企业管理发展的六个阶段
企业管理发展的六个阶段
企业管理发展的六个阶段企业管理的发展可以分为六个阶段，分别为初级管理阶段、标准化管理阶段、专业化管理阶段、网络化管理阶段、创新型管理阶段和全球化管理阶段。
每个阶段都有其特点和挑战，但也是企业逐渐从初级发展到全球化的必经之路。
首先，初级管理阶段是企业管理的起点。
在这个阶段，企业刚开始创立或发展初期，管理职能相对简单。
企业管理者主要是创业者本人，他们负责整个企业的运营和决策，并与员工直接沟通。
此时，管理者需要具备较高的领导才能和全面的管理知识，能够灵活应对各种问题和挑战。
接下来是标准化管理阶段。
在这个阶段，企业开始实施一系列标准化的管理制度和流程，以确保企业的运作规范和效率。
管理者需要制定明确的目标和规定，并向员工传达和执行。
此时，企业开始注重组织建设和员工培训，以提高整体管理水平。
随后是专业化管理阶段。
在这个阶段，企业由创始人的个人能力转向依靠专业管理者的能力。
企业开始招聘专业化的管理人才，例如财务、人力资源和市场营销等方面的专业人士。
此时，企业需要建立科学的绩效评估体系和激励机制，以激发员工的动力和创造力。
网络化管理阶段是企业管理的又一重要阶段。
随着信息技术的快速发展，企业开始应用互联网和数字化技术来实现管理的优化。
企业可以通过网络平台进行员工培训、沟通和合作，以提高管理效率和创新能力。
此时，管理者需要具备较强的信息化技能和全球化视野。
创新型管理阶段是企业在管理发展中的重要转折点。
在这个阶段，企业开始注重创新和研发，并将创新纳入企业的核心战略之中。
管理者需要搭建创新的组织文化，鼓励员工的创造力和思维能力，以推动企业的可持续发展。
最后是全球化管理阶段。
在这个阶段，企业拥有较强的竞争力和市场影响力，开始在全球范围内扩展业务。
管理者需要具备跨文化管理和国际化经验，了解不同国家的市场需求和法律法规，以有效地进行全球化运作。
此时，企业管理需要面对全球化竞争和风险，需要持续创新和改进。
总之，企业管理的发展分为六个阶段，每个阶段都有其独特的特点和挑战。
【专业知识】企业管理的发展历史
【专业知识】企业管理的发展历史产生企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。
在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。
尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。
发展阶段企业管理的发展大体经历了3个阶段：①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。
这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。
②20世纪20～40年代的科学管理阶段。
这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。
③20世纪50年代以后的现代管理阶段。
这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
11发展演变编辑企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。
经验管理阶段企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。
所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设，认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
科学管理阶段企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。
其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动，管理的内容是管理员工的行为。
企业发展过程中五个阶段
企业发展过程中五个阶段企业的发展过程中可以分为五个阶段，分别是创业阶段、初始增长阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
第一阶段：创业阶段创业阶段是企业发展的起点，也是风险最高的阶段。
在这个阶段，企业通常是由创始人或几个创始人共同创建。
创业者通常是对市场有一定洞察力，抓住了一个商机，并具备了开发这个商机的能力。
他们通常具有较高的创新和冒险精神，能够挑战传统业务模式。
创业阶段的企业存在着巨大的不确定性，面临着创造市场份额、建立品牌和获取客户等一系列挑战。
此时，企业需要集中精力开发和完善产品或服务，同时也需要积极探索市场，与潜在客户建立紧密的交流与合作关系。
第二阶段：初始增长阶段初始增长阶段是企业从创业阶段过渡到成长阶段的过程。
这个阶段的企业开始在市场上占有一定的份额，并且在销售额和员工数量上呈现出一定的增长趋势。
企业需要解决的问题包括如何扩大市场份额、如何有效管理成长带来的挑战、如何提供更加优质的产品或服务等。
在这个阶段，企业通常需要增加资金投入以支持其扩张。
同时，企业还需要建立有效的管理体系，包括财务管理、人力资源管理、供应链管理等。
初始增长阶段的企业通常需要通过不断调整和改进来适应不断变化的市场环境。
第三阶段：成长阶段成长阶段是企业快速扩张的阶段。
在这个阶段，企业已经在市场上取得了一定的成功，并且有能力快速增加市场份额。
企业的销售额、资产和利润等指标呈现出较快增长的趋势。
在成长阶段，企业通常会面临资金需求增加、员工数量增加、市场竞争加剧等一系列问题。
此时，企业需要解决的主要问题包括如何有效管理企业的快速扩张、如何提高企业的品牌知名度、如何加强市场与客户关系等。
在这个阶段，企业通常需要建立一套成熟的管理体系，并加强对市场和竞争的分析和预测能力。
第四阶段：成熟阶段成熟阶段是企业发展过程中的一个稳定阶段。
在这个阶段，企业已经在市场上建立起了一定的品牌影响力，并且有一定的市场份额。
企业的销售额、资产和利润等指标通常保持在一个相对稳定的水平。
企业发展六个阶段的管理特点
【推荐】企业发展六个阶段的管理特点(做企业就像培养孩子，要根据其每个成长阶段的特点因地制宜、因材施教！)多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。
在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上。
研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。
面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。
拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。
但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。
靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。
营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。
所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。
客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。
只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。
诚信经营，重视信誉。
当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。
企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。
企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。
企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。
企业管理发展的六个阶段
企业管理发展的六个阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程,展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。
在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破,一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场.创业期的企业，大多表现在这个阶段.面对市场机会的招手,企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。
拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金.但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去.靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。
营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。
所谓,将欲取之必先与之，说的就是这个道理。
客户是企业的衣食父母,只有把客户孝敬好了,客户才会给我们更好的养育.只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。
诚信经营，重视信誉。
当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来.无管理阶段的企业,虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。
企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。
企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库,老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。
企业基本上没有什么管理制度,家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。
企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户,从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。
企业发展的七个阶段
企业发展的七个阶段企业像人一样也有个产生、发展、成熟、衰老的过程。
一个完整的企业生命周期包括的诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期七个阶段。
企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。
但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。
1.企业发展的七个阶段1.1.诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。
在此阶段，企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。
企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。
企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。
从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。
1.2.幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段。
企业诞生后经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。
在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。
在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。
在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合。
此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配，以提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展。
1.3.童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。
企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。
这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。
经过前一阶段企业进行了股权资源优化和利益分享安排，明确了企业发展的方向，然而，没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略，这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。
企业发展必经历的时期及各个时期的管理
企业发展必经历的时期及各个时期的管理企业发展的时期可大致分为启动期、初创期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段。
在不同的时期，企业面临的管理挑战也不尽相同。
1.启动期：启动期是企业刚开始的阶段，主要任务是确定企业的目标、业务模式和市场定位。
在此时期，管理主要集中在创始人身上。
创始人应该注重准确定义企业的愿景和核心理念，并与团队分享。
此外，也需要建立基本的组织结构和制度。
2.初创期：初创期是企业从启动到初次盈利的阶段。
在此时期，企业需要建立稳定的现金流和客户群体。
管理的重点在于有效地运营并建立起良好的团队。
创始人需要注重市场营销、产品开发以及财务管理等方面，并开始逐渐培养和选拔中高层管理人员。
3.成长期：成长期是企业扩大经营规模、市场份额和盈利能力的阶段。
在此时期，企业需要加强市场拓展、产品创新、生产能力提升等方面的管理。
此外，公司文化与价值观的塑造以及组织结构的调整也需要引起重视。
4.成熟期：成熟期是企业经历了一定时间的客户积累和运营成熟后进入的阶段。
企业在此时期面临市场竞争加剧、利润增长趋缓等挑战。
此时的管理应注重提高效率、保持创新能力、管理风险以及制度的完善和规范。
5.衰退期：衰退期是企业从成熟期开始走下坡路的阶段。
企业在此时期面临市场份额的缩减、盈利能力的下降等问题。
这时的管理需要注重资源再配置、业务转型等方面。
同时，需要采取相应措施来改变现状，重塑企业的竞争力。
在不同的时期，管理者需要具备不同的能力和技能。
在企业的启动与初创期，创始人需要具备良好的创意能力、领导力和执行力，同时需要具备市场营销、财务管理、人力资源管理等方面的基本知识。
在企业的成长和成熟期，管理者需要具备战略思维、团队管理和风险管理等能力。
此外，管理者在不同的时期还需要持续学习和适应变化，做出正确的决策和调整。
总之，企业发展的时期各不相同，需要管理者具备不同的能力和技能来应对挑战。
只有合理把握机遇和挑战，有效进行管理，企业才能不断发展壮大。
企业管理必经的六阶段
企业管理必经的六阶段多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。
在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上（完全经营阶段）阶段二：基础管理阶段阶段三：战略管理阶段阶段四：职业化管理阶段阶段五：文化管理阶段阶段六：创新管理阶段阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。
面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。
拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。
但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。
靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。
营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。
所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。
客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。
只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。
诚信经营，重视信誉。
当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。
企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。
企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。
管理发展的四个阶段
管理发展的四个阶段 中国真正的市场经济下企业管理发展是从改⾰开放开始的，对于中国企业管理发展变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西⽅国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个⼤的阶段是中国企业管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段：初级阶段：属于蜕变化过程；中级阶段：科学规范化过程；⾼级阶段：管理精益化过程；超越阶段：管理引领化过程。
以上的四个阶段，每个阶段都有独特的企业管理发展内容和实施⽅式，并针对于相应的需要解决的问题。
在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。
⽽在第四个阶段，将是以⾃创为主，借鉴为辅。
⼀、企业管理发展—初级阶段：蜕变化阶段。
这⼀阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治⾝份向市场⾝份的转变。
采⽤的主要⽅法是内容股权改制、领导⼈机制改变、⼈事制度改⾰。
⼀是要探索国家所有者⾏使出资⼈权⼒的途径和⽅式，建⽴明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双⽅的责权利；⼆是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确⽴公司法⼈财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进⼊企业，并在企业内⾏使所有者职能；⽽对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利⾏为转向为规范市场的管理获利⾏为转变。
实际上也是民营企业从个⼈英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。
其中⼀个很重要的问题就是民营企业的领导问题。
在民营企业创业阶段，对企中的重⼤决策问题实⾏“我说了算”，的确是⼀种⾼效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实⼒不断扩充，各种新问题层出不穷，⽽民营企业领导或许在某⼀⾏业它是姣姣者,但对于有些⾏业,他是⼀个弱智。
如果民营企业主们在这种情况下还是说⼀不⼆，独断专⾏，这样的企业难免不倒。
企业管理制度建设的六大阶段
企业管理制度建设的六大阶段第一阶段：规划和准备企业管理制度建设的第一阶段是规划和准备阶段。
在这个阶段，企业需要明确制度建设的目标和方向。
首先，企业需要明确自身的发展战略和目标，明确管理制度建设对实现这些目标的关键作用。
其次，企业需要进行组织架构分析和核心业务流程分析，找出管理制度建设涉及的主要领域和环节。
最后，企业需要建立一个专门的管理制度建设团队，明确团队的职责和任务。
第二阶段：制度设计企业管理制度建设的第二阶段是制度设计阶段。
在这个阶段，企业需要根据目标和需求，进行管理制度的设计和编写工作。
首先，企业需要收集和整理相关的法律法规、行业标准以及其他企业的管理制度，作为参考和借鉴。
其次，企业需要与各个部门和岗位的工作人员进行沟通和交流，了解他们的需求和问题，确保管理制度的可行性和实用性。
最后，企业需要经过多次修订和验证，确保管理制度的完整性和适用性。
第三阶段：培训和推广企业管理制度建设的第三阶段是培训和推广阶段。
在这个阶段，企业需要对全体员工进行相关的培训和教育，以确保他们理解和掌握新的管理制度。
首先，企业可以通过内部培训、外部培训以及在线教育等方式，向员工传授管理制度的内容和要求。
其次，企业需要建立起一套评估和考核机制，鼓励员工主动学习和运用管理制度。
最后，企业需要通过各种宣传和推广活动，增强员工对管理制度的认同感和主动性。
第四阶段：执行和监督企业管理制度建设的第四阶段是执行和监督阶段。
在这个阶段，企业需要督促员工严格执行管理制度，并对其执行情况进行监督和评估。
首先，企业需要建立起一套完善的管理制度执行机制，明确各个岗位的责任和权力，并对执行情况进行追踪和记录。
其次，企业需要建立起一套有效的监督机制，包括内外部审计、投诉处理以及员工反馈等渠道，保证管理制度的执行效果。
最后，企业需要及时调整和完善管理制度，以适应外部环境的变化和企业内部的需求。
第五阶段：持续改进企业管理制度建设的第五阶段是持续改进阶段。
中国企业管理30年的五个阶段与三条主线
中国企业管理30年的五个阶段与三条主线《企业参考》消息：研究发现，30年中国企业管理的发展脉络可以分为五个阶段：第一阶段：1978-1983年左右，以扩大生产为导向的企业管理阶段。
管理目标：增产节约，增收节支。
第二阶段：1984-1991年左右，以提高生产效率为导向的企业管理阶段。
管理目标：提高效率，扭亏为盈。
第三阶段：1992-1998年左右，以抢占大众市场份额为导向的企业管理阶段。
管理目标：面向市场，提高竞争力。
第四阶段：1999-2004年左右，以顾客价值最大化为导向的企业管理阶段。
管理目标：面向顾客，价值最大化。
第五阶段：2005迄今，以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段。
流行词汇：公关第一，广告第二；蓝海战略；长尾理论；责任竞争力。
同时，在30年的中国企业管理发展历程中，另外还有三条主线不容忽视，第一条主线是1977从美国、日本引入的全面质量管理（TQM）理论与方法。
第二条主线是信息化管理。
第三条主线是中国传统管理思想的在新形势下的重新解读。
这三条主线带给我们一个共同的启示就是，中国企业的管理，不是来自对国外管理模式的简单的粘贴复制，不是来自对国外管理工具的直接套用，而是根植于中国传统文化土壤，定向吸收借鉴国外管理思想、理论和实践中对自己有启发、有帮助的那部分内容。
这虽容易理解，但难以操作，其中受挫案例众多，值得我们警醒。
中国企业未来转型的思路分析《企业参考》消息：新奥集团管理与信息化委员会副主席、新奥投资副总裁胡晓明对中国企业未来转型做了如下分析：第一点，在金融危机背景之下，单纯的出口导向，难以维系，未来只有深深扎根于中国本土并放眼全球，而且是内外兼修的企业才会渡过寒冬。
第二，金融危机背景之下，单纯依靠消耗资源发展的产业难以维系，只有大力发展资源节约型、环境友好型、可循环的绿色产业才能够渡过寒冬，才能有光辉的未来。
第三，过去单纯依靠占有和控制上游资源来获得竞争优势的产业难以维系，未来只有发展紧紧贴近终端市场的需求，为终端市场服务的产业，才能渡过寒冬。
企业管理发展的各个阶段及时间
企业管理发展的各个阶段及时间、背景、特点、代表人物、代表理论等方面一、传统管理阶段(又叫经验管理阶段)时间：18世纪后期至20世纪初。
背景：由资本主义工厂制度开始至自由竞争阶段结束。
特点：经验管理，产生管理的第二次分离。
管理的第一次分离：管理与劳动的分离。
管理的第二次分离：管理与资本的分离。
二、科学管理阶段时间：20世纪初至40年代背景：工厂规模扩大，劳资矛盾尖锐，技术复杂。
特点：将传统的经验理论化、系统化。
代表人物：泰罗、法约尔、福特1、泰罗：被后人誉为“科学管理之父”主要理论：劳动方法标准化、计时工资制、劳资关系处理等。
2、法约尔：被后人誉为“经营管理之父”主要理论：管理的五大职能、管理的十二项原则、经营与管理的联系与区别。
3、福特：被后人誉为“流水线生产之父”主要贡献：发明并完善汽车生产流水线。
三、行为科学阶段时间：20世纪40年代至60年代。
背景：劳资矛盾加剧，劳动生产率下降。
特点：注重对工人心理及行为的研究，力图提高工人的积极性。
行为科学：利用社会学、心理学、管理学等知识，对企业中工人的心理与行为加以研究，从根本上满足工人的需要，提高工人的积极性。
代表人物：梅奥、马斯洛、佛隆等;代表理论：重点介绍梅奥的理论。
梅奥：被后人誉为“行为科学之父”，他曾主持过著名的“霍桑实验”，主要贡献：1、工人是社会人而不是经济人。
2、成功领导是能激发工人积极性的领导。
3、企业中除了正式组织外，还存在非正式组织。
梅奥后许多学者加入了行为科学的研究，教材中的领导理论、激励理论即是其中的分支。
四、管理理论丛林阶段时间：20世纪60年代至80年代末。
背景：企业的内、外部环境发生巨大变化。
表现为技术进步速度加快、竞争激烈、劳资矛盾加剧等。
特点：学派林立，无一学派占据主导地位。
代表理论：系统论、权变理论、决策理论等五、企业文化管理阶段企业文化是一种以全体员工为中心，以培养具有管理功能的系统的、完善的、适应性的精神文化为内容，以形成企业具有高度凝聚力的经营理念为目标，使企业增强对外的竞争力和生存力，增强对内的向心力和活力的一种管理思想及实践方法。
管理的发展阶段范文
管理的发展阶段范文第一阶段：科学管理阶段科学管理阶段始于20世纪早期，由美国工业工程师弗雷德里克·泰勒开创。
这一阶段的核心是追求效率和生产力的最大化。
主要特点如下：1.任务分工和分工科学化。
泰勒将工人的任务分解为一系列简单、重复的动作，以提高生产效率。
2.通过时间和动作研究来标准化工作，确保工人完成任务所需的最少时间和努力。
3.以激励个体为核心，通过计时和奖励机制来激励工人完成任务。
4.对工人进行技能训练和教育，以提高工人的工作能力和效率。
5.强调管理者的权威和控制，管理者负责指导和监督工人的工作。
6.特定于任务的管理，不重视员工的需求和参与。
第二阶段：行为管理阶段行为管理阶段始于20世纪30年代，是对科学管理的批判和改进。
在这一阶段，管理重心逐渐从效率提高转向员工的工作满意度和组织行为。
主要特点如下：1.强调员工的人性和人际关系，关注员工的需求和满意度。
2.研究员工的行为和动机，试图理解员工在工作中的表现和需求。
3.引入人际关系和心理学理论，建立起更人性化的管理模式。
4.提倡激励和奖励机制的灵活性，关注员工的个人差异和动机。
5.建议管理者采取更加合作和参与式的管理方式。
6.强调组织文化和人际关系对员工行为和绩效的影响。
第三阶段：综合管理阶段综合管理阶段始于20世纪50年代，也被称为现代管理阶段。
这一阶段是对前两个阶段的整合和综合，强调整体性管理和系统化思维。
主要特点如下：1.强调组织的整体性和系统性，将组织视为一个动态的、相互关联的系统。
2.关注组织内部和外部环境的变化和相互作用，注重组织的适应性和创新能力。
3.引入绩效评估和管理控制机制，以确保组织目标的实现。
4.管理者的角色发生转变，从指导和监督转向协调和激励。
5.员工参与和沟通变得更为重要，管理者需要建立沟通渠道和培养员工的参与意识。
6.强调企业社会责任和可持续发展，管理者需要关注社会和环境的影响。
综上所述，管理的发展经历了科学管理阶段、行为管理阶段和综合管理阶段，每个阶段都有其独特的特点和价值观。
企业管理的六个阶段
新一篇: 读易[18]· 企业组织结构剖析（坤） 乾卦就是人生，我们的职业规划可以运用乾卦的道理，其他的规划也同样可以。
企业如同人一样，有着自己的发展阶段，从初始，到成长，到发展，到壮大，到灭亡。
易经原本 是自然科学——天文与数学，后来很多圣人们不断地在易经的基础上完善扩充，使得我们现在看 到的周易是一部哲学的宝典。
有用的哲学才值得学。
通过分析乾卦，我们可以一起研究怎样做职业规划，同样，分析乾卦我们也可以看出企业发展的 现状。
你所在的企业现在处于什么阶段，今后又会怎样发展，是否有值得自己全心全力地付出？通过下 面的介绍，希望能帮助大家搞清楚。
一、 发展的六个阶段又是六个！六这个数在易经的世界观中很特殊，一卦就有六爻。
所以拿易经来分析事物，不是六 个阶段就是六种状态。
能不能有五个或者七个呢？这个问题我回答不了， 还是先按照六个来讲吧。
初九：初始创建，生存问题 企业初始创办的时候都会非常艰难，缺乏人才、资金，综合实力很弱。
大部分创业者都是熬不过 这个阶段而宣告失败。
在这个阶段，企业需要在市场中不断寻求生存的机会，建立起稳固的社会关系、业务生产线。
第 一步是解决生存问题，吃不饱饭什么都别谈。
“勿用”是“勿显其用”，这句话很对。
现在的企业没有任何资本来显摆，在激烈的生存竞争中磨练 实力才是正经。
看过很多报道，说是刚毕业的大学生到一家刚成立不久的小企业上班，过不了多久，他就向 bos s 提出要学习微软的管理方式，创造 google 的工作环境等。
这些当然是没有问题的，毕竟有两 个巨型的证据放在世人眼前， 但对于初期的企业， 实现这些是不可能的。
巨型企业有资本显其用， 但现在我们只能“勿用”。
耐心等待时机吧。
处在这样企业的朋友们，要恭喜你们了。
因为你们能够感受创业的艰辛，过程非常痛苦，但如果 能坚持下去的话，将来就成为公司元老了。
九二：重视人才，逐渐扩大 企业渡过初九位之后，日子便好过多了。
企业发展过程中的五个阶段及其特点
企业发展过程中的五个阶段及其特点一、创业期：创业期是企业发展的起点，这个阶段通常是由一位或几位创始人决定成立企业，追求他们的创业梦想。
在这个阶段，企业处于初创状态，规模较小，市场份额有限。
创业者通常使用自己的个人资金或从亲友那里融资来开展业务。
特点：1.初创阶段：企业的规模非常小，初始资本有限，只能依靠创始人个人的金融资源。
2.创业风险大：由于市场未经验证，企业仍然面临很大的不确定性，因此风险很高。
3.经营模式尚不成熟：企业经营模式还在摸索和完善阶段，市场定位不够明确，产品或服务质量可能不稳定。
4.创始人的热情高：创始人通常是对创业充满热情，发展公司是他们的终极目标。
二、初创期：初创期是企业从创业期进入成长阶段的过渡期，也是企业发展的关键阶段。
在这个阶段，企业开始逐渐建立自己的组织结构、人力资源、科研与开发能力，以及产品或服务的市场定位。
特点：1.组织架构：企业开始建立相对完整的组织架构，设立各个部门，明确各个职能。
2.人力资源：企业开始招聘更多的员工，培养核心团队，人员组成相对稳定。
3.市场定位：企业开始明确自己的市场定位，针对特定的需求或客户群体进行产品或服务的定位。
4.财务状况：获取外部融资的机会增加，企业开始寻找合适的投资机构或个人投资者。
三、成长期：成长期是企业正式进入成长阶段的阶段，企业的规模和市场份额开始得到快速扩张，并在市场中占据一定的地位。
在这个阶段，企业的财务状况相对稳定，具备了一定的核心竞争力。
特点：1.业务拓展：企业开始扩大业务范围，进入新的市场领域，寻找新的增长点。
2.规模扩张：企业规模逐渐扩大，产品或服务的市场份额也随之增长。
3.品牌积累：企业开始培养自己的品牌形象，提高品牌知名度。
4.管理层分化：企业逐渐出现了不同层次的管理层，进行更加专业化的管理。
四、成熟期：成熟期是企业发展的稳定阶段，企业已经取得了相对稳定的市场份额和盈利水平，市场变化对企业的影响较小。
在这个阶段，企业更加注重优化和持续改进，以保持竞争力。
中国企业管理发展四个阶段
中国企业管理发展四个阶段中国真正的市场经济下企业管理发展是从改革开放开始的，对于中国企业管理发展变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西方国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个大的阶段是中国企业管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段：初级阶段：属于蜕变化过程；中级阶段：科学规范化过程；高级阶段：管理精益化过程；超越阶段：管理引领化过程。
以上的四个阶段，每个阶段都有独特的企业管理发展内容和实施方式，并针对于相应的需要解决的问题。
在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。
而在第四个阶段，将是以自创为主，借鉴为辅。
一、企业管理发展-初级阶段：蜕变化阶段。
这一阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治身份向市场身份的转变。
采用的主要方法是内容股权改制、领导人机制改变、人事制度改革。
一是要探索国家所有者行使出资人权力的途径和方式，建立明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双方的责权利；二是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确立公司法人财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进入企业，并在企业内行使所有者职能；而对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利行为转向为规范市场的管理获利行为转变。
实际上也是民营企业从个人英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。
其中一个很重要的问题就是民营企业的领导问题。
在民营企业创业阶段，对企中的重大决策问题实行“我说了算”，的确是一种高效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实力不断扩充，各种新问题层出不穷，而民营企业领导或许在某一行业它是佼佼者,但对于有些行业,他是一个弱智。
如果民营企业主们在这种情况下还是说一不二，独断专行，这样的企业难免不倒。
企业管理的发展历程
企业管理的发展历程企业管理的形成和发展分为4个阶段：1、18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。
企业管理学发展的传统管理阶段从18世纪末到20世纪初,经历了一百多年。
在18世纪80年代的产业革命后,资本主义各国开始了工业化进程,工厂的大机器生产开始逐渐代替手工作坊生产。
这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。
这个时期主要理论和代表人物有：亚当•斯密(Adam Smith 1723－1790)的《国民财富的性质和原因的研究》简称《国富论》。
他对管理理论发展的贡献之一是劳动分工理论。
查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792－1871）的《轮机器和制造业的经济》，着重论述专业分工与机器使用的关系。
罗伯特·欧文（Robert Owen，1771－1858）是19世纪初最有成就的实业家之一，是一位杰出的管理先驱者。
欧文提出，要重视工厂管理工作中人的因素，工厂应该致力于人力资源的开放和投资。
欧文于1800～1828年间在苏格兰自己的几个纺织厂内进行了空前的试验。
人们有充分理由把他称为“现代人事管理之父”。
2、20世纪20～40年代的科学管理阶段。
这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。
科学管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。
其间，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即：科学管理之父泰勒(F.W.Taylor，1856－1915)美国著名管理学家，经济学家，其代表作为《科学管理原理》。
泰勒在该书提出通过对工作方法的科学研究来提高工人的劳动效率的基本理论与方法。
该书提出的理论奠定了科学管理的理论基础，该书的出版标志着科学管理思想的正式形成，是企业管理从经验向科学过渡的标志。
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企业管理发展的六个阶段Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】企业管理发展的六个阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。
在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上出了市场对路的，却面临的问题；或者有好的产品或，却打不开市场。
期的企业，大多表现在这个阶段。
面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的来积累资本，一方面又要面对其他同业的。
拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。
但经营企业，经营一个商业性的差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能持续的运作下去。
靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。
营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。
所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。
客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。
只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。
诚信经营，重视信誉。
当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。
企业有十多年的历史，在某市从事务。
企业的核心主要是人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和核算。
企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。
企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。
然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具外加一个小型的销售店，发展太慢了。
国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。
企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被所逼进入了创业的大军。
依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。
但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。
笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。
年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的上问题众多，带来客户的不满，并形成了客户的严重流失。
当A企业的老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。
十多年的创业，该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和养育员工的责任。
诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障;创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理;对于国内诸多没有读过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。
当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。
阶段二：基础管理阶段正如A企业的所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规模日渐扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的水平将面临挑战。
企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。
经营上虽有钱赚，但是内部管理粗放，越来越满足不了客户要求的提升。
这一阶段，组织管理、管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。
企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。
当企业的成长陷入停顿时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难;而只有当企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理，进入新一轮的增长。
B企业是一家典型的此阶段企业。
该企业有十多年的历史，从事药店，目前在南方某市有五十几家药店。
老板夫妇有丰富的行业，老板任，负责外部关系处理;老板娘任总经理，负责内部的经营;企业核心管理团队基本上都是职业化的员工，均在有过多年的经验;该企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的系统来实施网络化管理，有完善的管理体系和人才培养体系，有专业的，有一整套的管理制度。
笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司，都不满意，做了辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，真的不知道是哪里出了问题。
B企业代表了不少国内中型企业。
老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，开服了种种困难，使得企业建立起了规范化的基础管理体系。
可是，经营结果仍不理想。
老板想不通，最终把问题归结为咨询公司不好。
做了诊断后，得到的结论是：该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营;行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难;该企业现有的商业并不具备，必须建立起性的商业模式，并进行上的规划。
事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面进行竞争是不现实的。
要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组;需要在优质的市场和上谋求商品和服务的系统解决创新;需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。
后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。
企业老板说：企业现有的管理体系，思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加和聚焦，更具有前瞻性，是建筑与未来的系统思考。
目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。
企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业模式。
很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总结。
但基础管理体系究竟指的是什么企业有基础管理，但成不成体系有基础管理，但基础管理体系究竟有多好基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。
如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。
身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。
一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。
阶段三：战略管理阶段当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。
行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。
企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型。
这一时期，企业有一定的社会，企业经营者也渐渐被套上光环。
光环越大，越容易成为关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负担。
企业经营者唯有淡泊名声，远离虚名的追逐，潜心打造自己的企业，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。
战略管理阶段的企业，为什么一定要转型就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，他所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，他的行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。
如果一个成年人，仍然像小孩子一样去思想和行动，导致的将是自身的不适应以及对未来发展的迷失。
C企业是珠三角某市的一家日用制品企业，成立于九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过了5亿元，员工也将近1000人，并形成了上千个客户、多个生产基地的运作。
企业通过了90001:2000体系，产品也获得了广东省着名商标，受下游需求旺盛的影响，产品供不应求。
然而，该企业的老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。
经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要是愿意销售的就给予代理或经销，导致营销资源在很多小客户身上浪费，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，而订单的规模性却不大。
在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高;在技术上缺乏规划，导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决;在产能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、基地的市场配套、基地的管理上并没有进行科学的计划，导致多个基地并没有带来充足的产能;采购上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、年度、期货等常用策略去规避;企业在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需要的核心人员却没有着落;企业在财务上缺乏规划，导致经常在旺季时，企业存在较大的资金缺口，企业还有较大比例的应收账款;企业在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。
C企业的案例比较具有典型型，国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现。
后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，走上了面向未来、以核心能力的构建为核心的管理阶段。
在战略管理阶段，企业进行战略转型时，进行核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。
一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为五种价值导向：产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。
产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品具有极佳的性能，对产品技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。