专业化企业战略定位法

专业化企业战略定位法

——裴中阳

没有战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基业常青、百年不倒。战略的重要性可谓无以复加。

我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点：战略是关于长远性、全局性的发展谋划。

首先：战略是长期的，而不是两三年的计划；其次，战略是全面、系统的,而不是片面、局部的；再次,战略是积极的、发展性的,而不是消极被动的；最后,战略是事关决策高端的,是需要认真谋划决断和周密计划的。

对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论,也有人将其引入战略管理领域，并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题，但对战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。我们在理论界率先提出:战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上,确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位,它是战略管理的核心与基础。

图1：战略管理体系图示

需要指出的是，任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负,但必须有定位;搞不清自己是干什么的、算老几的企业，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。

一、如何确定产业边界?

产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节,这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力，主要工具包括“PESＴ分析”、产业生命周期理论、

SCP理论（“结构、行为和业绩”)等。另外，迈克尔·波特的“行业五力分析”模型比较具有综合性。

通用（ＧE）矩阵深入到了量化分析层面,我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等5个维度，系统分析特定行业的吸引力。

然后,要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析,差别之处就是关键成功因素;运用细分市场方法解剖整个行业,找出关键性的市场和具有战略意义的产品。

行业价值链理论的实用性很强。如石化行业,从勘探设计、原油开发到加工冶炼,随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去,也可以对石油产品进行再加工裂解，走向医药、纺织等行业。

通吃整个产业链的非常少见,大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。

1999蒙牛公司创立时，在乳业行业中排名第1116位。经过短短的8年时间，蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。

历经10年发展,太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商,2005年销售收入达20亿元。2006年1１月，英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资730０万美元。

值得注意的是,在牛奶业这一产业链上,蒙牛至今一直局限于液态奶领域,迟迟未进军固体奶粉市场；而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品,在别人“将牛奶卖到水价”时，他们却“将水(准确地讲是掺了一定水）卖出了牛奶价”。

图2:乳业的产业外延图示

二、如何确定商业形态

商业形态又简称“业态”，这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业,其组织结构和赢利模式各有不同,但所提供的最终产品和服务却没有本质区别。

推而广之,不管何种行业、或某一行业中的特定环节,一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。

2007年8月,佛山利达玩具公司的老板自缢身亡,事件震惊全国。十几年来，该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好，基本工序就是给塑料件喷油、装配到最后包装。不久前，该企业生产的玩具被发现表漆含铅量超标，随后国家质量监督总局宣布暂停其产品出口。

而成立于1945年的美泰公司，最初不过是一家车库里的“夫妻店”。19５9年凭借设计出的世界上第一个金发美女娃娃“芭比”,6年后跻身于美国《财富》50０强。今天的美泰公司销售机构遍布４３个国家,拥有员工3万多人,在儿童产品的设计、生产及销售等方面处于领导地位，年销售收入约５0亿美元。

这就是加工商与此提供商的天壤之别。

要为商业形态正确定位,除了必须尽量贴近终端消费市场、掌握价值链关键环节和重视企业品牌建设之外，还要从自身实际情况出发，客观评估资源与能力状况,对核心竞争力进行提炼归纳。

三、如何确定竞争地位？

波士顿咨询集团（BCG）曾提出“三四规则”，认为在一个稳定的竞争市场中,参与者一般可分为领先者、生存者和挣扎者等三类；其中领先企业的数量不会超过3个,而三大领先企业中实力最强者的市场分额又不会超过最弱者的4倍。

具有百年历史的咨询公司阿瑟•D•理特,则将企业的市场地位划分为以下6种:主导地位、得势地位、有利地位、足以维持、弱势地位和难以维持。

在长期的咨询实践中，金海湾咨询公司提出了以下竞争地位理论,使之更加系统和可量化。

不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。

在全球ＣＰU市场上,35年来AMD一直处于英特尔的阴影之下。2006年,AＭD高调进军中国市场,提出“植根中国、决胜全球”的口号，表明自身已定位于英特尔的竞争者即领先企业，而不再是追赶者。

随着AMD率先推出6４位处理器和“多内核”技术，以及英特尔自身不断出现问题,人们似乎开始认可AMD的竞争定位了。然而200６年度报告一出笼，差距就掩盖不住了:AMＤ亏损1.16亿美元，股价全年下跌超过60%;英特尔盈利5０亿美元，股价全年仅下跌3%。

AMD的失误在于主动放弃了自身竞争优势,与英特尔大打价格战,从而导致利润下降;而且为赶上英特尔下一代制造技术投资过大，带来现金流紧张。

四、如何在实践中确定战略定位？

C公司是一家股份制民营企业，主营烟草包装材料的设计、制版和印刷业务。由于机制灵活、注重创新，C公司成长迅猛,2０0４年名列“中国印刷企业百强排行榜”前茅。

此时的行业背景却出现了两大变化：

第一，国内烟草行业开始大规模整合。在全球卷烟市场、卷烟产量和烟叶产量中,中国烟草业均占1/3的份额。但由于产能高度分散等原因,导致国际竞争力极弱,我国烟叶出口仅占国际市场的3．5%，卷烟出口总量仅占0.3％。

２001年，我国卷烟市场流通的牌号多达1317个。在“百牌号”战略的推动下，2０03年卷烟牌号数锐减为5８7个，到200４年6月更减少为370个。