爱家集团集团成本部首次内部培训参照标杆企业成本管理模式文档资料.pptx
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房地产标杆企业成本管理流程核心精解打印版145页PPT
侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
房地产标杆企业成本管理流 程核心精解打印版
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
谢谢！
房地产标杆企业成本管理流 程核心精解打印版
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
谢谢！
成本管理培训手册(新员工入职培训资料-成本部分)ppt课件
组织方 案优化 测编算写二 级目标 成本评 下审发报二告 级目标 成本
编写三 级目标 成本评 下审发报三告 级目标 成本
编写四 级目标 成本评 下审发报四告 级目标 成本
办理工程结算，并按权限 提交审批
成本后评估 建立各类台帐，资料备案
成本总监 成本经理 综合成本
三、岗位职责
集团成本管理部
负责部门建设 组织建立成本管理体系 组织各类审核工作 负责跨部门的协调工作
土建/安装/ 景观/精装
造价
协助总监完善管理体系
协助标准体系及计划体系 建立
参与各类审核工作
采购主管
负责成本数据库建设 编制集团成本简报及月报 参与成本课题研究
前言－旭辉集团项目开发主要业务阶段主要工作分解及工作重心
项目
主体结 开 盘 竣
入伙
拓 展 拓 项立目项定
设计阶段
构开项工目实施阶销段售
工 客户关
展阶段 位阶段 拓 组织项目
招标采购 阶段
施工阶段 销售管理阶 段
系管理 阶段
展 论证
营 销
设 计
初步产 品定位
规划要点 /规划草
组织项目
策划/产品、 市场及客
组织方 案优化 成测本算估 算 编制二 级目标 成本
组织设 计优化 测成算本概 算 编制三
参与成 本限额 指标确 成定本预 算编制四
级目标 级目标
成本 ERP数成据本及时录入
目标成本动态管理
整理汇总实际 成本
集团拿 地市场调 研 收集集 团内部 数建据安成 本预测
组织产 品定位 测编算写一 级目标 成本评 下审发报一告 级目标 成本
第二部分
第一章 第二章
成本管理体系培训手册
全面成本管理培训PPT课件
管理部门进行核对。
33
3）存货采购内部控制 存货内部稽核内部控制。保证采购业务的记录正确，做到账账、账
表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材 料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对， 由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计 制度。
存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合 合同的要求，做到准确、安全入库。
32
3）存货采购内部控制 存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合
法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合 规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发 票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、 数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结 算。
标准化工作
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它 促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是 成本控制成功的基本前提。
25
1）成本控制的基础 标准化工作 计量标准化 价格标准化 质量标准化 数据标准化
采集、报送、入账、共享
26
2）成本控制的基本原则
全面介入原则
全方位：变动费用、固定费用 全员： 全过程：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销 售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障 过程等所发生的成本控制 例外管理原则
经济效益原则
27
3、日常管理成本控制
管理中的“跑、冒、滴、漏”
跑：主要体现在企业管理中不执行制度无人管、不按管理制度的要 求去办，不按规范的操作程序执行也无惩罚等
专业分析与群众分析相结合的原则；
33
3）存货采购内部控制 存货内部稽核内部控制。保证采购业务的记录正确，做到账账、账
表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材 料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对， 由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计 制度。
存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合 合同的要求，做到准确、安全入库。
32
3）存货采购内部控制 存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合
法。财会部门接库房通知承付货款，应审核合同的签订是否符合 规定；验收单、入库单是否真实可靠，是否与合同一致；进货发 票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、 数量和价格相符。审核无误后，办理付款手续，进行货款支付结 算。
标准化工作
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它 促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是 成本控制成功的基本前提。
25
1）成本控制的基础 标准化工作 计量标准化 价格标准化 质量标准化 数据标准化
采集、报送、入账、共享
26
2）成本控制的基本原则
全面介入原则
全方位：变动费用、固定费用 全员： 全过程：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销 售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障 过程等所发生的成本控制 例外管理原则
经济效益原则
27
3、日常管理成本控制
管理中的“跑、冒、滴、漏”
跑：主要体现在企业管理中不执行制度无人管、不按管理制度的要 求去办，不按规范的操作程序执行也无惩罚等
专业分析与群众分析相结合的原则；
【成本管理】标准成本法培训课件(PPT 65页)
表9－1 A产品直接材料标准成本
标准
甲材料 乙材料 丙材料
用量标准（1）
5千克/件 6千克/件 8千克/件
价格标准（2）
60元/千克 30元/千克 50元/千克
成本标准（3）＝（1）×（2）
300元/件 180元/件 400元/件
A产品直接材料标准成本（4）＝∑（3）
880元
第二节 标准成本的制定
成本按成本加以汇总，就可以确定有关产品完整的标 准成本。企业通常要为每一产品设置一张标准成本卡， 该卡中分别列示各成本项目的用量标准和价格标准， 以此来反映产成品标准成本的具体构成。
第二节 标准成本的制定
【例9－4】仍按【例9－1】中的企业，根据【例9－ 1】、【例9－2】、【例9－3】中的各种有关资料， A产品的标准成本卡如表9－4所示：
第二节 标准成本的制定
3.现实标准成本 指根据适用期合理的耗费量、合理的耗费价格和生产
能力可能利用程度等条件制定的切合适用期实际情况 的一种标准成本。它是在现有的生产条件下应该达到 的成本水平。
第二节 标准成本的制定
二、标准成本的制定
制定标准成本，通常首先确定直接材料和直接人工的 标准成本；其次确定制造费用的标准成本；最后确定 单位产品的标准成本。
第一节 标准成本系统概述
二、标准成本系统的作用 1．作为成本控制的依据，可以有效控制成本支出 2．代替实际成本作为存货计价的依据，反映存货真实
的价值 3．作为经营决策的成本信息，有利于做出合理的产品
定价决策 4．作为登记账簿的计价标准，简化成本核算的账务处
理工作
第二节 标准成本的制定
一、标准成本的种类
际成本与标准成本之间的差额。它也被区分为“价差” 和“量差”两部分。价差是指实际工资率脱离标准工 资率，其差额按实际工时计算确定的金额，又称为工 资率差异。量差是指实际工时脱离标准工时，其差额 按标准工资率计算确定的金额，又称人工效率差异。
成本管控培训课件(精)
汇报人:某某
2023-12-27
成本管控培训课件
目录
CONTENCT
成本管控概述成本识别与分类成本预测与决策成本控制与核算成本分析与考核成本优化与降低总结与展望
成本管控概述
定义
意义
成本管控是指企业在生产经营过程中，对各项成本进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作的总称。
成本管控是企业实现盈利的重要手段之一，通过降低成本、提高效益，增强企业的市场竞争力，实现可持续发展。
成本习性
成本预测与决策
成本预测方法
定量预测法（如时间序列分析、回归分析等）和定性预测法（如德尔菲法、专家会议法等）。
成本预测步骤
确定预测目标、收集和分析历史数据、选择合适的预测方法、建立预测模型、进行预测并评估预测结果。
成本决策程序
提出问题、确定决策目标、收集信息、制定可行方案、评估方案、选择最优方案。
成本管控应贯穿于企业生产经营的全过程，涉及所有部门和员工。
全面性原则
成本管控应以提高经济效益为中心，注重成本与效益的比较。
效益性原则
可控性原则：成本管控应重点控制可控成本，对不可控成本进行合理分析和考核。
降低成本
提高效益
增强市场竞争力
通过减少浪费、提高效率等方式降低成本水平。
通过优化资源配置、改进生产工艺等方式提高经济效益。
教学内容与效果评估
通过讲解成本管控的基本概念、原则和方法，结合案例分析、小组讨论和模拟演练等多种教学方式，使学员对成本管控有了更深入的理解和认识。同时，通过课堂表现和课后作业等方式对学员的学习效果进行评估，结果显示学员掌握情况良好。
学员反馈与改进建议
在培训过程中，通过与学员的交流和互动，收集到一些宝贵的反馈意见。例如，部分学员希望增加更多实战案例和模拟演练环节，以便更好地将理论知识应用于实际工作中。针对这些建议，我们将在后续的培训课程中加以改进和完善。
2023-12-27
成本管控培训课件
目录
CONTENCT
成本管控概述成本识别与分类成本预测与决策成本控制与核算成本分析与考核成本优化与降低总结与展望
成本管控概述
定义
意义
成本管控是指企业在生产经营过程中，对各项成本进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作的总称。
成本管控是企业实现盈利的重要手段之一，通过降低成本、提高效益，增强企业的市场竞争力，实现可持续发展。
成本习性
成本预测与决策
成本预测方法
定量预测法（如时间序列分析、回归分析等）和定性预测法（如德尔菲法、专家会议法等）。
成本预测步骤
确定预测目标、收集和分析历史数据、选择合适的预测方法、建立预测模型、进行预测并评估预测结果。
成本决策程序
提出问题、确定决策目标、收集信息、制定可行方案、评估方案、选择最优方案。
成本管控应贯穿于企业生产经营的全过程，涉及所有部门和员工。
全面性原则
成本管控应以提高经济效益为中心，注重成本与效益的比较。
效益性原则
可控性原则：成本管控应重点控制可控成本，对不可控成本进行合理分析和考核。
降低成本
提高效益
增强市场竞争力
通过减少浪费、提高效率等方式降低成本水平。
通过优化资源配置、改进生产工艺等方式提高经济效益。
教学内容与效果评估
通过讲解成本管控的基本概念、原则和方法，结合案例分析、小组讨论和模拟演练等多种教学方式，使学员对成本管控有了更深入的理解和认识。同时，通过课堂表现和课后作业等方式对学员的学习效果进行评估，结果显示学员掌握情况良好。
学员反馈与改进建议
在培训过程中，通过与学员的交流和互动，收集到一些宝贵的反馈意见。例如，部分学员希望增加更多实战案例和模拟演练环节，以便更好地将理论知识应用于实际工作中。针对这些建议，我们将在后续的培训课程中加以改进和完善。
《标杆房地产企业成本管理流程核心精解课件》(内部版)
12
工程合同管理
二、如何设置标准工程合同主要条款
13
工程合同管理
2.1 FIDIC条款解释
合同主要条款
FIDIC合同条件FIDIC即是国际 咨 询工 程 师联 合 会（Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils），它于1913年在英 国成立。第二 次 世界 大 战结束后FIDIC发展迅 速起来。至今已有60多个国家和地区成为其会员。中 国于1996年正式加入。FIDIC是世 界上多数独立的咨询工程师的代表，是最具权威的咨询工程师组织，它推动着全球范围内 高质量、高水平的工程咨询服务业的发展。
合同主要条款
-承包方责任包括：
① 履行工程本身的责任（人员、工期、现场文明施工、图纸 及验收）
① -乙方配合义务：销售配合、甲供材的管理、各种政府报 建:甲供材的二次转运费放在总包合同中，墙改基金等
② -乙方分包的管理：分包配合费、安全文明施工的专项权 利：避免分包直接找总包谈判，存在要价太高等现象；维护大公司形象
肥捡瘦
25
工程合同管理
2.3.9 支付条件与程序
合同主要条款
预付款的支付 进度款付款条件说明 进度款审核及支付手续和要求 结算款与保修金的支付 往来款扣除方式 甲供材付款的控制 超付款的处理：影响季度、年度考核
26
工程合同管理
2.3.10违约、索赔与奖惩、争议的解决及合同的中止方式
合同生效、解除与终止
第三部分 合同附件 附件1 工程质量保修协议书 附件2 阳关合作协议 附件3 关于设计变更、工程指令及签证的协议 附件4 收款账号资料证明 附件5 关于及时支付劳动者报酬的承诺函 附件6 禁用材料清单 附件7 其它
工程合同管理
二、如何设置标准工程合同主要条款
13
工程合同管理
2.1 FIDIC条款解释
合同主要条款
FIDIC合同条件FIDIC即是国际 咨 询工 程 师联 合 会（Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils），它于1913年在英 国成立。第二 次 世界 大 战结束后FIDIC发展迅 速起来。至今已有60多个国家和地区成为其会员。中 国于1996年正式加入。FIDIC是世 界上多数独立的咨询工程师的代表，是最具权威的咨询工程师组织，它推动着全球范围内 高质量、高水平的工程咨询服务业的发展。
合同主要条款
-承包方责任包括：
① 履行工程本身的责任（人员、工期、现场文明施工、图纸 及验收）
① -乙方配合义务：销售配合、甲供材的管理、各种政府报 建:甲供材的二次转运费放在总包合同中，墙改基金等
② -乙方分包的管理：分包配合费、安全文明施工的专项权 利：避免分包直接找总包谈判，存在要价太高等现象；维护大公司形象
肥捡瘦
25
工程合同管理
2.3.9 支付条件与程序
合同主要条款
预付款的支付 进度款付款条件说明 进度款审核及支付手续和要求 结算款与保修金的支付 往来款扣除方式 甲供材付款的控制 超付款的处理：影响季度、年度考核
26
工程合同管理
2.3.10违约、索赔与奖惩、争议的解决及合同的中止方式
合同生效、解除与终止
第三部分 合同附件 附件1 工程质量保修协议书 附件2 阳关合作协议 附件3 关于设计变更、工程指令及签证的协议 附件4 收款账号资料证明 附件5 关于及时支付劳动者报酬的承诺函 附件6 禁用材料清单 附件7 其它
企业全面成本管理与管控培训课件ppt8)
建立成本控制体系
将成本计划转化为成本预算，对各项费用进行预算和控制。
实施成本预算
对各项费用的支出进行监督和检查，确保费用支出符合预算和计划。
监督与检查
建立完善的成本核算体系，包括成本核算方法、核算流程、核算科目等。
建立成本核算体系
按照成本核算体系，对各项费用进行核算，得出准确的成本数据。
进行成本核算
对核算结果进行深入分析，找出成本管理的薄弱环节和改进方向。
成本分析
03
持续改进
对调整后的成本结构进行持续改进和优化，实现企业成本的持续降低和竞争力的提升。
01
分析成本结构
对企业的成本结构进行分析，找出不合理和需要优化的环节。
02
调整成本结构
根据分析结果，对企业的成本结构进行调整，包括优化采购流程、降低库存成本、提高生产效率等。
该制造企业为提高市场竞争力，实施全面成本管理，以降低成本、提高效益。
1
2
3
该服务企业为提高服务质量、降低成本，实施全面成本控制策略。
背景介绍
该企业通过制定服务标准、优化服务流程、提高员工素质等措施，实现了全面成本控制。
实施过程
实施全面成本控制策略后，该企业服务质量提高、成本降低，客户满意度提升。
效果评估
总结词
标准成本法可以帮助企业设定合理的目标成本，并监控实际成本的执行情况，从而更好地控制成本并提高效率。
详细描述
目标成本法是一种通过设定目标成本并采取一系列措施来达到或超过该目标的方法。
总结词
目标成本法可以帮助企业在产品设计阶段就考虑成本因素，从而在产品开发过程中降低成本并提高产品质量。
详细描述
04
CHAPTER
全面成本管理的关键技术与方法
成本管理培训课件PPT4)精品模板分享(带动画)
短期成本与长期 成本对企业决策 的影响：企业可 以根据不同成本 类型制定不同的 经营策略，以实 现利润最大化
04
成本管理策略与方 法
成本避免策略
识别并消除浪费：识别并消除生产过程中的浪费，降低成本 优化产品设计：通过优化产品设计，降低生产成本 供应链管理：与供应商建立良好的合作关系，降低采购成本 精细化生产管理：通过精细化生产管理，提高生产效率，降低成本
实战演练：企业成本管理实践
• 案例背景：介绍企业成本管理实践的背景和目的
• 案例分析：对案例进行深入的分析，包括成本构成、管理方法、实施效果等方面
• 实战演练：通过模拟实际操作，让学员掌握企业成本管理的实际操作方法和技巧
• 总结与反思：对案例分析和实战演练进行总结，反思存在的问题和不足，提出改进措施 以下是用户提供的信息和标题： 我正在写一 份主题为“比亚迪”的PPT，现在准备介绍“比亚迪的竞争优势”，请帮我生成“比亚迪的竞争优势”为标题的内容 比亚迪的竞争 优势
固定成本与变动 成本对企业决策 的影响
短期成本与长期成本
短期成本定义： 企业在短期内为 生产一定数量的 产品所发生的成 本
长期成本定义： 企业在长期内为 生产一定数量的 产品所发生的成 本
短期成本与长期 成本的关系：长 期成本是短期成 本的极限，短期 成本随着产量的 增加而增加，长 期成本则可能不 变或先下降后上 升
05
成本核算与报告
成本核算方法
直接成本核算： 直接计入产品
成本
间接成本核算： 先计入制造费 用，再分配到
产品成本
作业成本法： 基于作业消耗 资源，产品消
耗作业
标准成本法： 制定标准成本，本报告编制流程 成本报告内容与格式 成本报告分析方法 成本报告与决策制定
《成本管理培训》PPT演示课件
图纸影响作用Leabharlann 图纸调整后价格数据库
时间
应用时间点
2020年10月1日
18
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
6、成本管理基本方法—— （HOW）
6.2 PDCA循环
项目实施 方案
成本发展过程
建立目标 PLAN
做出调整 ADJUST
目标成本（总成 本及分项成本）
检查对比 CHECK
实际成本 （总成本及 分项成本）
资金 进度 协调 经营 技术 管理
成本确定方法
销售市场 原材料市场 定额 数据库
合理确定 成本
小结：成本确定是控制的前提和基础， 根据市场定价原则，没有准确只有合理。
2020年10月1日
13
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
4、成本管理立足点——（WHERE）
成本发展过程
成本管理=合理确定+有效控制
2020年10月1日
30
二、目标成本管理 目标管理原则
2.3、成本目标制定要求
目标制定过程
目标分解方法
目标实现方式
水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性，考虑风险。
依据充分：定位支撑目标数据；了解市场、结合产品，有充分数据支持;
内容具体明确：内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）； 考虑全面，不漏项
目标分解方法
目标实现方式
立项阶段
• 目标雏形 • 成本水平是考
虑是否立项的 要素
策划、设计阶段
• 成本测算 • 各期测算要
有对应 • 前期目标控
制后期目标
方案确定后
• 正式责任成 本目标
成本管理培训幻灯片
3、目前工厂采用的是标准单价进行日常核算，月终分摊材料差异，将 材料标准价格调整为实际成本。
4、每月耗用的各种材料，根据当月生产过程中领用、退库等全部材料 凭证进行核算，并由车间统计员与原辅料统计员录入系统并核对一致。
10
成本费用核算-直接材料
5、车间月末已领未用的原材料，必须办理“假退料 ”手续，月末车间不 允许有任何原材料节余。 6、供应商赠送物料做零单价采购入库，不允许做赠送入库类型。 7、产品标准配方定容按总部研发品保中心标准执行；车间配料时，必须 严格按照标准进行配料，不允许随意调节定容。 8、产品配方由总部研发品保中心录入 ERP系统，生产车间统计员录入耗 料时不需录入应耗数，各种原材料的应耗数根据配方直接取得， 车间统 计检查班组材料耗用表中应耗数和实耗数记录是否准确， 无误后，录入 ERP系统。
4
成本核算的基本要求
做好各项基础工作
正确划分各种费用界限 合理分摊各项间接费用
成本核算的要求
5
成本核算流程 -原始记录
1、材料物资原始记录，应能准确反映材料物资的收、发、领、退等情况。 包括：物料验收入库单、领用（销售）出库单、退料单、材料物资盘点表 等，并做好仓库保管日记帐登记工作。
2、人工工资方面的原始记录，应能反映职工姓名、人数、考勤、用工等 情况记录。
11
成本费用核算-人工工资
1、直接人工核算直接从事产品生产的员工薪酬，不包括分管生产的副总、 生产部经理、车间主任、维修人员、品控部人员、车间清洁工的薪酬。 2、职工薪酬核算内容，包括：基本工资、计件工资、奖金、社保金、福 利及各种补贴等，亦包括按工资总额为基础计提的工会经费、职工教育 经费等工资性费用。计件工资按当月合格产品产量为基础进行核算。 3、每月月末核算产品成本时，必须根据计件工资标准（由工厂制定，并 报工厂财务部备案）、人数及工资组成进行直接人工工资性费用预提。 4、某产品应分摊人工费用 ? 该生产线或车间人工费 用总额 ? 某产品实际生产总工时
4、每月耗用的各种材料，根据当月生产过程中领用、退库等全部材料 凭证进行核算，并由车间统计员与原辅料统计员录入系统并核对一致。
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成本费用核算-直接材料
5、车间月末已领未用的原材料，必须办理“假退料 ”手续，月末车间不 允许有任何原材料节余。 6、供应商赠送物料做零单价采购入库，不允许做赠送入库类型。 7、产品标准配方定容按总部研发品保中心标准执行；车间配料时，必须 严格按照标准进行配料，不允许随意调节定容。 8、产品配方由总部研发品保中心录入 ERP系统，生产车间统计员录入耗 料时不需录入应耗数，各种原材料的应耗数根据配方直接取得， 车间统 计检查班组材料耗用表中应耗数和实耗数记录是否准确， 无误后，录入 ERP系统。
4
成本核算的基本要求
做好各项基础工作
正确划分各种费用界限 合理分摊各项间接费用
成本核算的要求
5
成本核算流程 -原始记录
1、材料物资原始记录，应能准确反映材料物资的收、发、领、退等情况。 包括：物料验收入库单、领用（销售）出库单、退料单、材料物资盘点表 等，并做好仓库保管日记帐登记工作。
2、人工工资方面的原始记录，应能反映职工姓名、人数、考勤、用工等 情况记录。
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成本费用核算-人工工资
1、直接人工核算直接从事产品生产的员工薪酬，不包括分管生产的副总、 生产部经理、车间主任、维修人员、品控部人员、车间清洁工的薪酬。 2、职工薪酬核算内容，包括：基本工资、计件工资、奖金、社保金、福 利及各种补贴等，亦包括按工资总额为基础计提的工会经费、职工教育 经费等工资性费用。计件工资按当月合格产品产量为基础进行核算。 3、每月月末核算产品成本时，必须根据计件工资标准（由工厂制定，并 报工厂财务部备案）、人数及工资组成进行直接人工工资性费用预提。 4、某产品应分摊人工费用 ? 该生产线或车间人工费 用总额 ? 某产品实际生产总工时
生产经营成本管控培训ppt
全员参与原则
成本管控需要全体员工的 共同参与，形成全员成本 意识，共同推进成本管控 工作。
成本管控的常见问题与对策
缺乏科学合理的成本预算
成本核算不准确
企业应建立科学合理的成本预算制度 ，对各项成本进行精细化管理和控制 。
企业应建立完善的成本核算体系，确 保成本核算的准确性和及时性。
成本控制不力
企业应加强成本控制，对各项成本进 行实时监测和调整，确保成本控制在 合理范围内。
02
成本构成与分类
直接成本与间接成本
直接成本
指与产品或服务直接相关的成本 ，如原材料、直接人工等。
间接成本
指与产品或服务间接相关的成本 ，如管理费用、销售费用等。
可控成本与不可控成本
可控成本
指在一定时期内，通过管理手段可以 控制的成本，如办公用品、差旅费等 。
不可控成本
指在一定时期内，无法通过管理手段 控制的成本，如固定资产折旧、利息 等。
销售渠道管理
建立多元化的销售渠道，降低销售成 本。
促销策略
制定有效的促销策略，提高销售业绩 。
管理环节的成本管控
总结词
提升管理效能、降低管理成本
组织结构优化
合理设置组织结构，提高管理效率。
人力资源管理
信息化管理
有效的人力资源管理可以降低人力成本。
通过信息化手段提高管理效率，降低管理 成本。
05
成本管控的绩效评价与 持续改进
实战演练：制定一份成本控制方案
任务目标
根据某企业的实际情况，制定一份切实可行的成 本控制方案。
方案内容
方案应包括成本分析、目标设定、措施制定和实 施计划等环节，以确保成本控制的有效性。
方案评估
企业成本管理PPT课件
6
第一部分 成本基础知识－成本项目构成
一、直接材料 原材料及主要材料：熟料、石灰石、粉煤灰、石膏等； 辅助材料：金属、钢球、衬板、电料、润滑油、燃油等； 修理用备件：机械备件（国内、外）、电器备件（国内、外）、汽车 配件、工程机械备件。 包装物：复合袋、太空袋、光塑袋。
二、直接人工 ◆参加产品生产的工人工资以及按比例提取的福利费等；
PO42.5水泥成本
成本项目
1、可控成本
熟料
粉煤灰
石灰石
石膏
动力
钢球
工资
备件消耗
辅材消耗
润滑油消耗
修理费
其他
水电费
2、固定成本
折旧
合
计
3、产量
单位 t t t t
kwh kg
万吨
单位消耗
0.820 0.080 0.050 0.050
34.00 0.019
单位成本与总成本
单位价格 单位成本
总成本
210.00 55.00 45.00 78.00 0.60 5.56
季产量15万吨，成本则上升到5元/吨。
生产成本=可控成本（配料成本＋动力＋加工成本如辅材备件
工资等） ＋不可控成本（折旧＋资源税等）
毛利率= （销售收入 －销售成本）÷销售收入 含税保本价=（吨产品销售成本+税金及附加 +销售费用
+管理费用 +财务费用）×1.17
-
10
第一部分 水泥企业成本核算－水泥制成工序
3、综合考虑维修和更换的使用周期，资金占用成本，淡季多储存或迟扣 甲供材料款等。**海螺09年元月份、2月份实际水渣采购量分别为3,471吨 和17,600吨，而经公司批准的二月份采购计划量为6000吨，公司月均消 耗量也仅为6500吨，公司二月份超月度计划采购11600吨，提前占用了公 司资金。
第一部分 成本基础知识－成本项目构成
一、直接材料 原材料及主要材料：熟料、石灰石、粉煤灰、石膏等； 辅助材料：金属、钢球、衬板、电料、润滑油、燃油等； 修理用备件：机械备件（国内、外）、电器备件（国内、外）、汽车 配件、工程机械备件。 包装物：复合袋、太空袋、光塑袋。
二、直接人工 ◆参加产品生产的工人工资以及按比例提取的福利费等；
PO42.5水泥成本
成本项目
1、可控成本
熟料
粉煤灰
石灰石
石膏
动力
钢球
工资
备件消耗
辅材消耗
润滑油消耗
修理费
其他
水电费
2、固定成本
折旧
合
计
3、产量
单位 t t t t
kwh kg
万吨
单位消耗
0.820 0.080 0.050 0.050
34.00 0.019
单位成本与总成本
单位价格 单位成本
总成本
210.00 55.00 45.00 78.00 0.60 5.56
季产量15万吨，成本则上升到5元/吨。
生产成本=可控成本（配料成本＋动力＋加工成本如辅材备件
工资等） ＋不可控成本（折旧＋资源税等）
毛利率= （销售收入 －销售成本）÷销售收入 含税保本价=（吨产品销售成本+税金及附加 +销售费用
+管理费用 +财务费用）×1.17
-
10
第一部分 水泥企业成本核算－水泥制成工序
3、综合考虑维修和更换的使用周期，资金占用成本，淡季多储存或迟扣 甲供材料款等。**海螺09年元月份、2月份实际水渣采购量分别为3,471吨 和17,600吨，而经公司批准的二月份采购计划量为6000吨，公司月均消 耗量也仅为6500吨，公司二月份超月度计划采购11600吨，提前占用了公 司资金。
17-标杆房企成本管理体系培训A33
土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，而工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制 中的重点。 有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。 6、总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端 重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。
7、完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性
（3）标准工程合约规划制定原则 1）常规性原则 标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。 2）全面性原则 标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能 做到不遗漏且不重复。
3）通用性原则 标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。 4）参照性原则 标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。 （4）标准工程合约规划的制定与管理 造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目 工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。 造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的 对应关系，形成《工程标准合约规划》。
8、强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预 控
9、从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具
10、成本管理体系实施安排
1
成本科目
二、成本管理体系介绍
（1）成本科目主要优化点及价值说明
（2）成本科目设置原则 满足成本核算的需要、便于成本费用的归集、利于成本的对比分析、适应成本监控的要求 （3）成本科目分类 集团统一设置十一项一级成本科目： 土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用； 前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一 平”等前期费用； 主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用； 室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用； 室外环境工程费：园林景观工程营造费用； 公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资 产的公共配套设施费用支出； 工程间接费：与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项 目营销设施建造费； 工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用； 酒店开办费：酒店开办相关费用支出； 开发间接费：项目开发过程中项目人员职工薪酬、行政管理费、前期接入费、保险费等； 期间费用：项目开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。 （4）职责分工 成本科目管理 造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目 集团财务部编制非工程类统一成本科目 集团财务部汇集形成《集团统一成本科目》并下发。 项目公司原则上不得修改集团统一成本科目 因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批 （5）成本科目成果
7、完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性
（3）标准工程合约规划制定原则 1）常规性原则 标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。 2）全面性原则 标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能 做到不遗漏且不重复。
3）通用性原则 标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。 4）参照性原则 标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。 （4）标准工程合约规划的制定与管理 造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目 工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。 造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的 对应关系，形成《工程标准合约规划》。
8、强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预 控
9、从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具
10、成本管理体系实施安排
1
成本科目
二、成本管理体系介绍
（1）成本科目主要优化点及价值说明
（2）成本科目设置原则 满足成本核算的需要、便于成本费用的归集、利于成本的对比分析、适应成本监控的要求 （3）成本科目分类 集团统一设置十一项一级成本科目： 土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用； 前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一 平”等前期费用； 主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用； 室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用； 室外环境工程费：园林景观工程营造费用； 公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资 产的公共配套设施费用支出； 工程间接费：与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项 目营销设施建造费； 工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用； 酒店开办费：酒店开办相关费用支出； 开发间接费：项目开发过程中项目人员职工薪酬、行政管理费、前期接入费、保险费等； 期间费用：项目开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。 （4）职责分工 成本科目管理 造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目 集团财务部编制非工程类统一成本科目 集团财务部汇集形成《集团统一成本科目》并下发。 项目公司原则上不得修改集团统一成本科目 因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批 （5）成本科目成果