战略管理思想的演变--精简版

战略管理思想范式的演进

耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想

到哪里去。”

战略：确定目标并根据目标决定行动方向。

耗子再问：我该怎么走？

答：属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走——战略就是规划未来。

属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路——战略就是讨论企业如何适应环境。

属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地——战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。

属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路得能力，然后再去——战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了（发掘和培养核心竞争力）。

一、战略规划学派

1．三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）与其竞争环境的商机。

2．基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析

波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）

3．致命弱点：①假设环境可预测：而环境是在不断变化

②要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化

③注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识

二、环境适应学派与逻辑改良主义

1．产生背景

1970年代，世界经济环境大幅变化（73年石油危机）打破了三安范式的基石—环境可预测性。三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的，1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。而以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

2．主要思想

决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性，所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息，他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。

圣吉则在1990年代进一步发展了这种理论，提出“学习型组织”战略。

3．局限性

1) 由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。如规划学派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同时也是环境适应学派的重要人物。所以我们无法认为环境适应学派是一个“新的范式”。

2) 环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想把企业的战略看成是：设计一种生存在某种环境的动物。这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律(Osborn)起作用：高度特化和最完善适应的动、植物类型必将归于消灭。

3) 环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的思想有道理，但却无法操作。

三、产业组织学派与波特的战略思想

1．产生背景

适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，而对企业究竟要如何选择行业，如何积累和形成持久竞争优势，如何与同行竞争，针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。而此时已进入1980年代：企业对多变的环境已有了一定程度的适应，企业家们越来越发现市场结构对企业盈利影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得战略的研究有了一个提高的机遇。

1970年代末期及至1980年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量；大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争；产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了SCP、PIMS及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。

2．核心思想

企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的因素有两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。产业组织学派第一次把企业挤出了战略分析的中心，第一次把产业分析放到了战略分析的中心。因此，产业组织学派是一种新的战略范式！

3．局限性

1) 芝加哥学派的质疑行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？贝恩认为：

行业集中度提高，但芝加哥学派的重要人物布里曾（Y.Brozew）则否定了这一断言，从而从根本上动摇了产业组织范式的基础。

2) 批量顾客化（mass Customization）对“战略选择不能脚踏两只船”的质疑。批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过个性化，差异化的生产满足了顾客的需求。

3) 1990年对美国西南航的研究发现同行业不同业间的业绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷入窘境。

四、资源基础学派与核心竞争力理论

1．产生背景

1) 经济理论的新发展，如契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。

2) 日本企业得成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。另外，1980年代以后，许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。

3) 进入1990年代以后，经济全球化，世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。

这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。

2．基本假设

1) 企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；

2) 资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；

3) 当一个企业具有独特、不易复制，难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。

4) RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”。

核心竞争力理论也基本如此，但它更强调：战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力——核心竞争力。

成功的企业依赖能产生经济租的资源；经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租（创新性租金）。但当今社会没有任一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业必须不断持续地创新。

3．局限性

1) 人们无法正确评估企业众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用；

2) 不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一个视角；

3) 忽视对外部环境的分析：外部环境是影响企业竞争力的一个重要因素；

4) 忽略了如何创造新的资源；