波音的领导培训
波音企管理制度
波音企管理制度一、组织结构波音企业的组织结构非常庞大，拥有多个业务部门和子公司。
整个组织结构清晰，各个部门之间紧密配合，形成了一个高效的运营体系。
波音企业通过实施集团化管理，将各个业务部门和子公司紧密联系在一起，形成一个整体化的管理体系。
同时，波音企业还积极开展跨国经营活动，通过建立全球化的运营网络，将全球资源统一整合起来，形成了一个高效的国际化管理结构。
波音企业在组织结构上的合理性和科学性，为公司的持续发展和健康运营提供了强有力的保障。
二、人力资源管理波音企业非常重视人力资源管理，将人才视作公司发展的重要驱动力。
波音企业实施了严格的人才选拔和培养机制，通过公开招聘和内部晋升，选拔出具有丰富经验和专业技能的人才，为公司的发展提供了源源不断的动力。
波音企业还注重员工的培训和发展，通过建立健全的培训体系，提高员工的综合素质和专业技能，使员工能够更好地适应公司的发展需求。
此外，波音企业还注重激励机制的建立，通过合理的薪酬制度和晋升机制，激励员工为公司的发展做出更大的贡献。
三、质量管理波音企业始终把质量放在首位，致力于提供高质量的产品和服务。
波音企业严格执行ISO9001质量管理体系标准，建立了完善的质量管理体系，实施全方位的质量管理措施。
波音企业在产品设计、生产制造、质量检测等方面严格把关，确保产品的质量符合国际标准和客户需求。
同时，波音企业还定期开展质量管理培训，提高员工的质量意识和质量水平，不断提升公司的整体质量管理水平。
四、风险管理波音企业在风险管理方面也有着丰富的经验。
波音企业建立了全面的风险管理体系，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险应对等环节。
波音企业通过建立健全的监控机制和预警系统，及时发现和应对潜在风险，确保公司运营的稳定和安全。
同时，波音企业还注重风险管理的信息化建设，通过引入先进的信息技术手段，提高风险管理的效率和准确性，为公司的风险管理提供了强有力的支持。
总之，波音企业的管理制度经过多年的实践和完善，已经形成了一套科学、严格的管理体系。
6-2019波音大队夏季换季培训-夏秋运行操作提示(32页)
起飞前
➢ 起飞前确认天气：进跑道后观察天气，同时避免长时间占用跑道。 ➢ 确认离场绕飞计划并与ATC提前沟通，注意避让地形；无法满足绕
飞意图应推迟起飞。 ➢ 一名飞行员应监控气象雷达显示，另一名飞行员应监控地形显示。
《飞行运行作风》咨询通告：5.2.12 雷雨绕飞、防范颠簸和风切变
避开0度等温线
尽可能避开0 ℃等温线附近的中等或以上降水区（15000 - 20000FT）
进近着陆
在着陆航道 5 公里和复飞航道 3 公里内有雷雨时禁 止进近着陆！
案例： 2017年6月，B738执行ZH9075无锡至台北航班，在台北机场进 近过程中遭遇风切变中止进近，严重超限并进入复杂状态。
《民用航空事故症候》标准2019版
2019版事故征候标准 严重差错 一般差错
夏季高原机场防止超重落地
防止可控飞行撞地
遵守最低安全高度规则
山区/高原超障余度 600米，其他航路 400米。 (因释压等需要沿航
路下高度需特别注 意)
区域最高障碍物的标高小于 等于5000英尺MSL，提供 1000英尺的超障余度；区域 内最高障碍物大于5000英尺 MSL，提供2000英尺的超障 余度。
抬轮
•抬轮前PF要检查速度，防止过早抬轮导致擦尾； •PM注意监控速度变化趋势，适时提醒PF延迟抬轮。
襟翼卸载
1、2018年3月，广州-西安航班，受大风影响310英尺时襟翼卸载； 2、2018年3月，郑州-大连航班，复飞过程中因大风乱流襟翼卸载。 简评： 1、下降准备时机组应做好复飞预案和协同，尤其针对大风乱流天气条件； 2、复飞时PF应控制飞机状态（推力、姿态和速度），PM应监控状态并及时标准喊话。 3、复飞状态稳定之后再联系ATC。
波音737维修专项技能培训-牵引飞机(课件)
机械员实操培训手册（阶段Ⅰ） 飞机的牵引基本概念：a) 复杂区域：无滑行线，小于安全距离和进出机库的区域。
b)机位滑行线：机坪上只供航空器进出机位用的滑行线。
工作准备：3. 借用工具：对讲机，耳机，三方通话线，相应机型的转弯销。
注意事项：目前公司的牵引杆已不再配备转弯销，应提前从工具间借出。
(a) 指挥员的准备工作2） 襟翼在收上位，发动机风扇整流罩和反推整流罩已放下锁好，起落架地面安全销已安装 到位。
注意事项：若未安装起落架地面安全销，拖飞机时易造成前起落架的意外收起。
3） 安装前起落架转弯销。
注意事项：若未安装前起落架转弯销，转弯时易造成前起落架及牵引杆的损坏，甚至牵引车撞上飞机。
图1 前起落架转弯销118深圳航空公司维修工程部 2010 年 3 月 30 日机械员实操培训手册（阶段Ⅰ）4）检查并确保牵引杆适用该机型，部件正常，将牵引杆与前起落架连接好。
5）检查并确保飞机机轮压力和减震支柱压缩量正常。
6）确定飞机周围无工作梯、车辆、人员等障碍物，确定登机门、货舱门和各种检查门已收好。
7）耳机插入飞行内话插孔，确认与机上人员和牵引车司机之间通话正常。
8）向机上维修人员确认已设置停留刹车。
注意事项：空客和部分NG 飞机有停留刹车的指示灯，空客的指示灯可按压测试其指示功能。
9）在将牵引杆与牵引车连接好后，撤掉机轮的轮档及雪糕筒。
10）白天拖飞机确认防撞灯和航行灯点亮；夜间拖飞机确认航行灯、防撞灯和大翼照明灯点亮。
注意事项：如航行灯和防撞灯有故障不能打开时，应在左右翼尖加派监护人员监护飞机。
3. 机上人员的准备工作注意事项：目前维修工程部要求机上维修人员应为具有相应机型的放行人员。
1) 检查确定飞机周围无工作梯、车辆、人员等障碍物。
2) 确认飞机的前登机门已关闭。
3) 检查并确保飞机两侧对应油箱的油量平衡。
4) 设置甚高频，建立空地内话，建立和签派的通话。
5) 通过MCC 或甚高频向签派申请拖飞机，确定飞机到达机位，通知指挥员。
波音飞机发动机培训课件
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发动机开时 ，防撞灯必 须打开。
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第三节 发动机安装节 有一个前发动机安装节和一个后发动机安装节。 每个发动机安装节把发动机连接至吊架。 前发动机安装节连接至风扇框架。后发动机安装节连接至涡
轮框架。
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第四节 发动机余油 发动机余油管防止流体与发动机热部件区域接触。你用发动
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点火电嘴
电嘴位于燃烧室机匣的4和8点钟的位置 。
电嘴提供用于起动或维持燃烧所需的电 火花。
表面间隙产生电火花，尖部的放电为高 压、低能电脉冲点火电嘴外部包有两 片外罩以防热。增压器气流从外罩里 面流过电嘴后排出。两半外罩通过一 个管卡固定在电嘴上。
- 压力：发动机恒定转速时，随着高度的增加，大气密度 减小，空气流量和所需燃油流量减少，推力下降。
- 马赫数：当马赫数增加时，进入发动机的空气的速度改 变了，推力减小。为测定风扇转速，EEC根据静压、总压 和TAT值计算M0。
- 引气：为了维持相同的EGT值，需要考虑是否使用了 ECS引气和防冰引气 。
器上。 。
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点火激励器
点火激励器，是电容放电式，将 115V AC转换转换成20000V DC 高压输出脉冲。
2个点火激励器安装在风扇机匣上5 点钟的位置。
一个铝保护外壳安装在减震器上并 接地。外壳为密封201式9/11/24，无论外部73 环
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燃油分配部件的组成有： - 燃油供应和回油管（图中未显示）； - 燃油泵和油滤组件； - IDG滑油冷却器； - 主燃/滑油热交换器； - 伺服燃油加热器； - 液压机械组件(HMU)； - 燃油流量传感器； - 燃油喷嘴油滤； - 燃油总管； - 20个燃油喷嘴。
具有竞争力的企业管理技能培训模式_波音公司行动学习法的案例分析
具有竞争力的企业管理技能培训模式不仅是企业获得高素质人才的重要途径，也是企业提高员工培训效率和效益的重要手段。
当今世界上最卓越的企业管理教育和最有远见的各类组织，例如波音公司、可口可乐公司、ＡＴ＆Ｔ、Ｄｏｗ等等都应用行动学习的模式进行管理技能的培训和再造企业的领导和组织，行动学习法在卓越的公司，不仅正改变着它们的生产力和财务数据，而且正使它们变成学习型组织，培育并发展企业的领导者和管理者终身学习的技能，使企业在变化的世界和不断出现的新问题中能够永远处于领先地位。
以波音公司为例阐述行动学习法应用过程，行动学习法能使我们的管理技能培训更有效，使员工掌握现时代的终身学习方式，使企业变得更有竞争力，实现企业可持续发展战略目标。
一、 行动学习法概念行动学习法是由英国瑞文斯（ＲｅｇＲｅｙａｎｓ）教授创建。
ＲｅｇＲｅｖａｎｓ教授在２０世纪４０年代为提高和改进英国煤矿生产方式培训员工，创建了与传统学习方法不同的学习方法，在煤矿工业的教育培训中应用。
１９６５年Ｒｅｇ Ｒｅｖａｎｓ为高潜能的管理人员举办了新的管理发展课程，在这项课程中，每个参与者所在的机构都提出一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的项目组，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，依靠学习团队，解决了这些棘手的难题。
通过实践，这种方法获得了成功，称为行动学习法。
这种方法被公认为一种理论与实践相结合的学习路径。
行动学习法在我国也早有实践，中组部培训中心根据我国的国情，在外籍专家的指导下将这一方法用于甘肃省等西部贫困地区的中高级公务员培训与发展项目，并在实施过程中作了部分改革，使其更适应我国的体制与文化，特别是适应我国贫困地区的情况。
该项目的实具有竞争力的企业管理技能培训模式—波音公司行动学习法的案例分析文／孙立兵践，为推动地方政府职能转变，开发中高级公务员管理培训的新技术，为推动省级机构人力资源管理政策的现代化，作了重要尝试，并取得显著成效，但行动学习法在我国企业培训方面却少有研究和实践。
波音公司行动学习法的案例分析
波音公司在１ ９ ９ ９设立了培训全球领导人的 学习项目．其目标是使公司的高级经理能以全 球的视角进行思考和行动，波音高级经理人的 关键能力是领导一个全球公司，公司放弃传统 的领导力发展计划而选择行动学习模式作为领 导力发展项目的核心内容，所有的参与者是波 音公司的高级经理。
１．学习目标 针对学习目标，波音领导中心确立了作为 成功的全球企业领是者最重要的能力，他们把 经理人所需的全球能力重组分为三类共１ ９种执
４．成效显著 整个评价结果显示该行动学习计划的参与 者通过学习增加了在竞争的环境下领导全球企 业的能力。５ ０％的参与者通过项目学习确定明 显提高自己的全球能力，９ ０％的参与者从项目 中和参与者的身上学到东西并且支持项目的继 续。行动学习模式证明是高效率的．参与者绝 对的积极的回答显示他们已经学会而且确信已 经回到工作中，并在行动的变化中显示出行动 学习给自己工作带来重要的价值。 ５．行动学习法是具有竞争力的企业管 理技能培训模式 我国企业正进入转型期．企业正面临更多 的机会和挑战，众多企业目前面临的问题是在 快速变化的业务环境中如何贯彻执行公司的既 定战略，建立集成的战略执行架构和执行能力， 以便将战略和运作目标分解贯穿到日常的工作 中，并且持续地改进战略执行的效果．形成一
４．及时的反馈与评价的过程
行动学习是一个及时的反馈与评价过程， 通过学习者也是合作者之间的互相建议和互相 监督．时刻探索和理解问题的变化，对涉及到 整个团队的管理问题，共享最好的解决方案。 学习过程伴随着依次发生的行动和认真的反馈， 评价行动的合理性和对问题的把握能力．并作 为计划下一步行动的依据。行动一反馈一评价 一计划一再行动是行动学习的主要学习过程。
波音公司的员工培训与发展策略研究
波音公司的员工培训与发展策略研究波音公司是全球领先的航空航天公司，致力于为客户提供高质量的航空产品和服务。
为了实现这一目标，波音公司注重员工培训和发展，以提高员工的专业素质和能力。
本文将研究波音公司的员工培训与发展策略。
一、培训计划波音公司实施全面的员工培训计划，包括入职培训、职业发展培训和领导力培训等。
1. 入职培训波音公司为新员工提供全面的入职培训，旨在帮助他们快速融入公司文化和工作环境。
入职培训涵盖波音公司的历史、组织结构、产品和服务等方面的知识，同时还包括相关的规章制度和安全操作要求。
通过入职培训，新员工可以快速适应工作岗位，并了解公司的期望和要求。
2. 职业发展培训波音公司为员工提供多样化的职业发展培训机会，旨在提升员工的专业技能和职业素养。
这些培训包括技术培训、管理培训和跨部门培训等。
技术培训主要针对工程师和技术人员，提供最新的技术知识和技能；管理培训旨在培养员工的管理能力和领导力；跨部门培训则帮助员工了解公司各个部门的工作和协同合作。
3. 领导力培训波音公司注重培养和发展具有领导潜力的员工。
为此，他们开展领导力培训计划，为员工提供领导技能和管理经验方面的培训。
这些培训涵盖领导力理论、决策管理、团队建设等内容，旨在提高员工的领导力水平和团队管理能力。
二、培训方式波音公司采用多种培训方式，以满足不同员工的学习需求和学习风格。
1. 线下培训波音公司组织线下培训课程，包括面对面的讲座、研讨会和工作坊等。
这些培训活动由公司内部专业人士或外部专家主持，通过实际案例和互动讨论，帮助员工掌握所需的知识和技能。
2. 在线培训随着技术的发展，波音公司越来越注重在线培训的应用。
他们开发了一系列在线培训课程和学习资源，供员工自主学习。
这些在线培训包括以视频、文档和测验为主要形式的学习材料，员工可以根据自己的时间和进度进行学习。
3. 跨地域培训波音公司拥有全球范围的业务和员工，为了满足不同地区员工的培训需求，他们开展跨地域培训。
波音公司的技术管理和教育培训
波音公司的技术管理和教育培训
斯面健
【期刊名称】《民用飞机设计与研究》
【年(卷),期】1990(000)003
【总页数】4页(P33-35,32)
【作者】斯面健
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F560.6
【相关文献】
1.波音公司的计量测试工作--赴波音公司考察报告 [J], 靳书元;郭立忠;牛立新;李文杰;袁正国;孙文一;郑爱丽
2.深入开展继续教育培训评估研究完善继续教育培训工作体系系列专题(二):继续教育培训评估的理论依据 [J], 朱宪政
3."深入开展继续教育培训评估研究完善继续教育培训工作体系"系列专题(三):继续教育培训评估的理论依据(二) [J], 朱宪政
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5.发挥主渠道主阵地作用做好干部教育培训工作——陕西省行政学院、陕西日报社联合举办学习《干部教育培训工作条例（试行）》理论研讨会发言摘登：开创我省干部教育培训工作新局面 [J], 王绪刚
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具有竞争力的企业管理技能培训模式_波音公司行动学习法的案例分析
具有竞争力的企业管理技能培训模式_波音公司行动学习法的案例分析波音公司是全球领先的航空航天公司之一，以其具有竞争力的企业管理技能培训模式而闻名。
该公司采用了一种被称为行动学习法的培训方法，该方法通过将员工置于真实世界的情境中来培养他们的技能和能力。
以下是对波音公司行动学习法的案例分析。
行动学习法是一种基于体验学习的方法，它强调学员通过实践中的观察、参与和反思来获得知识和技能。
波音公司利用这种方法来培养员工在复杂环境中做出决策和解决问题的能力。
该公司为员工提供了各种场景和情境，在这些情境中，员工需要应对真实的挑战并做出决策。
一个例子是波音公司提供的飞机模拟器培训。
在这个培训中，员工可以在一个仿真的环境中学习如何操纵和控制一架飞机。
他们将面临各种不同的情况，例如发动机故障、气象恶劣等，需要迅速做出正确的决策来保证安全。
通过这种培训，员工可以实际操作并体验到真实飞行中的挑战和压力，从而提高他们的技能和应变能力。
另一个例子是波音公司举办的团队合作训练。
在这个培训中，员工被组成小组，需要在限定时间内完成一个任务。
这个任务通常是一个复杂的问题或挑战，需要团队成员之间的协作和合作来解决。
通过这种培训，员工可以学习如何有效地与他人合作，分工合作，并在压力下迅速做出决策。
波音公司的行动学习法具有以下几个优势：首先，行动学习法注重对员工实践能力的培养。
它提供了一个真实的情境，让员工亲身体验挑战和压力，并从中学习如何应对和解决问题。
这种真实情境的学习方式比传统的理论培训更能激发员工的学习兴趣，并提高他们的学习效果。
其次，行动学习法促进了员工之间的合作和团队精神。
在模拟训练和团队合作训练中，员工必须与他人紧密合作，并协调各自的能力和资源来完成任务。
这种合作培训不仅可以提高员工的团队意识和沟通能力，还可以促进他们之间的相互理解和信任。
最后，行动学习法提供了一个安全的学习环境。
员工可以在模拟情境中进行实践，而不必担心可能的后果和风险。
波音公司人力资源管理的四种角色
波音公司人力资源管理的四种角色白洁;赵凤敏【摘要】波音公司是全球航空航天业的领军公司,也是世界上最大的民用和军用飞机制造商,该企业的人力资源管理必然有其自身的特色,本文从人力资源管理的视角,分别从战略伙伴、变革推动、员工支持和管理专家的角色方面,探寻其人力资源管理的独到之处.【期刊名称】《喀什师范学院学报》【年(卷),期】2015(036)006【总页数】4页(P105-108)【关键词】波音公司;人力资源管理;管理角色【作者】白洁;赵凤敏【作者单位】中国青年政治学院公共管理系,北京100089;中国青年政治学院公共管理系,北京100089【正文语种】中文【中图分类】C93-06任何一家企业的成功与持续发展必有其值得称道的管理理念与方式，对于波音也不例外.从1916年成立到今天，波音已有近百年的发展历史，这家已然成为航空航天工业领军企业的公司对于公众而言并不算陌生.波音747等明星产品我们耳熟能详，公司的机构与人员遍及全球五大洲70多个国家，子公司数目有300之多，雇员总人数超过17万人.鉴于人力资源对组织发展所具有的日益重要的地位与作用，本文从人力资源管理领域切入，找寻其人力资源管理的独到之处.著名学者雷蒙德·A·诺伊曾在《人力资源管理：赢得竞争优势》中指出，人力资源管理在现代企业中主要扮演四种角色：战略伙伴、变革推动、员工支持和管理专家[1]，成功的人力资源管理必须通过有效的机制建立，落实企业的战略意图，为组织目标的实现发挥支撑作用.那么，为了实现自己的使命与价值，波音公司的人力资源管理在这四个角色的扮演中是如何做的呢？当代人力资源管理在企业中的地位已然上升到战略价值，有效的人力资源管理应当能够体现企业的战略品质，人力资源管理战略理念的顶层设计要与组织战略保持一致，并依靠人力资源的系统管理予以落实，保证企业战略目标的实现与持久发展.从这个意义上来说，作为一家成功的企业，其人力资源管理特点必然与其战略品质具有高度的一致性，从而帮助战略落地，这正是人力资源管理战略伙伴角色的内涵.在这一方面，波音公司是一个很好的实例，其人力资源管理紧密围绕着公司的整体战略而展开.波音是一家将自己定位为拓荒者的公司，其战略气质可以归纳为敢于冒险、崇尚突破的行业引领精神.从产品服务上来看，波音开拓了很多行业第一，包括进行第一批国际航空邮件的运送，生产第一架被用作加油机的喷气式飞机、第一部在商业上取得成功的喷气式客机，以及第一架超长程的中型客机.波音这种勇于试水，敢为人先的精神，最为突出的表现是在历次发展转折点上的一场场的豪赌，比如20世纪50年代中期707、727、737和747喷气式客机的投资与研发，对波音抢占与开拓市场都发挥了巨大的作用.要知道，当时的客机市场近乎是一张白纸，波音的战略决策突破了市场现状，承担了行业竞争对手所不敢承担的风险.所以基于波音这种求新求变、敢于冒险的战略特色，企业对于人力资源的要求也会渲染上勇于变革、积极创新的色彩，这与变革推动者的角色在很大程度上实现了统一.企业发展的求新求变离不开人，落实到人力资源管理中，就是波音公司对变革型员工的重视，挖掘与培养，这与公司的战略品质形成很好的落地呼应.其实很少有企业将变革作为人力资源管理的核心目的之一，而基于自身创新求变的企业战略的波音就是一家.在这一问题上，波音首先意识到企业变革的推动需要全员上下共同努力，但员工是存在观念差异的：企业中不乏有拥有变革想法、积极呼应甚至主动推进变革的促进者，同时也有不是很愿意接受变革的保守型人员.明白了这一点之后，波音在人力资源管理上针对不同员工进行了差异化处理.2.1 以参与为主导的变革型员工管理首先，企业中有一部分员工天生具有变革精神，可以称其为变革型员工.需要注意的是，波音对于这种变革精神的识别，不仅是靠我们经常所强调的是否具有创新型思维，而是更多地强调员工们在日常工作中的行为方式，根据行为方式来做判断.波音认为变革型员工在两方面有突出表现：一是高度的敬业精神，他们会花费大量时间主动对自己所承担的工作进行思考，自觉寻求更优化的解决方案，包括业余时间；二是高度的执行力，他们愿意设法将自己的想法付诸实践，主动学习相关技能并进行实际应用.可以看到，取得实效的变革精神与行为，在帮助企业提高绩效的同时，也是员工个人价值实现的过程.变革型员工的数量一般较少，而且往往由于他们与众不同的思考方式与行为容易受到排挤，从而不得已选择保持沉默来保护自己.波音公司避免这样的情况出现，将这部分人视若珍宝，努力地发掘并培养他们，很好地抓住了变革型员工价值实现的内在诉求，以促进员工参与为主导思想，采用文化搭台、项目牵引的手段，保护变革的火种持续长久并燃烧的更加热烈.2.1.1 文化搭台：理念关怀与系统保障波音的核心价值观是领先、诚信、品质、客户满意、携手合作、多元化且积极参与的员工队伍、好的企业法人以及提高股东价值.体现在企业文化中关乎变革的方面在于鼓励员工的充分参与和自我管理.正如公司在2016年愿景中所提到的：“人们携手合作，树全球伟业，作航空航天领袖”，波音非常重视员工，愿意营造一种支持员工参与管理的主人翁环境.变革型员工是波音参与文化的最直接受益者，多层次的员工参与管理不仅为他们提供了精神上的认同与鼓励，更为重要的是通过制度与措施提供了具体的支持与保障.在波音，员工参与的多层次落实包括三个方面：（1）同理念：管理理念的确定与制度保障波音对于员工主人翁地位的确定与尊重，首先表现在员工对于公司管理理念的影响力度.波音非常尊重员工的观点和看法，比如公司在对领导力进行定义时，波音会给员工提供机会共享他们对于“领导”的理解，并根据员工的想法来考虑公司的领导理念.不仅如此，员工参与的相关原则还写进了波音的公司章程中，高层管理者必须按规定邀请员工参与公司的经营管理决策.（2）软牵引：绩效目标的责任担当波音将绩效责任担当作为企业员工参与的重要载体之一，这一点主要通过绩效管理过程来实现.波音很好的做到了绩效管理的目标确定、绩效辅导、绩效考核与反馈评价的四流程.其中，目标的确定即是通过公司战略层面的业绩目标分解而得到的，比如在CEO迈克纳尼的掌管时期，波音为每一位员工设立了每年业绩提高15%的目标，以保证公司整体绩效的提升.（3）硬平台：员工参与的系统与组织平台波音专门设置了员工参与中心，并开发建立了相关的管理系统.比如在团队层面上，员工参与管理系统广泛运用在4000多个正式团队中.该系统由团队名册、纲领、授权赋能计划、团队培训、模块、高效会议管理、精益计划、客户调查，以及团队业务改进计划等多个部分组成[2]，通过跟踪记录团队绩效来促进内部合作.同时，员工通过信息录入提高了自我管理的能力与工作的主动性.倡导参与的企业文化给员工带来非常积极的体验价值.波音一名翼舱技工杰克· B·汉普顿对此曾提到：“我们不再将自己的大脑和判断力留在工作的大门外，管理层鼓励我们跳出来思考，改善业务，剔除障碍.我们可以看到各种成本的具体花费和自己取得的具体成绩，知道自己在为公司赚钱，这种感觉很好.所有技工都开始倾听彼此，互相分享经验和知识，这种转变让我们觉得自己真正成为了公司的一部分.”[2]2.1.2 项目依托：“创意先锋者计划”为了给变革型员工提供更多展现创新精神的机会，波音有一项称为“创意先锋计划”的项目.该项目曾被誉为航空航天界“最优计划”之一，最早由波音公司C-17项目团队所开发.该项目主要以节约企业生产成本为目标，以企业上下所有员工个体或者团队为对象，向大家征集有效的方案与建议.对于所收集到的建议，由专门的评审小组与高层相继进行评估来决定是否通过，建议被采纳的员工或团队会得到相应奖励.波音通过这种方式，接受并鼓励员工产生创新的观点，并从物质上给予认可和鼓励.目前的“创意先锋计划”主要围绕生产环节进行，在操作上有两个重点环节.首先是评审，为了保证公平性与有效性，评审小组成员由来自产品部、生产预算部、采购部、质量监控部门，以及定价部门等不同部门的人员组成，基本上都是部门的中高层管理人员.评审小组以每月两次为评审周期，完成所提建议的初步遴选工作，报高层管理者审批，最终经所有高层认可的建议即通过了评审.评审的标准主要看两个：一是建议可能带来的成本节约力度，二是建议的实际可行性.第二个环节是奖励的实施.基本上凡是所提建议最终获得认可的员工或团队，都会得到公司的奖励，只是根据建议的用途及成本节约预估的不同，在具体额度上有差别.目前主要有四个级别，前三个根据成本节约预估的多少体现出等级差异，另外一个则侧重承认建议的操作价值，不与成本节约的多少挂钩，奖励金额固定.具体而言，前三个奖励获得的条件分别是为企业节约成本5000美元、5000～24999美元，以及25000美元（建议落实的第一年内），对应的员工个体/团队最多可获得的奖励值分别为：50/500美元、250/2500美元，以及第一年净销售额的1%～2%/100%.固定金额的奖励是指只要建议是有价值的、有积极意义的，以及被批准执行了，就授予员工/团队50/500美元的奖金.比如说提高作业安全性、降低生产过程中的外物损伤等做法.2.2 “点燃”非变革型员工的AVTAR模型任何企业都有对于变革不是很热衷甚至抵触的员工，波音也是如此.对于这部分人波音也没有放弃，著名的AVTAR模型就是波音为唤醒员工的变革意识所做的努力.根据研究波音文化转型的《波音涅槃：驱动企业变革和创新的鲁道夫因子》一书中所介绍的，我们发现波音的AVTAR模型的名称即为唤醒员工变革意识的五个步骤，依次为“意识（Awareness）”、“价值的认识（Value in awareness）”、“思考（Thinking）”、“行动（Actions）”，以及“成效（Results）”，各首字母的集合就是该模型的名称.与变革型员工的管理做比较，我们发现前二个步骤为主要的差别所在.简单来说，如果将员工的变革精神比作“燃烧的火”，那么这两个步骤所起的作用可以理解为找到“点火者”以及“火种”，这是变革型员工本身所具有的特点，而非变革型员工就需要外部介入来做推动了.第一个步骤“意识”，波音是从管理者入手，先来激活管理者的变革意识，以及管理者对于激活员工变革的责任意识，以让他们来承担“点火者”的责任，这也从侧面体现了推动变革在很大程度上是管理者的任职资格之一.第二个步骤是“价值的认识”，指管理者要将变革的意义和价值作为说服非变革型员工产生观念变化的主要突破口，尤其要强调变革可能为其带来的益处，以这一点作为“火种”来尝试“引燃”非变革型员工.接下来的思考、行动，以及成效则与变革型员工没有太大的区别，在此不做赘述.追求可持续发展的企业总是赋予人力资源规划所应有的地位，及时做好自身的人力资源的盘点与需求预测工作.在波音的数据中，2011年至2013年这三年间，波音符合退休资格的员工占比为19%，而未来五年内，这一数据将增至60%.可以说在未来一段时间内，吸引与保留合适的人力资源将成为波音不可忽视的战略任务.在这样的背景与压力下，波音努力强化人力资源管理所扮演的员工支持角色，通过及时的摸底明确员工与时俱进的需求变化，从而有的放矢地采取相应的措施满足员工诉求.波音例行的员工满意度调查发现，公司对员工价值的认可和奖励在吸引人力资源上依然重要，与此同时安全和健康的工作环境成为新时代人们所关注的新焦点，波音的工作重点即围绕这两个方面开展，以提高员工的满意度与组织认同感.在这一过程中，波音的相关经验已不再是压力时期的独特产物，而是逐步内化于波音人力资源管理理念中的长久做法.3.1 虚实结合的员工认可与奖励当前在员工的激励问题上，我们经常会看到强调超越传统以物质为主的形式，逐步加大精神筹码的观点，这并非说明物质不重要，只是体现了管理理念在改进完善过程中对于精神激励这一新开发地带的重视.有效的员工激励永远是以精神为特点的“虚”与以物质为载体的“实”二者的结合，缺一不可.为了便于读者理解，本文将“虚”的方面称为员工认可管理，“实”的方面称为员工奖励管理，后者主要侧重于方法分析，波音就是从这两个方面做出努力的.首先聚焦于“虚”的员工认可管理.从马斯洛的需求理论出发，当人类满足了相对低层次的生理需求与安全需求后，需求的压力点就会上升到较高的层次，依次产生社交需求、尊重需求以及自我实现的需求，这些需求的满足与否更多的会受到人们自身内在感受的影响.这一理论是多数企业进行人员激励管理的主要依据之一，波音也不例外.员工的认可管理主要针对高层的三个需求，波音通过所能把握的外在环境与条件的创造，满足员工内在的价值诉求.在管理实践中，波音分析出员工所期望的认可主要来自于领导、同事以及家人这三个方面，基于这些基本来源的把握，波音开发了不同类型的活动，比如值得称道的“波音赞誉方案”、“波音骄傲计划”以及“积极作为奖”等项目，都是从举办场合、参与人员、组织形式，以及认可与奖励的多样结合上努力，为企业赢得员工的认同.用“积极作为奖”举例来说，该活动至今为止已有数十年历史，是波音比较成熟的计划之一.该计划主要针对在作业安全、产品质量提升以及榜样风范等方面表现突出的员工.每月评选一次，年度获奖的员工在圣诞节都可以带着家人一起乘坐公司租借的浮舟（每年约200人左右），沿着加利福尼亚州的长滩泛舟游行狂欢.在此过程中，不乏有公司的高层管理者们与大家共同进餐庆祝节日，借此对每一个为企业做出贡献的人员表示感谢.事实上，除了这些专门的活动，波音试图营造一种“赞誉的企业文化”，随时随地对有员工的工作做出认可，增强员工在企业中的归属感，鼓励他们变得更好.其次是对“实”的员工奖励进行介绍.对于工资福利这类传统项目的管理，波音的独到之处在于从服务系统上下功夫，真正将员工看作内部客户，提升员工的体验价值.波音启用的内部服务系统叫做“工资福利数据图”，帮助员工在线查询自己在公司所获得工资与福利的总价值、退休金的状况，以及获得其他一些相关服务，实现了员工所得的总额化、公开化、电子化管理.该系统在每年为波音节约50万美元管理费用的同时，也通过及时的、重要的信息传递保证了员工的知情权，便于员工做职业生涯规划，提高其满意度.一位在波音工作了30年的老员工曾说到：“这套数据图包含了许多的信息，最重要的是包含有我非常关心的退休后的有关信息.这些信息帮助我了解了自己退休之后的去向.”3.2 基于安全与健康的可持续管理作为一家拥有百年历史的长青企业，可持续发展是波音永远关注的话题.多年来对外波音基于高度的社会责任感积极做好绿色生产的环保努力，对内将对员工的关怀落于实处，以为员工提供保护性的工作条件与营造安全健康的工作环境为己任，我们主要从对内的员工管理角度来做分析.有调查显示，波音每年在员工保护上的投入高达300多万美元，但获得的回报可达3倍之多，表明只有真正尊重人的价值的企业，才能得到员工的认可.波音对于员工安全和健康的重视在生产管理与员工生活方面都有所体现.首先在生产方面，波音一直非常重视在先期设计及技术应用上对员工的安全做出保障，人体工程学与工序的安全与风险是波音工程师非常关注的因素，波音的埃弗雷特起重机团队提出的“起重机链车”解决方案是公司内部很好的一个安全管理实例.除此之外，人们更为称道的是波音的突发事件和灾难预防计划，这个计划遍布波音公司所在的世界各地，以信息支持以及紧急救援等方式帮助落于灾难中的波音员工.比如2005年9月当休斯顿地区预测会面临丽塔飓风的危险时，波音当地的公司专门建立了波音应急预案，详细列举了面对飓风登陆时员工所应采取的行动步骤，同时为当地雇员提供了紧急热线帮助他们获取有关建筑、交通封锁和其他一些事宜的最新信息；在2011年3月11日日本地震发生时，波音立刻调动自己的紧急危机团队赶往灾难现场为在当地的所有波音员工提供援助.其次，波音对员工的关怀还表现在生活上的点点滴滴，比如泡沫塑料餐饮材料早已撤出波音在美国的所有食堂，人们逐步开始转用可安全腐化的餐具.更为细致的是，不同于一般的例行体检，波音专门为员工提供一项健康风险评估服务，在美国知名的医疗机构梅约诊所的帮助下完成.评估的对象不仅是员工本人，还包括其配偶.服务方式采用在线评估的模式，方便员工参与.员工在接受评估后会得到一份健康风险评估报告，从中可了解自己的身体是否存在潜在不健康因素，并获得相应的解决建议，防患于未然.对于一些常见的工作压力或营养问题，波音还会提供资金请梅约诊所帮助解决.除了身体的健康关怀，波音公司还非常重视员工的心理健康管理，公司的员工援助计划为员工提供6小时之多的免费专业咨询服务，同时在内网上专门设立了对应栏目，提供丰富的资料供员工自行查阅寻求帮助信息.管理专家角色指的是人力资源管理中能够设计和执行效率较高且效果较好的人力资源管理制度、流程以及管理实践，这可以说是最体现人力资源管理专业特色的职能.像波音这样的老牌企业在人力资源管理的规范性和系统性上一般都做的比较到位，而且在实践过程中不断探索更具有针对性和有效性的独特观点与措施.鉴于技术创新对于波音竞争力的重要影响，我们此处的分析侧重于波音的技术型企业特色，在管理模块上选择培训开发体系来做介绍，在管理对象上选择科研人员来做分析，这两个方面在人力资源管理专家角色上具有一定的代表性.4.1 员工培训开发的特点波音公司培训开发体系的特点在于受益面广、形式多样，以及重于落实.首先，从培训开发的对象上来讲，波音的培训具有前瞻性特点，公司会对通过系列甄选但还未正式被波音录用的员工提供雇前培训，内容偏于技术型的，如工程图纸的识图、复合材料的相关知识、电器常识，电器装配常识、检验人员的相关知识和装配安装的相关知识等，是正式入职的先期培训.其实波音培训开发的前瞻性可以外延到校园实习项目，通过选择合适的学生来企业工作一段时间，提高相互选择的有效性，这个过程也可以看作是波音对于预备人力资源的先期培训.其次，从培训开发的范围上来讲，波音的培训开发惠及全球所有员工，突出体现在对于外跑人员、驻外人员的重视，比如采购销售人员与驻场服务代表等.为了让这些员工获得与本部人员一样的培训开发机会，波音将之前分部负责的培训改为本部统一负责，保证培训机会的公平与成果的质量.第三，从培训开发的深度上来看，波音有个出彩的项目叫做教育补助计划，该计划向所有公司员工提供继续深造的机会.这意味着波音支持每一位员工的“回炉深造”，而且承诺成功公司会为被正式大学录取的员工支付学杂费、书费等所有就读费用.数据显示，波音每年在员工教育上的花费高达近一亿美元.[2]最后，从培训开发的工具上来讲，波音绝对是种类繁多，包括“我的学习”管理系统、一起学习计划、平级调动、领导项目、指导项目、“服务学习”计划，以及开发计划等多种类型.其中，有一个较有名的项目称为安装计划知识转移项目，该项目是一个综合的在线培训工具，集实地模拟+信息化于一体，受训人员主要是飞机总装团队，通过电子模拟组装过程，帮助他们快速、准确地掌握相关技能.正如波音南卡罗来纳州总装工业工程高级领导人莎拉·霍根森所认为的：“安装计划知识转移培训项目采用了全新的思维方式和技术来培训我们的员工.”4.2 科研人员的评价体系在波音的员工发展通道管理中，公司专门针对科研人员的职业发展做了阶段划分，从低到高包括四个阶段：工程师、高级主管工程师、技术副研究员，以及技术研究员.同时，对科研人员在这四个阶段的晋升条件与标准做了详细规定，并引入定量化的方式来解决公平与公正的问题.波音的评价标准一共有9项，所占比重分为15%、10%和5%三个档次，每个档次中含有不同的评价要项，具体为：占比15%的有技术知识与判断力、技术行为或决策效果，以及创造性和创新精神；占比10%的有技术管理和计划能力、研究与完成项目的能力，以及技术领导能力；占比5%的包括技术传授和辅导能力、建议和咨询能力，以及沟通能力.在具体应用中，波音规定由工程师晋级为高级主管工程师的条件为评分达55分以上；由高级主管工程师提升为技术副研究员时，分数必须有70分以上；由技术副研究员晋升为技术研究员的分数需达85分以上.企业的人力资源管理是个系统工程，有效的人力资源管理实践需要集合企业上下所有力量来完成，在此我们对于四类管理角色的分析，也只是着重把握其中较具代表性的做以分析和介绍，希望能够供国内企业进行思考与借鉴.需要注意的是，企业中的每一位员工都有可能是四个角色的扮演者，这不是单纯的依靠人力资源管理部门就能完成的事情，而且其本身也并不是一个完全割裂的状态，需要面对具体情境和人员不断进行互动，这是一个动态的作用过程.波音的管理也不是完美无缺的，波音早期也同很多公司一样，经历过将员工当作赚钱工具，以命令和控制为主要方式的管理阶段，也和大多数的大公司一样，难免有官僚作风等问题.所以，有效的。
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波音的领导培训
--明阳天下拓展培训对波音中国公司的李小姐而言，公司为员工设计的学习和培训计划给予她很大激励。
李小姐说：“公司会根据我的表现和工作情况给予相应的资助，鼓励我上在职的ｍｂａ。
很幸运，公司决定，让我继续进行相关学习；同时，我可以在合适的时候，到公司在美国的领导培训中心接受培训。
今后随着我在波音职业生涯的发展还可以申请进一步的培训。
”李小姐提到的领导培训是波音公司最具特色的员工培训项目。
有担任领导职务的波音经理和员工，都有资格参加领导培训中心的课程。
目前，该中心主要培训那些职业生涯转型的经理们。
波音领导培训中心的核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”。
这些课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。
为开发这些核心课程，全公司的经理和高级管理人员都要明确指出其事业转折点。
所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。
他们普遍认为存在着５个事业转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层管理职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。
在不同时期公司会安排不同的课程。
当然，这些核心课程并非彼此孤立。
它们与所培养的四种领导才能密切相关，这四种才能分别是商业领导才能、经营领导才能、人力
资源管理领才能以及人性化领导才能。
作为核心课程的补充，还提供“职能强化项目”（ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅｐｒｏｇｒａｍ）课程和实践管理培训，帮助经理们掌握成熟的方法和技巧。
基层管理培训。
新经理最需要了解的是公司政策和运作程序。
无论他们担任新职责的时间长短，对其下属的团队来讲，他们都代表着公司。
他们在任命、休假、提拔以及纪律方面的决定都代表着公司决策，而这些决策必须正确无误。
因此，“向经理层过渡”课程的第一部分便是“从基础做起”（ｔｈｅｂａｓｉｃｓ），新经理从走进新办公室的那一刻起，就可用计算机学习这一网络课程。
新经理在接到任命后的３０天内，必须学完这门课程的全部四个部分。
教员还要为新经理教授两天的“管理业绩”（ｍａｎａｇｉｎｇｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）课程，其目的有两个：一是学会如何有效地与他人合作；二是学会如何开展业务。
它是企业网络化进程开端，对于建立统一的企业文化来说至重要。
课程内容包括：建立信任、团队效率、增值活动、客户满意度、股东价值以及如何最大程度地提高经营业绩。
学员们在这里进行决策演练、业务目标确定，并在模拟实际业务的过程中反馈意见。
这个独具特色的三步骤管理入门课程，是管理工作获得成功的基础。
中层管理培训。
中层经理负责将高级管理人员的构想变成具体计划，还要为基层经理提供资源和帮助。
他们必须成为公司领导者和被领导者之间的纽带，必须知道什么时候需要下命令，什么时候需要说
服，什么时候进行协商。
为了有效地开展工作，中层经理必须清楚如何激励员工，以及公司凭借什么取得成功。
“当好中层经理”的入门练习可帮助学员了解自己对航空航天、综合技术、管理理论、商务活动和世界大事等的认知程度。
在来到领导培训中心之前，学员们要对个人的管理风格进行评估。
在这一周的时间内，他们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并练习组建才能互补的团队。
他们把在名为“明星联盟”（ｃｏｎｆｅｄｅｒａｃｙｏｆｓｔａｒｓ）的集中模拟训练中学到的东西用于实践。
战略领导研讨会。
战略领导研讨会（ｓｔｒａｔｅｇｉｃｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｅｍｉｎａｒ）的主题并非是如何成为更好的经理，而是学会如何成为战略家，并将关注焦点从一个项目扩展到整个公司。
更富挑战性的是，经理在成为高级管理人员后必须要能对未来作长远思考，为此需要他们放弃以往熟悉的日常工作的处理。
战略领导研讨会为那些将要成为高级管理人员的经理们提供了一个实践机会。
他们可以根据新职位的要求练习如何作出远期决策。
学员们将从战略的角度重新审视他们在财务、人力资源、运营和组织等方面的技巧。
此外，他们也很重视培养和教育下一代领导人。
在研讨会的最后几天，学员们将进行商业模拟训练。
各小组制定战略，作出并严格遵守承诺，与企业主要股东交往，进行股票交易并处理外事件。
最后，各小组将其商业战略和实施结果与研究其他领域公司的小组进行对比。
每个小组必须从其它行业挑选一家他们愿意投资的公司，这也是市场运作的具体实例之一。
高级管理人员项目。
波音领导培训中心设计了高级管理人员培训方法，它类似于波音公司训练飞行员的模拟机。
在模拟机上你可以做各种尝试，甚至可以让飞机坠毁并一走了之。
通过模拟试验你就能在实施某项计划前，了解哪些有用，哪些没用。
波音高级管理人员项目可在两周的时间内，对全公司的高级管理人员进行集中培训。
采用的形式有听讲座、开专题研会、讨论、网络训练，以及最为重要的—全身心投入到业务模拟训练之中。
他们的目标是理解波音公司２０１６年战略构想以及其中的竞争力和价值观容，并将其落实到行动之中；了解要达到世界一流的运营水准，需要采取的商业和财务措施；积极主动地关注管理方面的发展；为了公司和股东的利益，开展团队合作。
经理们通过学习首席执行官、总裁、首席运营官以及其他企业领导人的讲话，了解和掌握公司的价值观和指导思想。
全球领导人项目。
参加全球领导人项目（ｇｌｏｂａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｐｒｏｇｒａｍ）的学员主要来自欧洲、亚洲和南美洲，从中他们可以了解波音的客户、供应商以及各自行业的竞争对手。
这个为期２７天的国际性高级管理人员培训有两个近期目标：首先是要增加高级管理人员对特定地区的历史、政治、文化和习俗的认识。
在此基础上，参与培训的人员会逐渐意识到，这些模式是各地区商业规程的一部分。
第二个目标是让学员就自己业务部门选定的议题进行研究并作出计划。
有些研究有助于加强他们与海外转包商或客户的关系，有些则涉及建立战略联盟或伙伴关系的合理性。
他们也可以在技术交流方面提出建议。
这些内容绝不仅限于课堂练习，而是要从
中得出可供董事会采纳的新建议。
它被称为业务需求推动下的学习行为。
通过这种高强度的从早到晚的集中培训，学员们将培养快速进行重大决策的能力、与周围高级管理人员协作的能力以及利用本地或异地资源的能力。
第三个长远目标是，当高级管理人员开展实地调研时，他们会与当地的同行进行交流，因为在这些地区社交活动是取得成功的先决条件。
在这些高级管理人员重返工作岗位之后，他们将把波音这一从事国际业务的国内公司，转变为真正的全球性企业。