企业战略梳理分析报告(PPT 80页)

提升产品 业务组合
构筑核心 竞争力
通过与院校、跨国公司合作、参股以及技术专利引进、产业金融风险投 资等方式，延长加深产业链条，并导入实质性的运作阶段，扩大利润空 间和技术含量，提高市场占有率，维持江苏机电可持续经济增长。
完善供应链上下游成本优化，推行OEM外协管理模式以支持产业规模稳 定扩张。同时将内部规范化管理、战略市场导向的产品研发系统作为核 心竞争力来培植，推行市场产品差异化战略。
值
财务体系 2人 链
质量研发体系 3人 分
析
战略认知度
（18人）
战略报告
二、战略分析结构框架
5
支持体 系
研发体 系
管
理
供应链管理
体
（采购、生
系
产、仓储）
主要运作 体系
产业市场环境分析 人力资源 体系
战略目标
杜邦财 务模型
质量管 理体系
市场营销 体系
产业市场环境分析
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第2部分
现状所反映的战略实施瓶颈
1
企业战略梳理分析报告
2
目录
第一部分：战略制定的基本方法 第二部分：现状反映的战略实施瓶颈 第三部分：战略目标 第四部分：内部资源现状分析 第五部分：外部市场环境分析 第六部分：战略实施
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第1部分
制定战略的基本方法
一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈 二、战略分析结构
一、调研金字塔结构、问卷、模块化访谈
中高层战略 思想未统一
大部分中层干部 未能清晰地描述 公司发展方向以 及规划
全员参与 改善不足
全员管理参与改 善PDCA改善循 环未导入
以顾客导向 价值观弱化
研发市场反馈机 制未完善，客户 价值链分析未导 入
企业文化 未能真正建立
企业共同价值观 尚未能实质上形 成管理合力
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管理监控 系统不足
财务体系缺乏管 理控制职能 质量控制体系未 能完善
• 江苏机电研究所的愿景：江苏机电将成为耐磨材料行业以及符合企业战略发展定位 的主机产品行业内最为市场消费群认同的企业，致力于发展与目标消费群互为增值 的伙伴关系。
• 江苏机电研究所的阶段性战略目标：江苏机电研究所阶段性发展目标是用5-10年的 时间，形成以耐磨材料为主要核心业务，同时以高空作业车、泵为战略侧翼产业组 合的发展格局，不断构筑能够支撑企业可持续经济增长的产品线组合和核心竞争力。 江苏机电十年内的发展目标定位于：2005年初步建立耐磨材料国家级生产基地，同 时开始引入产业金融风险投资并导入实质性管理运营，2012年成为世界级的耐磨材 料供应商，适度发展其战略侧翼产业组合以作为现金牛来源。
苏
自行衰退
机
电
通
路
危
机
不做任何事情
评
估
利用自身终端品牌实力抗衡 引进新的分销渠道，进行市场扩张
进行销售业绩考核体系与分销通路整合
1.2、营销通路管理和销售力培植（5）
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重工业行业战略渠道营销的购买三角模型
决策者
20%
30%
采购者
50%
使用者
战略营销行为的铁三角关系,互相影响决策的权重在不同行业中是不一样的。 江苏机电所处的重工业行业更加强调使用者与采购者、决策者的采购互动关系 ，江苏机电需要加强对使用者价值感知的营销力度。（如高空作业车）
1.1 产品线市场链规划(3)
建议江苏机电在不需要投入过多资源的前提下 强调价值感知体验式营销，获取一部分该市场高额利润
利 润
泵
上
升 年市场规模
核心部件 OEM外协趋同 导致质量趋同
2000台（8亿））
呆帐或催收呆帐导致的净利润下降
中联
三一重工
江苏机电：泵 销售利润率45%
天地重工
方圆
平行竞争对手（产品、目标市场）
技术 导向 领先
1.2 营销通路管理和销售力培植（1）
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客户 忠诚度
可持续增长
关键
较关键
一般
传播
知道
价值感 维持
重工业 行业需 要加强
价值感知
权重：15%
认知度
印象
知名度导入
渠道忠诚度 客户分级管理 服务价值导向 信用风险控制
考虑
渠道管理和USP导入
消费价值 说服
权重：35%
销售力培植 消费价值界定
增强 能力和愿力
企业管理 资源 能力 愿力
战略目标的顺利实现
市场 销售 战略
财务 体系 战略
供应 链战 略(含 生产)
人力 资源 战略
质量 研发 战略
核心竞争力的持续提升
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第3部分
战略目标
一、战略目标 二、实现战略目标的几个阶段
一、战略目标
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• 江苏机电研究所的使命：通过持续地跟踪、了解、关注耐磨材料以及相关泵、高空 作业车发展的趋势和市场的深层次需 求，不断开发满足市场切实需求并适合企业定 位的以耐磨材料为主导并以相关主机产品为辅的产品组合，并以帮助世界范围内的 耐磨材料的消费客户以及相关主机使用客户最终提升相关经济效益和社会效益作为 江苏机电的最终使命。
客户分级管理
服务价值导向 信用风险评估 销售力培植 消费价值界定
个性化服务
知名度导入 一般
渠道经销商代理意愿偏 低，靠自身技术导向销 售，渠道忠诚度偏低
现状是凭热情做 渠道服务，体现 在未建立正规的 市场投诉反馈机 制上。
对终端客户的消费 价值加强分析，加 强总成本的概念
销售终端利润节点
江苏机电营销现状面临的主要问题是：渠道忠诚度偏低，销 售业绩考核体系与未来的市场渠道渗透扩张策略不相适应。 信用风险评估以及客户分级管理未导入将可能导致销售资源 投入紊乱和应收帐款回收风险加大。终端销售力培植尚未完 善，可能会导致销售通路危机。
3-5年 现金牛
势
高成长期
需求上升
低成长期 伸缩臂高空作业车
利
技术领先战略
润
高空作业车
率
衰退期
人力高空作业
可选择投资方向
趋
势
市场研发反馈 市场细分 差异化竞争
市场增长平稳 租赁业务
细分市场积聚战略（差异化）面对中小型公司
•明确核心产品市场战略以及市场发展趋势，能保证企业可持续增长目标的实现。 •不同的产品分别采用技术领先战略 、差异化市场积聚战略，有利于明晰经济增长方式和资源投入比例。
个性化服务
权重：50%
1.2 营销通路管理和销售力培植（2）
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客户ABC管理 模式未完全导 入，可能导致 资源投入紊乱
渠道管理
未建立呆帐 信用控制体
系 一线销售员要加 强培训，销售业 绩考核体系不完
善
客户分级管理 然后定位个性化
服务
优先改善
知名度导入
差 较差 一般 良好 优秀
-2 -1 0
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渠道忠诚度
一、市场销售体系
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华彩将从以下四个方面分析市场销售体系…..
产品线 市场链
规划
营销 通路 销售力 培植
品牌 地位 评估
营销 体系 问题 综述
1.1 产品线市场链规划(1) （机电所业务产品组合评估）
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市场利润空间大 市场利润空间一般
机电所
市场利润空间小
合并改制转出（职工控股80%）
贝 司 特
• 到2005年，江苏机电研究所应达到以下战略目标： 1、年销售收入达到1.8亿； 2、税后利润总额超过1200万； 3、耐磨材料行业内排名进入前十名；
二、实现战略目标的几个阶段
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2002 -
2003
2004 -
2005
2006 -
2012
夯实规范 化管理
优化营销 财务体系
实施规范化管理，建立有效的激励与约束机制，完善人力资源管理，培 养引进高素质的营销、财务管理、人力资源和供应链的管理人才，建设 稳定、优秀的管理团队，降低低质量成本损耗，从而施行成本领先战略。
一、111的战略发展历程回顾与展望 二、现状所反映的战略实施瓶颈 三、战略实施的基础
一、江苏机电研究所的战略发展历程回顾与展望
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业绩可持续增长
企业转型
我们在 这里
战略规划
国家拨款事业
国有 企业化 运作
企业 改制
核心流程优化 人力资源管理
战略指导市场 研发方向
经费，主导技术
耐磨材料
为铸造、热处理 依托徐工集团
利
润 抗耐磨材料
上 升
北方 交通
北京 凯特
否则市场份 额将下降
杭州爱知
江苏机电 销售利润率28%
伸缩臂高空作业车 差异化竞争 获取溢价利润
行业平均销售利润率23%
高端市场 中端市场 低端市场
市场集中度偏低、技术壁垒高、市场前景好、销售体系、规模效应
目前需要 考虑解决 的问题
产业 金融 整合
OEM 管理 模式
1.2、营销通路管理和销售力培植（3）
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江苏机电市场运作通路与销售业绩管理的分析
新产品
旧产品
新市场 旧市场
产品市场扩张
公司利益最大化
产
品
市
场
扩
深度分销规划
张
个人相对利益最大化
界定销售通路体 系和销售区域绩 效考核的关系， 构建层级清晰的
通路销售管理机 制，实现公司市 场扩张利益最大 化。
江苏机电市场销售渠道运作的四个象限的分布情况呈非均匀分布， 市场销售扩张渠道相对狭隘，非系统化的销售业绩考核管理未能理顺， 严重防碍公司产品市场扩张利益最大化的销售盈利战略模型。
业务现状
需
建议未来发展策略
成长期
求
细分市场集聚战略（差异化高端市场）
抗耐磨材料
上 升
产业金融资本运营 （资金、定单、管理、规模、技术） 技术导向持续领先 （技术）
萌芽期
成熟期
成长期
未来高端产品
市
技术普及化
场
泵车
差异化竞争空间不大 利
竞
争
泵
拖泵
树立标杆竞争对手
润
现有市场渗透
率
力
新市场扩张
趋
趋 势
老式泵输送装置 衰退期
国家政策 技术导向
泵、高空作业车 战略产品规划
的产品规划
资本运营（产业金融）
OEM供应链管理模式
市场营销体系整合
江苏机电的战略发展方向
核心支撑因素
二、现状所反映的战略实施瓶颈
危机意识 不足
缺乏战略 危机意识 中层干部 盲目乐观
低质量成本损耗 意识不足
低质量成本损耗 严重，主要在于 管理效率方面价 值链未优化
海 伦 哲
Leabharlann Baidu派 特
丰 华
给精 恒 水铸 达 厂厂
营销部、工程部合并 泵、高空作业车
综合降低生产
、营销、采购 总成本
抗耐磨材料
非核心相关产品 价值产品链相关利润
电 理科 租 炉 化工 赁 厂 室贸 公
司
政策相关利润 副产品 （检测） 利润
1.1产品线市场链规划(2) 16
市场研发反馈 市场细分
差异化竞争
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中大型购买消费群体（偏向政府公共采购 特点：价格不太敏感、强调品牌
利润偏高、应收帐款回收相对容易
行业平均销售利润率（60%）
中小型购买消费群体（偏向私人化购买） 特点：价格敏感、强调性能价格比 利润偏低、应收帐款回收困难
年市场规模 利 1000台（3-4亿） 润
上 高空作业车
升
年市场规模 400亿
4
市场销售、财务、供应链、研发质量体系运作现状问题清单
问题分解到各职能部门然后进行金字塔型的访谈
其他部门
使命、愿景、组织、 人力资源，管理系统
高层
董事长（1）总经理（1）、副总（2）
客户管理、利润链 流速、一体化
杜邦模型评估 质检流程
PDCA
中层 各职能部门部长
基础流程
基层
市场销售 7人
价
供应链 6人
1.2、营销通路管理和销售力培植（4） 21
目前或潜在批量及利润的受影响程度
高
低
破
采取行动以避免灾难
坏
高
或解决冲突
性
冲
突
转变
的
可
能
性
低
寻找机会安抚受威胁
的渠道
江苏机电 通路评估 所在位置
战略导向的 人力资源管理 规范化流程
技术驱动（高空作业车） 市场驱动（泵） 技术与资本运营驱动（耐磨材料）
江
放手让受威胁的渠道
江苏机电战略营销总成本分布所导出的关键控制点
降低消费者使用成本、 维护成本、故障滞留成本
资本运营 整合资源 实现低成 本扩张
通过股票上市、债券发行或多样化风险投资等方式为进一步资本运营募 集资金
通过资本运营对耐磨行业进行整合,直接或间接实现对竞争对手或上下游 供应链的控制，实现相关约束多样化战略。
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第4部分
内部资源分析
一、市场销售体系现状分析 二、供应链体系现状分析 三、财务体系现状分析 四、人力资源体系现状分析
中层管理层 执行能力偏弱
中层的专业知识 匮乏，导致执行 力度不够
三、战略实施的基础
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•企业战略实现的坚实基础是 企业（含员工）核心能力以 及员工愿力的提高。
•危机意识的导入、战略思想 中高层共同认知、客户导向 价值观、企业文化、全员参 与改善、培训机制导入、低 质量成本损耗意识、管理监 控体系导入（财务、质量） 等战略实施瓶颈的解决都有 利于企业各项能力和员工愿 力的全面提升，并促进企业 可持续发展战略的实现。
1.2、营销通路管理和销售力培植（6） 江苏机电战略营销的总成本分布
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江苏机电 营销后端 消耗成本大
江苏机电 投入资源 偏少
供应链模块
营销模块
消费者使用
优化库存ABC管理 动态采购评估系统 供应商评估体系
质量管控体系
客户分级管理 信用额度管理 销售深度分销与市场扩张 销售力培植 销售业绩考核
传统意义的营销费用
实现从销售到营销的转变，建立稳定高效的销售渠道和营销队伍，设计 切实可行的营销模式：从产品线、渠道整合、终端品牌销售力三方面构 筑营销竞争力，提高美誉度，扩大市场占有率。同时完善财务管理体系。
实现从财务记帐到财务管理的转变，强化管理会计的职能效应，增强财 务管理对高层决策的支持功能以及对相关职能部门财务层面上的管控功 能。