新流程
重新设计 核心流程的引导
汽车行业举例
从“推力”
人员
通过“核心流程”
汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”）
到“拉力”
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 时间 0.5天 的平均增量 ~7天
•员工忙于日常的琐事而不能看 清全局
成功再造的必备条件
•“端到端”流程中真正客户做为 驱动力－从一个针对特点客户群
的斜面入手改造流程
•迅速实施并快速见效 •需把再造的复杂性控制在能够 管理的范围内
微流程 －以客户为中
心而不是对 内的流程再
造
微流程方法
定单履行流程
销售定 生产计划/ 单处理 采购
生产
详 细 的
非 常 详 细
量规 规 的
规格 格 规
系 列 开 发
划
划
一体化的流程是一切开 发子流程的基础
通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本
设计新的流程
挑战自我制造－ 采购之间的取舍
建立新 的系统
订单处理“软件”和“硬件”流程
汽车行业举例
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
制定生产中的 “拉动原则”
•基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 －来自业务管理层（第二层面） －负责实施的全过程 －与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”）
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 －微流程的基本原则 －麦肯锡的成功案例
《业务流程再造》PPT课件
美国90年代初的重塑政府运动，是将企 业的管理经验运用到政府中来。
精选ppt
20
目标：提供公共服务，满足人民需求。
核心：“服务链”是政府流程再造的核心。
内容:以公众服务为核心，以“一站式”公 众政务为目标，以“服务链”为纽带建立服 务型政府。
精选ppt
21
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
各产品经理要对整个产 品生产流程、顾客的满 意度负责
各种有关问题的处理基
本由各个产品经理决策
责任扩大，工作强度提 高
权力的扩大
当产品出现问题时，各 各产品经理对完整的产 避免了经理人员之间的
部门经理之间推卸责任 品流程负责
矛盾，部门间摩擦消除
执行经理负责顾客
各部门经理管理对象是 工作性质相同的各专业 人员
重组：思考、打破、再建。
业务流程重组没有固定的模式，不同的行业 可以进行不同的重组：
1. 流程重组的根本目标体现在以顾客为中心： 不是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾 客转，真正的体现了顾客就是上帝的说法；
2. 建议减少人力资本，即让专家做专家应该做 的事情；
3. 难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越 权；
BPR小组的解决方案：从“降低管理的人工成本” 到“打破原有的车险流程”
人工成本的降低：将自己的人分成两组 1. 大事故处理组 — 派专家解决大事故 2. 小事故处理组 — 派一般的业务员处理小事故
打破原有的车险流程：
1. 小事故—不派人 ，听从交通部门的裁决，同时委 托修理商
2. 大事故— 首先垫付所有费用，不管裁定的结果怎 样，因为：
一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001， 即99.9％是浪费掉的时间。
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20
目标：提供公共服务，满足人民需求。
核心：“服务链”是政府流程再造的核心。
内容:以公众服务为核心，以“一站式”公 众政务为目标，以“服务链”为纽带建立服 务型政府。
精选ppt
21
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各产品经理要对整个产 品生产流程、顾客的满 意度负责
各种有关问题的处理基
本由各个产品经理决策
责任扩大，工作强度提 高
权力的扩大
当产品出现问题时，各 各产品经理对完整的产 避免了经理人员之间的
部门经理之间推卸责任 品流程负责
矛盾，部门间摩擦消除
执行经理负责顾客
各部门经理管理对象是 工作性质相同的各专业 人员
重组：思考、打破、再建。
业务流程重组没有固定的模式，不同的行业 可以进行不同的重组：
1. 流程重组的根本目标体现在以顾客为中心： 不是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾 客转，真正的体现了顾客就是上帝的说法；
2. 建议减少人力资本，即让专家做专家应该做 的事情；
3. 难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越 权；
BPR小组的解决方案：从“降低管理的人工成本” 到“打破原有的车险流程”
人工成本的降低：将自己的人分成两组 1. 大事故处理组 — 派专家解决大事故 2. 小事故处理组 — 派一般的业务员处理小事故
打破原有的车险流程：
1. 小事故—不派人 ，听从交通部门的裁决，同时委 托修理商
2. 大事故— 首先垫付所有费用，不管裁定的结果怎 样，因为：
一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001， 即99.9％是浪费掉的时间。
通过业务流程再造建立独特的竞争优势52页PPT
通过业务流程再造建立独特的竞争优 势
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽－大众
与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2002年1月29日
(精益生产资料下载)
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造 业务流程再造概述 肯独特的“微流程”
•如何在业务流程再造中获得成功
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
(精益生产资料下载)
四种流程类型
产品开发 整合开发流程 订单获得
规划/市场
功能 小组（如座驾）
销售
销售支援
监控
营销
四种流程
订单履行
“software processes” SCM “硬件流程”（装配 制造）
基础建设 更多“独立”的流程如
设施 管理
人事
行政
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
职能领域最佳化
BPR方式
1.流程业务最佳化
2.由流程改革家驱动 最大化 3.流程改革的个人承 诺 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施
BPR的方法已得到大 量成功范例的验证
由核心小组驱动最大 对所有分析单位采用 “平均”的目标
逐步改善
注重要领开发
2.BPR的焦点
流程改革家（PE）
董事会
决定跨流 程议题
执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施承 诺的讨论
项目 成员
流程改革家
支持 •培训 •方法 •指导
支持 •技术 •资源
经理/一线员工
项目小组 ) (精益生产资料下载
3.以具体承诺代替平均的目标
改变流程通过量 如
•减少产量规划的频率 •取消某些工作（如汇报 文件制作….）
一汽－大众
与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2002年1月29日
(精益生产资料下载)
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造 业务流程再造概述 肯独特的“微流程”
•如何在业务流程再造中获得成功
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
(精益生产资料下载)
四种流程类型
产品开发 整合开发流程 订单获得
规划/市场
功能 小组（如座驾）
销售
销售支援
监控
营销
四种流程
订单履行
“software processes” SCM “硬件流程”（装配 制造）
基础建设 更多“独立”的流程如
设施 管理
人事
行政
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
职能领域最佳化
BPR方式
1.流程业务最佳化
2.由流程改革家驱动 最大化 3.流程改革的个人承 诺 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施
BPR的方法已得到大 量成功范例的验证
由核心小组驱动最大 对所有分析单位采用 “平均”的目标
逐步改善
注重要领开发
2.BPR的焦点
流程改革家（PE）
董事会
决定跨流 程议题
执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施承 诺的讨论
项目 成员
流程改革家
支持 •培训 •方法 •指导
支持 •技术 •资源
经理/一线员工
项目小组 ) (精益生产资料下载
3.以具体承诺代替平均的目标
改变流程通过量 如
•减少产量规划的频率 •取消某些工作（如汇报 文件制作….）
《企业流程再造》课件
《企业流程再造》PPT课 件
企业流程再造是一种重塑和优化企业工作流程的策略，通过重新设计内部流 程，实现效率提升和组织优化。
企业流程再造概述
本部分将介绍企业流程再造的概念、目的以及对业务运作的重要作用。
企业流程再造的定义和背景
探讨企业流程再造的明确定义，以及流程再造的背景和适用场景。
企业流程再造的核心原则
介绍流程再造的核心原则，包括以客户为中心、全面改进、跨职能协作等方 面。
企业流程再造的方法和步骤
提供一套行之有效的方法和步骤，帮助企业有效进行流程再造，包括分析、 设计、实施和评估。
企业流程再造的成功案例分析
通过实际成功案例的分析，展示企业流程再造对业务改善和组织发展的积极影响。
企业流程再造的挑战和解决方 案
探讨企业在进行流程再造中可能面临的挑战，并提供相应的解决方案和应对 策略。
企业流程再造的结论和展望
总结企业流程再造的重要性和价值，并展
企业流程再造是一种重塑和优化企业工作流程的策略，通过重新设计内部流 程，实现效率提升和组织优化。
企业流程再造概述
本部分将介绍企业流程再造的概念、目的以及对业务运作的重要作用。
企业流程再造的定义和背景
探讨企业流程再造的明确定义，以及流程再造的背景和适用场景。
企业流程再造的核心原则
介绍流程再造的核心原则，包括以客户为中心、全面改进、跨职能协作等方 面。
企业流程再造的方法和步骤
提供一套行之有效的方法和步骤，帮助企业有效进行流程再造，包括分析、 设计、实施和评估。
企业流程再造的成功案例分析
通过实际成功案例的分析，展示企业流程再造对业务改善和组织发展的积极影响。
企业流程再造的挑战和解决方 案
探讨企业在进行流程再造中可能面临的挑战，并提供相应的解决方案和应对 策略。
企业流程再造的结论和展望
总结企业流程再造的重要性和价值，并展
麦肯锡—通过业务流程再造建立独特的竞争优势资料课件
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和客户需求多样化的挑战，通过业务流程再造， 聚焦核心业务，优化生产流程，提高生产效率，降低成本，从而建立了独特的 竞争优势。
案例二：某零售企业的数字化转型
总结词
借助数字化技术，实现线上线下融合，提升客户体验
详细描述
某零售企业为应对电商冲击和客户需求的变化，借助数字化技术对业务流程进行 再造，实现线上线下融合，提升客户体验，增加销售额和市场份额。
品牌建设
企业需要加强品牌建设和 市场营销，提升品牌知名 度和美誉度，从而维护竞 争优势。
THANKS
感谢观看
在全球44个国家设有分公司， 拥有超过30,000名咨询顾问
服务领域
针对不同行业和企业 的需求，提供定制化 的解决方案
帮助客户解决复杂问 题，实现可持续发展 和增长
重点服务领域包括： 制造业、零售业、金 融业、医疗保健业等
咨询方法
采用跨部门、跨领域的团队协作模式 ，确保解决方案的全面性和有效性
强调与客户共同成长，建立长期合作 关系
案例三：某金融机构的客户服务升级
总结词
以客户为中心，优化服务流程，提高 客户满意度
详细描述
某金融机构在竞争激烈的市场环境中 ，通过以客户为中心的业务流程再造 ，优化服务流程，提高客户满意度和 忠诚度，从而赢得了更多的市场份额 。
05
总结与展望
业务流程再造的未来趋势
数字化转型
随着技术的发展，业务流程再造 将更加注重数字化转型，实现自 动化、智能化和高效化的运营管
通过数据分析和洞察，深入了解客户 需求和行业趋势
02
业务流程再造的概念
定义与意义
定义
业务流程再造是对企业业务流程 进行根本性的再思考和彻底性的 再设计，以实现企业运营绩效的 巨大提升。
该制造企业面临市场竞争加剧和客户需求多样化的挑战，通过业务流程再造， 聚焦核心业务，优化生产流程，提高生产效率，降低成本，从而建立了独特的 竞争优势。
案例二：某零售企业的数字化转型
总结词
借助数字化技术，实现线上线下融合，提升客户体验
详细描述
某零售企业为应对电商冲击和客户需求的变化，借助数字化技术对业务流程进行 再造，实现线上线下融合，提升客户体验，增加销售额和市场份额。
品牌建设
企业需要加强品牌建设和 市场营销，提升品牌知名 度和美誉度，从而维护竞 争优势。
THANKS
感谢观看
在全球44个国家设有分公司， 拥有超过30,000名咨询顾问
服务领域
针对不同行业和企业 的需求，提供定制化 的解决方案
帮助客户解决复杂问 题，实现可持续发展 和增长
重点服务领域包括： 制造业、零售业、金 融业、医疗保健业等
咨询方法
采用跨部门、跨领域的团队协作模式 ，确保解决方案的全面性和有效性
强调与客户共同成长，建立长期合作 关系
案例三：某金融机构的客户服务升级
总结词
以客户为中心，优化服务流程，提高 客户满意度
详细描述
某金融机构在竞争激烈的市场环境中 ，通过以客户为中心的业务流程再造 ，优化服务流程，提高客户满意度和 忠诚度，从而赢得了更多的市场份额 。
05
总结与展望
业务流程再造的未来趋势
数字化转型
随着技术的发展，业务流程再造 将更加注重数字化转型，实现自 动化、智能化和高效化的运营管
通过数据分析和洞察，深入了解客户 需求和行业趋势
02
业务流程再造的概念
定义与意义
定义
业务流程再造是对企业业务流程 进行根本性的再思考和彻底性的 再设计，以实现企业运营绩效的 巨大提升。
相关主题
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人体
公司 组织架构 骨 架构
管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 •战略规划 •预算 •人力资源规划
核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 •产品开发 •产生订单 •订单履行 •支持功能
核心流程的特点 •一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动
•贯穿各职能部门
•完全负责有关各方面的界面 •确保公司内外无缺陷的客户引导 •消除影响组织架构的障碍
四种流程类型
产品开发 整合开发流程
功能
小组（如座驾）
订单获得
规划/市场 营销
销售 销售支援
监控
四种流程
订单履行
“software processes” SCM
“硬件流程”（装配 制造）
基础建设 更多“独立”的流程如
设施 管理
人事
行政
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
产 Project management
品 和 产
一 般 性
详 细 的
非 常 详 细
量规 规 的
规格 格 规
系 列 开 发
划
划
一体化的流程是一切开 发子流程的基础
通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本
设计新的流程
挑战自我制造－ 采购之间的取舍
•决定公司的战略性竞争优势
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及 所有影响业绩的驱动因素
流程流 结构
角色
系统
流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务
技能
衡量标准
公司标准
业务流程再造并不意味着裁员 BPR旨在通过缩短流程时 间 提高质量和降低成本 大幅度地改进业绩
时间如，
•订贷到送货时间 •供应到货时间 •上市供应时间
概念和实施承 诺的讨论
项目
成员
支持 •培训 •方法 •指导
流程改革家
支持 •技术 •资源
经理/一线员工
项目小组
3.以具体承诺代替平均的目标
车身制造范例
传统方式 平均目标（“观点障碍”）
1 2 3 4 ...
分析 单元
目标
成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40%
BPR侧重实施
典型问题
•“过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动”
•缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施
•实施中会产生失败
•来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 －没有总体责任 －没有实施的驱动力
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 •寻求可见性证据（“照片”）
通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽－大众 与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
什么是核心流程
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造
更多的价值
质量如，
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如，
•人事 资本和非产品的相 关材料成本
•保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
BPR方式
职能领域最佳化
1.流程业务最佳化
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
建立 的系统
订单处理“软件”和“硬件”流程
汽车行业举例
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“软件”流程
•订单和生产管理 •供应链管理 •系统的设计
本身 及部 件的 制造
“硬件”流程
上漆 内部 工作 装饰
预装 配及 装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供 应链管理
到“拉力”
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 时间 0.5天 的平均增量 ~7天
质量 一次成功率（上漆工序） 质量 95% 35%
成本 100个实体
成本 50%
时间 ＜2天 质量 70% 成本 80
5.成功的基本实施的原则
原则设计工厂
采用简化的 生产方法
流程的优化 四个杠杆因素
改变流程通过量 如
•减少产量规划的频率
•取消某些工作（如汇报 文件制作….）
•重新定义产品开发中的 核心能力
•自己制造/外购设备管 理
•创造新的服务性业务
优化流程中各步之间的合作 如
•维护工作的集中化/分散化 •重新分配客户定价流程中的责任 •组建跨职能的质量管理小组
来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度
约束了创造力和创新精神
BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度
时间 制造时间下降30%
质量
•上漆一次 成功率提高 15个百分点
成本或收入
•成本下降 25%
4.根本性地重新设计 而不是最佳化的增加
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误）
BPR方式
寻求一个全新的概念 能包括许多－可能是全部－流程阶段
流程 工作
流程 工作
现有流程的改进
旧流程
新流程
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程
“无浪费流程”
新流程
重新设计 核心流程的引导
汽车行业举例
从“推力”
人员
通过“核心流程”
汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”）
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
BPR
基本实施意味着 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同
最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证
使流程的成功更明 显如
•编写预生产时间表 的衡量标准目录
改变流程设计 如 •取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 •排除瓶颈
•重新定义生产流程 中的过程时间偏差
BPR并不只是优 化单个流程而是
整个流程
2.BPR的焦点
决定跨流 程议题
流程改革家（PE）
董事会 执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策
逐步改善
2.由流程改革家驱动 最大化
3.流程改革的个人承 诺
4.以核心流程为导向 的根本性改革
注重要领开发
5.注重实施
BPR的方法已得到大 量成功范例的验证
1.BPR的关键原则 流程而不是职能的最佳化
从职能主设计…
…到流程设计
姓名 职称
姓名
姓名
姓名
职称
职称
职称
客
客
BPR影响深远 的改革方案
户
户
流程导向
公司 组织架构 骨 架构
管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 •战略规划 •预算 •人力资源规划
核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 •产品开发 •产生订单 •订单履行 •支持功能
核心流程的特点 •一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动
•贯穿各职能部门
•完全负责有关各方面的界面 •确保公司内外无缺陷的客户引导 •消除影响组织架构的障碍
四种流程类型
产品开发 整合开发流程
功能
小组（如座驾）
订单获得
规划/市场 营销
销售 销售支援
监控
四种流程
订单履行
“software processes” SCM
“硬件流程”（装配 制造）
基础建设 更多“独立”的流程如
设施 管理
人事
行政
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
产 Project management
品 和 产
一 般 性
详 细 的
非 常 详 细
量规 规 的
规格 格 规
系 列 开 发
划
划
一体化的流程是一切开 发子流程的基础
通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本
设计新的流程
挑战自我制造－ 采购之间的取舍
•决定公司的战略性竞争优势
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及 所有影响业绩的驱动因素
流程流 结构
角色
系统
流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务
技能
衡量标准
公司标准
业务流程再造并不意味着裁员 BPR旨在通过缩短流程时 间 提高质量和降低成本 大幅度地改进业绩
时间如，
•订贷到送货时间 •供应到货时间 •上市供应时间
概念和实施承 诺的讨论
项目
成员
支持 •培训 •方法 •指导
流程改革家
支持 •技术 •资源
经理/一线员工
项目小组
3.以具体承诺代替平均的目标
车身制造范例
传统方式 平均目标（“观点障碍”）
1 2 3 4 ...
分析 单元
目标
成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40%
BPR侧重实施
典型问题
•“过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动”
•缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施
•实施中会产生失败
•来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 －没有总体责任 －没有实施的驱动力
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 •寻求可见性证据（“照片”）
通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽－大众 与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
什么是核心流程
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造
更多的价值
质量如，
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如，
•人事 资本和非产品的相 关材料成本
•保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
BPR方式
职能领域最佳化
1.流程业务最佳化
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
建立 的系统
订单处理“软件”和“硬件”流程
汽车行业举例
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“软件”流程
•订单和生产管理 •供应链管理 •系统的设计
本身 及部 件的 制造
“硬件”流程
上漆 内部 工作 装饰
预装 配及 装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供 应链管理
到“拉力”
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 时间 0.5天 的平均增量 ~7天
质量 一次成功率（上漆工序） 质量 95% 35%
成本 100个实体
成本 50%
时间 ＜2天 质量 70% 成本 80
5.成功的基本实施的原则
原则设计工厂
采用简化的 生产方法
流程的优化 四个杠杆因素
改变流程通过量 如
•减少产量规划的频率
•取消某些工作（如汇报 文件制作….）
•重新定义产品开发中的 核心能力
•自己制造/外购设备管 理
•创造新的服务性业务
优化流程中各步之间的合作 如
•维护工作的集中化/分散化 •重新分配客户定价流程中的责任 •组建跨职能的质量管理小组
来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度
约束了创造力和创新精神
BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度
时间 制造时间下降30%
质量
•上漆一次 成功率提高 15个百分点
成本或收入
•成本下降 25%
4.根本性地重新设计 而不是最佳化的增加
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误）
BPR方式
寻求一个全新的概念 能包括许多－可能是全部－流程阶段
流程 工作
流程 工作
现有流程的改进
旧流程
新流程
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程
“无浪费流程”
新流程
重新设计 核心流程的引导
汽车行业举例
从“推力”
人员
通过“核心流程”
汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”）
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
BPR
基本实施意味着 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同
最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证
使流程的成功更明 显如
•编写预生产时间表 的衡量标准目录
改变流程设计 如 •取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 •排除瓶颈
•重新定义生产流程 中的过程时间偏差
BPR并不只是优 化单个流程而是
整个流程
2.BPR的焦点
决定跨流 程议题
流程改革家（PE）
董事会 执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策
逐步改善
2.由流程改革家驱动 最大化
3.流程改革的个人承 诺
4.以核心流程为导向 的根本性改革
注重要领开发
5.注重实施
BPR的方法已得到大 量成功范例的验证
1.BPR的关键原则 流程而不是职能的最佳化
从职能主设计…
…到流程设计
姓名 职称
姓名
姓名
姓名
职称
职称
职称
客
客
BPR影响深远 的改革方案
户
户
流程导向