绩效沟通及面谈

70%
管理者用于 沟通的时间 来自于沟通 障碍的问题
4
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
绩效沟通在绩效管理中的作用
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程.绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定 及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程. 对于上司来说,通过沟通可以帮助下属提升能力;有助于考核者全面了解被考核者的 工作情况,掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导,资源;使考核者能够 掌握评价的依据,有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效;有助于提高考核工作 的有效性,提高员工对绩效考核,对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度. 对于下属来说,通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息, 以便不断改进绩效,提高技能;帮助员工及时了解组织的目标调整,工作内容和工作 的重要性发生的变化,便于适时变更个人目标和工作任务等;能够使员工及时得到上 司相应的资源和帮助,以便更好地达成目标,当环境或任务,以及面临的困难发生变 化时,不至于处于孤立无援的境地.
7
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
与下属设定工作目标的原则
SMART原则:
明确具体的(Specific) :明确的目标,要求,手段而不笼统; 可衡量的(Measurable):质量/数量/时间/费用等具体的标准; 可以达到的(Attainable):具有挑战性然而实际可行; 相关的(Relevant):个人的期望目标有助于实现业务目标; 有时间限制的(Time-based):目标实现的时限.
15
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
在北京,80%的人到一家企业工作时要考虑这家企业的品牌,工资福利待遇,甚 至这家企业的领导人也是要考虑的因素:有人为柳传志而进联想,为张瑞敏而进海尔, 因为他们觉得跟着这样的领导有奔头.但是还有一个让大家大吃一惊的数字是:在离 职的人当中,有近三成的人不是因为企业品牌受损,不是因为待遇下降,更不是因为 这个企业领导人的问题,而是跟他的直接领导有关,或者是跟这个直接领导关系不好, 或者是不认同他的管理风格.这个数字让我们痛心疾首.一个公司在员工心目当中的 形象,是由我们中层领导所建立起来的.在员工心目当中,一个中层干部就代表者企 业整体的形象.绩效面谈就是给每一个经理和主管创造机会,让他去跟下属面谈,来 塑造企业形象,帮助下属成长.平时经理和主管们很少有时间在三个月内,跟下属员 工每个人单独面谈半个小时以上.但是绩效面谈规定你必须要谈.
17
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
进行绩效面谈的目的
对评估者的表现达成双方一致的看法; 使员工认识到自己的成就和优点; 指出员工有待改进的方面; 制定绩效改进计划; 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准.
18
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
16
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
为何要进行绩效面谈?
既是对下属的尊重和激励,又可以帮助管理者强化下属已有的正确 行为;毕竟绝大多数员工都希望上级向他们说明,自己的工作绩效 考核为什么好或者为什么不好; 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工 作过程中所揭示出来的低效率行为; 管理者可根据下属已经表现出来的优点和弱点,制定员工的培训和 个人职业生涯发展规划,提供了一个绝好的机会.
人力资源部随后走访了销售部主管程经理,程经理解释说:"那天下午我突然想 起是公司绩效评估的最后一天,就马上找他过来了.但前一周实际已经通知他了.等 我找他时,他先是说没时间准备,可公司布置的事怎么能不做呢,然后就是态度不好, 我刚说了他几句,他就反驳,说他在这一个季度里没做过那几件事.平时我都记录在 案的,怎么可能没做 ? 再对他讲了几句他平时的工作失误,他就只是愤怒和沉默,我 想至少他应该给我一些积极的回应才对.平时他还挺不错的,但是这次评估中似乎很 不高兴.最后我说:给你打 2 分 .他说: 2 分就 2 分 !还签了字.所以,他就不 达标了,只好离开公司."
反馈与面谈阶段: 活动:评估者就评估 的结果与下属讨论. 时间:绩效期间结束时
评估阶段: 活动:评估下属的绩效.时间:绩效期间结束时.
评估结果使用: 绩效改进计划,培训,工资调整,奖金发放,人事变动
3
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
管理就是沟通
管理者最重要 的职业技能
14
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
人力资源部在与销售部员工小居的离职面谈中了解到:小居最近的一次绩效评估 发生在各部门上报考评结果的前一天下午.小居抱怨:"我当时正参加一个客户会议, 被主管程经理叫了出来,当场就做绩效面谈.面谈中他列举的几个关键事件都是不利 于我的,明显是给我穿小鞋嘛 ! 而且我根本没有再申辩的机会,就给我打了 2 分. 这样的主管根本不了解下属."
观结论. – 根据主观判断得出的反馈不具效度和信度.
行为
判断
12
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
360度行为观察
上 司 事 同
下 属 户
客
13
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
不同绩效管理阶段绩效沟通 的目的和侧重点
绩效计划阶段:沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准 经与下属讨论后达成一致,指导和帮助下属制订好计划 . 绩效实施与管理阶段:沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展 或就工作中遇到的障碍向评估者求助,寻求帮助和解决办法 ;另一 个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正. 绩效反馈与面谈阶段:沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内 的工作进行合理公正和全面的评价;同时,评估者还应当与下属分析 出现问题的原因,并共同确定下一阶段改进的重点.
直线经理管理技能不足 高层支持与重视不够
部门经理缺乏正确认识 员工不积极配合
没有科学的评估 其它
2
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
公司战略目标分解成各部门的战术目标
绩效管理 期间 计划阶段: 活动:与下属一起确定绩效目标,发展目标和行动计划. 时间:新绩效的开始. 绩效 管理 循环 实施与管理阶段: 活动:观察,记录和总结行为绩效;提供反馈; 就问题与下属探讨,提供指导,建议. 时间:整个绩效期间.
"教育是为美好生活作准备!" 教育是为美好生活作准备! 教育是为美好生活作准备 ——斯宾塞 斯宾塞
Thanks! !
21
�
5
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
绩效沟通的方式方法
正式的沟通方法 – 定期的书面报告. – 一对一正式面谈. – 定期的会议沟通. 非正式的沟通方法 – 如非正式的会议,闲聊, 走动式交谈,吃饭时进行 的交谈等.
6
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
不同绩效管理阶段绩效沟通 的目的和侧重点
绩效计划阶段:沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准 经与下属讨论后达成一致,指导和帮助下属制订好计划 . 绩效实施与管理阶段:沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展 或就工作中遇到的障碍向评估者求助,寻求帮助和解决办法 ;另一 个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正. 绩效反馈与面谈阶段:沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内 的工作进行合理公正和全面的评价;同时,评估者还应当与下属分析 出现问题的原因,并共同确定下一阶段改进的重点.
进行绩效面谈的内容
不仅谈事(本职岗位工作),而且谈人(职业生涯发展); 不仅谈过去(工作绩效总结),而且谈将来(下阶段计划和绩效改 进)……
19
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
绩效评估:诊断
绩效面谈:治疗
20
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
10
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
1
2
3
11
4
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
行为和判断
行为:能为人听到或看到的各种客观存在的言行举止.
– 根据客观行为得出的反馈具有效度和信度.
判断:在没有获得进一步行为信息的情况下,难以得到证实的主
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
《绩效沟通及面谈》 绩效沟通及面谈》
讲师: 讲师:刘建
聚成华企在线商学院
1
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
绩效管理面临的挑战
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 28% 26% 25% 11% 8% 2%
8
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
绩效计划阶段的面谈
解释讨论 的重要性 表示对下 属充满信心 概述讨论 的程序
目标
总结讨论并 定出跟进日期 讨论所需的 资源和协助 就每项任务Байду номын сангаас进行讨论并达成
9
做 最 专 业 , 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
不同绩效管理阶段绩效沟通 的目的和侧重点
绩效计划阶段:沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准 经与下属讨论后达成一致,指导和帮助下属制订好计划 . 绩效实施与管理阶段:沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展 或就工作中遇到的障碍向评估者求助,寻求帮助和解决办法 ;另一个 是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正. 绩效反馈与面谈阶段:沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内 的工作进行合理公正和全面的评价;同时,评估者还应当与下属分析 出现问题的原因,并共同确定下一阶段改进的重点.