第六章 企业组织结构

从训诂学看“文化”
• “文” 通假 “纹” • 《说文解字》：文，错画也，象交文。 • 朱芳圃：《殷同文字释丛》：“文，文身之文，象人正 立形，刻画之文饰也”。 • 文身（纹身），在身上刺画花纹或字。
2、现代意义上的文化
我们今天所说的“文化”与我国古文里的“文化”含 义不尽相同。现代所用的“文化(Culture)”概念是19世纪 末从日文转译过来的，其源出于拉丁文的“Cuhura”一词， 原意为耕耘、耕作，后来被引申为对自然界的开拓。 学者们一般倾向于把文化分为“广义文化”和“狭义 文化”两个层次来分别加以描述。
第六章 中小企业组织结构
PART
ONE
第一节 中小企业组织结构
企业行为主体的构建
• 一、明确企业的组织形式
•
迄今为止，企业组织形式主要有以下三种：
•
• •
1.个人企业
2.合伙企业 3.公司企业
企业组织结构设计分类
正式组织
非正式组织
二、组织结构的内涵
• 狭义的组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论 指导下，经过组织设计形成的内部各个部门、各个层次 之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。 • 广义的组织结构，除了包含组织结构内容外，还包括组 织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、 企业集团等。
• 责任制度侧重于规范要求与责任、职权和利益的界限及 其相互关系。
• 通过有效的制度进行科学管理，才能提高企业的发展效 率。
1、建立健全的各项管理制度
• 管理制度涉及企业管理体制模式、企业领导工作原则与 权限、企业各项规章制度与工作守则、企业经济管理责 任制度等方面。
2、各职能部门管理制度的建立
四、中小企业组织结构设计的基本要素
• 1、工作专门化 • 2、部门化 • 3、命令链
• 4、控制跨度
• 5、集权与分权 • 6、正规化
1、组织结构分类：
矩阵管理 制组织 MI
直线制组织
VI
直线职能制组织
BI
职能制组织
什么是直线制组 织
直线制：
• 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是 企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只 接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一 切问题负责。
企业里的三种人
偷懒者
奉献者
打工者
企业三种人的转化（一） 逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司 评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
偷懒
打 工
奉 献
打工者向奉 献者看齐
企业文化与企业人
企业三种人的转化（二） 离开公司
无能者、懒惰者进入
使偷懒者变 得越来越多
偷懒
奉 献
打 工
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
职能制：
• 职能制又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向 划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同， 但互不统属、相互分工合作的组织体制。
什么是职能制 组织
职能制组织结构的优点包括：
• （1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实 现规模经济； • （2）有利于培养职能专家；
打工者向偷懒者看齐
由投入=回报
投入〈 回报
我们需要什么样的企业氛围
？
“广义文化”与“狭义文化”
• 广义文化：是社会和人类在历史上一定的发展水平。它 表现为人们进行生活和活动的种种类型和形式，以及人 们所创造的物质和精神财富。 《苏联大百科书》 (1973) • 狭义文化：指人们的精神生活领域，首先表现在是精神 成果的总和。
四、确定管理幅度与层次
• 管理幅度是指一名主管人员直接领导和管理下属的 人数。主管人员要想有效地领导下属，必须认真考虑自 己究竟能管辖多少下属。超过了一定的幅度，就必须增 加一个管理层次。管理层次是指管理指挥系统的等级。 较大的管理幅度意味着较少的管理层次，较小的管 理幅度意味着较多的管理层次。管理层次多，管理幅度 小，组织结构呈现“高耸”形式；反之，呈现“扁平” 形式。
传统观念 时代环境
行 为
观 念
习 惯
规 范
氛 围
企业 文化
社会文化
三、企业文化的结构
• 一、企业文化表层-----物质文化 • 二、企业文化浅层-----行为文化 • 三、企业文化中层-----制度文化
• 四、企业文化核心-----精神文化
四、企业文化的功能
• 导向功能 • 凝聚功能 • 激励功能
• 3．命令的统一
• 命令的来源应当统一，一个下级只从一个上级接受分配的职责和授予的权 力，并仅对这个上级负责。否则，多头授权，将使被授权人无所适从。
企业内部管理制 度有什么作用
一、企业内部管理制度与规范
• 管理制度可分为规章制度和责任制度。 • 规章制度偏重于工作内容、范围和工作程序、方式，如 管理细则、行政管理制度、生产经营管理制度等。
• 约束功能
• 辐射功能 • 稳定功能
案例：肯德基的培训案例
教育培训基地： 员工学堂 横纵交流：传播 肯德基理念
内部培训制度： 分门别类
1、教育培训基地：员工学堂
• 肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练 系统及教育基地——教育发展中心。 • 这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立， 每年为来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理 人员提供上千次的培训课程。 • 中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培 训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效 管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
a) 创业型组织结构
• 创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。 • 创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这 种组织结构没有职能部门，从最高管理层到最低管理层 实现直线垂直领导。
创业型组织结构 有什么优缺点
• 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 • 缺点：弹性较小，缺乏专业分工、依赖于该中心人员的 个人能力；组织结构简单、运行不规范、集权度高。
三、明确企业的部门设置
•
在将整个企业的工作或活动进行明确分类的基础上，加以科学的综合， 就形成我们通常所说的部门。它是企业的主管人员实现有效管辖的一个 特定区域。划分部门的目的在于确定企业中各项任务的分配与责任的归
属，以求分工合理，职责明确，实现企业目标。部门的划分同样也是
CIS的有机组成部分，它的合理与否同样也影响着CIS能否得到彻底的贯 彻执行。 • • 1.部门划分的方法 2.划分部门的原则
矩阵管理：
• 矩阵管理是一种组织结构的管理模式，由专门从事某项 工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员 分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同 背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。
2、非正式组织：
• 任何正式组织之中都有非正式组织存在，二者常常是相 伴而存的。非正式组织和正式组织的最大区别是前者没 有共同的目标，它的成员和形成是不定的，经常变动的。
三、组织结构的主要影响因素
企业的战略目标 企业经营所处的环境因素 企业所采用的技术及企业的规模因素
考虑企业的人员和文化
二、纵向分工结构
• 纵向分工结构的基本类型： • 1、高长型组织结构：是指具有一定规模的企业内部有很 多管理层次。
• 2、扁平组织结构。是指具有一定规模的企业内部管理的 层次较少。
• 企业的职能部门是有计划地组织落实相关职能规划的主 体责任部门。
PART
TWO
第二节 企业文化
梅贻琦先生
• 大学，非大楼之谓也，乃大师之谓也。 -----清华大学终身校长梅贻琦 • 大学，大楼、大师，缺一不可。
第一节、文化
一、文化的概念 1、中国古代的文化概念 “文化”一词在我国早就出现。最早可以追溯到 《易· 贲卦》的《彖传》。其中有所谓“观乎天文，以察 时变，观乎人文，以化成天下” “古人所说的“文化”包括文治、教化和礼乐典章制度 等涵意，基本属于社会上层建筑。
培训书目：
• 事业部是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从 产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到 产品销售，均由事业部及所属工厂负责。
• 4）M行企业组织结构 • M型结构将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责 一个或多个产品线。
• 5）国际化经营企业的组织结构 • 包括国际事业部、国际子企业、全球产品、跨国企业。
• （3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到 提高；
• （4）董事会便于监控各个部门。
职能制组织结构的缺点包括：
• （1） 横向协调差。 • （2） 适应性差。 • （3） 企业领导负担重。
• （4） 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管 理人才。
直线职能制：
• 把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础， 在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事 专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职 能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
一、企业文化的概念
目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一 定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为 全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、 行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在 自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化 管理模式”。
企业文化的内涵———
人大劳动人事学院彭剑锋
（2）纵向分工结构内部的管理问题
• 1、集权与分权。 • 集权是指：企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。 • 分权是指：将全力分配给事业部、职能部门以及较低层 次的管理人员。 • 2、中层管理人员的人数。 • 3、信息传递 • 4、协调与激励
2、横向分工结构的基本类型
创业型组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 M型企业组织结构 国际化经营企业的组织结构
• 形成组织效能的——共同认知系统
• 大家都能认可的——习惯性行为方式
• 隐含在价值观背后的——基本假设系统
• 企业成员间达成的——团队心里
二、企业文化的要素
• 中心要素：价值观念、精神境界、理想 追求 • 催化要素：教育培训、科学技术、文学 艺术、规章制度。 • 物质要素：物质产品、技术服务、环境 保护、社会赞助、劳动条件。 • 习俗要素：风俗、习惯、传统、仪式
余秋雨先生的观点
• 文化，是精神价值和生活方式上的共同体。 • 中华文化，是中国人在精神价值和生活方式上的共同约 定。 《君子人格——在两岸经贸论坛上的专题报告》 2009、7、11 细究起来，与现代所说的“文化”概念尚有一定差距。
文化的沟通
• 中央电视台《文明之旅》：中华文化的延续与发展----余秋雨 2011、7、11 • 当年他的一本《文化苦旅》风靡大陆，他的另一本 书籍《山居笔记》在台湾得到了首发权并引起岛内 轰动。不仅著作热销，他多次赴台访问讲学。近十 多年来，他更加频繁地往返两岸，甘当中华文化的 耕耘者和传播者。 • • 文化的沟通，是可以跨越一切障碍的沟通。
• 2）职能制组织结构。是一种按职能划分部门的纵向职能 结构，即U型结构。 • 企业内部按职能（如生产、销售、财务等）划分成若干 部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行 管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
3）事业部制组织结构
• 实行“集中政策、分散经营”，是一种高度集权下的分权管 理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分 离。 • 根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的 经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门 和人员负责。
五、授权
授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主 权和行动权。授权的合理与否，直接决定了一个企业的决策效率、决策风格和行 为特点。授权的原则包括： • 1．权力和职责的对等 • 授权必须具有足够的范围，以使分派的职责得以完成。
• 2．责任的绝对性 • 权力与职责可以被分派给下级，但对上级的责任，既不能分派，也不能委 任。一个管理者为完成工作负有某些职责，即使其下属人员也有一部分责任， 但该管理者自己不能推卸掉他对该项工作的最后责任。
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• “高耸”结构的优点是：管理严密百度文库便于严格监督和控 制；上下级易于协调。 • 缺点是：管理层次多，增加了费用开支；决策传达的时 效性和准确性差；容易影响下级人员的创造性。
• “扁平”结构的优点是：由于管理层次少而使管理费用 降低，信息交流速度快；由于管理幅度大成员有较多的 自主性和创造性。 • 其缺点是：不能严密监督下级工作，上下级协调较差。