人力资源招聘面试方法.pptx
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招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
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6 NO. 压迫式问题：兵不厌诈
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。（行为式） 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
的结果。（行为式）
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资
源解决问题上
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分析重要事件
重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。
招聘面试技巧与方法
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1
目录
结构化招聘 选人标准 筛选简历 面试经典六问
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人力资源招聘面试课件47页PPT
企业文档
14
招聘计划阶段
招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成 一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的 数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究 招聘人数，另一方面要确定招聘类型。
1、确定招聘的投入——产出率
2、确定招聘类型
招聘计划在企业的不同管理层次上，需要 完成的任务是不同的。
企业文档
15
企业文档
10
五、招聘的影响因素
外部影响，包括经济条件、政府管 理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位 的性质、企业的性质、企业文化和企业 形象 应聘者个人的资格与偏好
企业文档
11
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素
招聘开始
招聘者-应聘者互
企业文档
8
岗位产生 空缺
人力资源部门组 织实施招聘工作
公司内部人力 调配
发布招聘广告或 请人才公司代理
录用
体检
背景调查
人力资源部门会同 用人部门组织面试
录用人员上 岗前培训
试用期考察
试用期满进行正式 的工作表现评价
招聘工作程序
企业文档
正式聘用并 签约上岗
9
四、招聘的理念
招聘理念：
是指导整个招聘过程和活动的 思想、智慧，是站在比招聘本身更 高的角度来看待招聘的原则。
意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基 础。
企业文档
5
二、招聘工作的基础
招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上 的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。
人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的 分析和预测的过程。
岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么， 以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。
人力资源课件—面试-PPT课件
7–17
• 工作经验 • 0.没有在本职位上的工作经验及相关经验 • 1.如果在这个职位上的经验多点更好，但工作经验足够承 担该职位 • 2.工作经验丰富，完全能胜任工作 • 3.工作经验非常丰富 • 4.在所有工作相关领域都有丰富的工作经验 • 沟通能力： • 0.沟通能力很差，会严重影响在大多数职位上的工作。 • 1.在沟通方面存在一些困难，会影响工作绩效。 • 2.具备胜任工作所需要的沟通能力。 • 3.沟通能力超出工作需要的水平。 • 4.有非常出色的沟通能力。
7–21
• • • • • • • • • • • • • •
12.公司在生产方面的优势和劣势分别是什么？ 13.公司产品的优势和劣势分别是什么？在竞争中的位置如何？ 14.公司认为谁是你们的主要竞争对手？ 15.公司主要竞争对手的优势和劣势分别是什么？ 16.您怎样看待公司所在行业的未来前途？ 17.公司是否有新产品开发计划或者收购计划？ 18.公司可能被出售或被其他企业收购吗？ 19.公司当前的财务优势是什么？ 20.您能谈一谈我未来的直接上级的情况吗？ 21.您能谈一谈在其他关键职位上的那些任职者的情况吗？ 22.您能谈一谈我未来的下属的情况吗？ 23.您如何界定公司的管理哲学？ 24.你们公司的员工能够获得持续学习的机会吗？ 25.你们在为填补这个职位而寻找候选人的时候，最看重这个人的哪 些特征？
7–19
• • • • • •
• • • • • • • • _______总分 •
镇定和自信 0.极其心不在焉和思路不清，表现出不稳定的情绪。 1.表现出会对工作绩效产生不良影响的思路不清和发脾气等特征。 2.对完成工作表现出足够的镇定和自信。 3.在面试中没有失态，在面对压力面前表现得很自信。 4.在面临压力时的镇定表现令人印象深刻，外表总是很自信和让人有 安全感。 理解力 0.不理解很多观点和概念。 1.遗漏了一些观点和概念。 2.能理解正在讨论的大部分新思想和新技能。 3.能快速掌握所有的新观点和新概念。 4.极其敏锐，能够理解非常微的观点和一些潜在的意思。 其他评论：
[人力资源]招聘录用程序及招聘面试技巧.pptx
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（接上页）
• 完整的行为事例应包括 －事例的基本情况说明 －所采取的行动、方法以及基本过程 －最后所取得的结果
• 不完整的行为事例就是指情况、行为、结果不齐全的事例。
• 假行为事例就是指被面试者讲述的并非本人亲身经历的事 例，或还未做过的事例。 (通常使用：如果… 应当… 假如… 等)
招聘面试时的提问种类
一般来说，面试人根据需要向应聘者提问的种类，基 本上可归纳为如下三种：
• 行为性问题提问 • 理论性问题提问 • 引导性问题提问
－ 行为性问题提问，目的是希望了解应聘者以往曾发生过的 真实行为事例，以及以往工作经验。
－ 理论性问题提问，目的是希望了解应聘者对管理经营、技 术等专业基础理论的认识，以及应聘者在一般情况下将会 采取的行为。
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午10时43分12秒上午10时43分10:43:1220.11.15
谢谢观看
理论性 提问：当你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？ 提问种类：理论性问题提问 分析：询问被面试者理论性的行为，了解他在一般情况下是
如何准备克服困难的。这是行为发生前的计划，而不 是经历。
（转下页）
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引导性
提问：你是否因此向你的部门经理及时作了汇报？
提问种类：引导性问题提问
分析：引导被面试者根据证明的行为取向，作出回答。这种回 答往往是面试人预先可以估计到的。
招聘准备应聘信挑选安排面试人事部面试用人部门面试录用准备录用审批录用通知选择具有高尚品德和卓越才能的人员任人唯贤择优录取所有人员机会均等如何选择合适的报刊及刊登时间如何选择合适的报刊及刊登时间招聘广告的设计及内容安排招聘广告的设计及内容安排招聘广告的用语及条件要求设置招聘广告的用语及条件要求设置对应聘人员的要求必须体现尊重人才的精神对应聘人员的要求必须体现尊重人才的精神符合及不符合招聘条件的应聘信分类符合条件的应聘信登记概况不符合条件的应聘信批注理由基本情况教育背景姓名最高学历性别学校名称出生年月专业身份证号码外语水平通讯地址培训情况联系电话工作经验其他现工作单位名称家庭住址担任职务或从事工作婚姻状况主要工作经验健康状况参加工作时间从事相应专业工作时间远不及职位要求其他记录没有足够资料支持判断行为过分出色结论面试人在聆听被面试者回答行为性提问时要掌握搜集资料的技巧
（接上页）
• 完整的行为事例应包括 －事例的基本情况说明 －所采取的行动、方法以及基本过程 －最后所取得的结果
• 不完整的行为事例就是指情况、行为、结果不齐全的事例。
• 假行为事例就是指被面试者讲述的并非本人亲身经历的事 例，或还未做过的事例。 (通常使用：如果… 应当… 假如… 等)
招聘面试时的提问种类
一般来说，面试人根据需要向应聘者提问的种类，基 本上可归纳为如下三种：
• 行为性问题提问 • 理论性问题提问 • 引导性问题提问
－ 行为性问题提问，目的是希望了解应聘者以往曾发生过的 真实行为事例，以及以往工作经验。
－ 理论性问题提问，目的是希望了解应聘者对管理经营、技 术等专业基础理论的认识，以及应聘者在一般情况下将会 采取的行为。
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午10时43分12秒上午10时43分10:43:1220.11.15
谢谢观看
理论性 提问：当你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？ 提问种类：理论性问题提问 分析：询问被面试者理论性的行为，了解他在一般情况下是
如何准备克服困难的。这是行为发生前的计划，而不 是经历。
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引导性
提问：你是否因此向你的部门经理及时作了汇报？
提问种类：引导性问题提问
分析：引导被面试者根据证明的行为取向，作出回答。这种回 答往往是面试人预先可以估计到的。
招聘准备应聘信挑选安排面试人事部面试用人部门面试录用准备录用审批录用通知选择具有高尚品德和卓越才能的人员任人唯贤择优录取所有人员机会均等如何选择合适的报刊及刊登时间如何选择合适的报刊及刊登时间招聘广告的设计及内容安排招聘广告的设计及内容安排招聘广告的用语及条件要求设置招聘广告的用语及条件要求设置对应聘人员的要求必须体现尊重人才的精神对应聘人员的要求必须体现尊重人才的精神符合及不符合招聘条件的应聘信分类符合条件的应聘信登记概况不符合条件的应聘信批注理由基本情况教育背景姓名最高学历性别学校名称出生年月专业身份证号码外语水平通讯地址培训情况联系电话工作经验其他现工作单位名称家庭住址担任职务或从事工作婚姻状况主要工作经验健康状况参加工作时间从事相应专业工作时间远不及职位要求其他记录没有足够资料支持判断行为过分出色结论面试人在聆听被面试者回答行为性提问时要掌握搜集资料的技巧
企业人力资源培训面试PPT.
员工〕
面试技术有哪些？
常用面试技术:
面试 压力面试 构造化面试 BEI面试 情景模拟 无领导小组争论
面试分类比较
EG：不同类型的企业销售人员聘请特 质表
性格 主要方面
次要方面 招聘渠道
服务型
巩固型
开拓型
恒定性 和谐
细节与标准 交流者
工作动力 主动性 稳定性
协调能力 规划能力 取悦性 人际关系技巧
对答案的评估要点
此人能够客观的评 价自己吗？
此人的自我不满足 意识有吗？
此人说的缘由里有 自我检讨不推卸责 任的依据吗？
外控型人员
我不能 这是不行能的 假设…… 主要是运气不好 是我没有方法掌握的 我早就知道它不行 这件事没法转变
内控型人员
我做了 我能做 我在努力 我信任是可能的 我会找到方法的 我不想放弃 有答案了
应聘者由于被用人单位 的每个细节感动而选择 了参加！
面试中的问题含有
应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经受 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关学问阅历 素养与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 争论和解决问题的习惯及思路等。
如何选择面试问题
自信心 影响力 表达能力
工作分析
面试的考察要素清单
协调能力 沟通能力 计划能力 组织能力 信息收集能力
大型项目的市场策划经验 施工现场的工作经验
计划能力
问题：
1.你认为要使企业的市场策划切实可行， 应考虑哪几方面的问题？请举例说明？
2.有些市场策划往往不能贯彻落实，你有 没有遇到过类似的问题？
.让应聘者讲叙过去发生的大事而非假定的大 事或抽象的思想观点。假设应聘者讲的是抽象 的观点，马上让其举例予以说明。
面试技术有哪些？
常用面试技术:
面试 压力面试 构造化面试 BEI面试 情景模拟 无领导小组争论
面试分类比较
EG：不同类型的企业销售人员聘请特 质表
性格 主要方面
次要方面 招聘渠道
服务型
巩固型
开拓型
恒定性 和谐
细节与标准 交流者
工作动力 主动性 稳定性
协调能力 规划能力 取悦性 人际关系技巧
对答案的评估要点
此人能够客观的评 价自己吗？
此人的自我不满足 意识有吗？
此人说的缘由里有 自我检讨不推卸责 任的依据吗？
外控型人员
我不能 这是不行能的 假设…… 主要是运气不好 是我没有方法掌握的 我早就知道它不行 这件事没法转变
内控型人员
我做了 我能做 我在努力 我信任是可能的 我会找到方法的 我不想放弃 有答案了
应聘者由于被用人单位 的每个细节感动而选择 了参加！
面试中的问题含有
应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经受 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关学问阅历 素养与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 争论和解决问题的习惯及思路等。
如何选择面试问题
自信心 影响力 表达能力
工作分析
面试的考察要素清单
协调能力 沟通能力 计划能力 组织能力 信息收集能力
大型项目的市场策划经验 施工现场的工作经验
计划能力
问题：
1.你认为要使企业的市场策划切实可行， 应考虑哪几方面的问题？请举例说明？
2.有些市场策划往往不能贯彻落实，你有 没有遇到过类似的问题？
.让应聘者讲叙过去发生的大事而非假定的大 事或抽象的思想观点。假设应聘者讲的是抽象 的观点，马上让其举例予以说明。
人力资源获取面试21页PPT
，循序渐进地提问。面试中所准备提问的 问题一般都是根据重点内容的需求拟定的。在提问中则应该 将那些应试者熟悉的容易回答的问题先行提出，当应试者进 入角色后，再逐步加大提问难度，这样有利于应试者逐渐适 应，树立信心，发挥正常水平。 其三，面试进行中不要有任何提示或认可，否则应试者 的回答将以主试人员的观点为转移。主试人员提出问题后， 要仔细“倾听”应试者的陈述，其间主试人员的反应可以沉 默不语，也可以不时点点头，或是“唔，唔”发出鼻音，不 含任何评价之意，只是鼓励应试者做完整的表达。当然，主 试人员也不是只提出问题就一听到底，而是可以适当插话交 流，以活跃面试气氛。 其四，及时作好面试记录，以便最后对应试者进行全面 评价。
人力资源获取面试
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。第九章 人力资源获取专用2第四节 面试
一、面试基本分析
二、 研究表明，素质表现的总信息量中，言辞占7%，
声音占38%，体态占55%。而面试是通过主试人对 应试者的问、察、听、析、觉综合进行的。也就是 说，对于同一素质的测评，既注意收集它的语言形 式信息，又注意它的非语言形式信息。因此，以面 试形式测评素质，所收集的信息量可以达到100%。 而且，这种信构性面试是对一系列问题按一定结构进行的
面试方法。与定型式面试相似的是问题事先准备好； 二者的区别在于，结构性面试问题的内容包括与岗 位工作有关的问题，所问问题在事先设计出应试者 可能的各种答案，其标准化、系统性更强。主试人 根据应试者的回答，在表格上圈选“是”、“否” 或者“不理想”、“一般”、“良好”或“优异”。 最后，综面试结束之前，应当留有时间让应试者提出
人力资源获取面试
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。第九章 人力资源获取专用2第四节 面试
一、面试基本分析
二、 研究表明，素质表现的总信息量中，言辞占7%，
声音占38%，体态占55%。而面试是通过主试人对 应试者的问、察、听、析、觉综合进行的。也就是 说，对于同一素质的测评，既注意收集它的语言形 式信息，又注意它的非语言形式信息。因此，以面 试形式测评素质，所收集的信息量可以达到100%。 而且，这种信构性面试是对一系列问题按一定结构进行的
面试方法。与定型式面试相似的是问题事先准备好； 二者的区别在于，结构性面试问题的内容包括与岗 位工作有关的问题，所问问题在事先设计出应试者 可能的各种答案，其标准化、系统性更强。主试人 根据应试者的回答，在表格上圈选“是”、“否” 或者“不理想”、“一般”、“良好”或“优异”。 最后，综面试结束之前，应当留有时间让应试者提出
《人力资源管理课件：如何进行招聘面试》
制定有效的职位描述
描述职位工作内容，技能要求，资质和工作经 验以及薪酬待遇。
宣传和招聘
使用招聘网站、社交媒体、招聘会、员工推荐、 内部职位发布等方式，吸引和招募候选人。
面试前的准备工作
1
明确面试流程
2
了解公司的面试流程并为面试做好规划
和准备材料，例如面试问题、技能考核
模板和参考答案等。
3
背景调查
确认求职者的工作经历和参考人，确认 求职者的技能掌握程度是否符合职位要 求。
常用的面试问题及回答技巧
介绍自己
强调能力和经验，并简要说明个人兴趣和经历， 并注意自我包装。
面临的挑战
描述你在工作和生活中可能面临的挑战，并说 明如何解决和克服这些挑战。
职业目标和短期规划
谈谈你对这份工作的期望，并说明你的短期和 中期职业规划。
行为面试问题
解决问题，使用过去的经验，充分演示自己的 能力，并为具体事件进行评分。
面试的种类和形式
一对一面试
这是最常见的面试方式，由一名面试官对一名求职 者进行面试。
小组面试
组织多名求职者一起参加面试，由多名面试官对其 进行考核和测试。
电话面试
面试官和求职者之间的远程面试，通常用于招聘外 地或国外的人才。
视频面试
面试官使用像Skype或Zoom这样的工具与求职者进 行视屏面试。
面试环境准备
为面试场地的环境和设备进行检查，例 如休息室、描述房间、面试媒介和视听 技术，以确保面试流畅。
面试官的角色与技能
角色
面试官 评委 主持人
能力
具备跨职能部门交流能力，且熟悉招聘的流程、 规程和标准。
根据能力范围和工作经验，参与面试过程中的评 估和决策。
《人力资源管理课件：招聘流程与面试技巧》
选人的隐私。
3
提问与回答
问清楚候选人的工作经验和技能，回答 候选人提出的问题。
不同类型的面试方式
个人面试
一对一的面试，适用于综合评估候选人的 能力和素质。
小组面试
候选人同时面试多位面试官，评估候选人 的团队合作能力。
笔试
通过书面考试评估候选人的专业知识和技能。
面试中注意事项
1 平等待遇
对所有候选人一视同仁， 不做任何歧视。
3 预算分配
规划招聘活动的预算，包括广告费用和面试 成本。
4 人才市场研究
通过调研人才市场，了解潜在候选人的供求 情况。
用人需求分析
确定职位需求 制定职位描述 薪资预算 招聘渠道
根据组织的战略发展和业务需求，明确招聘的职 位。
编写详细的职位描述，包括职责、要求和任职条 件。
确定职位的薪资范围，以吸引合适的候选人。
2 主动沟通
3 评估标准
与候选人建立良好的沟通， 并解答问题和疑虑。
根据事先制定的评估标准 进行评价，公平客观。
面试后评估与结果反馈
1 面试记录
2 候选人排序
记录面试结果和评估意见。
根据面试结果与招聘需求 进行候选人排序。
3 结果反馈
向候选人发送结果通知并 提供反馈。
2 面试评估表
准备面试评估表格，用于记录候选人的表现 和评价。
3 面试场地
选择合适的面试场地，并确保设施和环境良 好。
4 面试安排
确认面试时间、地点和面试官，并发送面试 通知给候选人。
面试流程与技巧
1
面试准备
熟悉候选人的简历和面试问题，准备好
面试礼仪
2
必要的资料。
保持专业形象，注重言谈举止，尊重候
人力资源招聘面试技巧 PPT
处不好
虚报工作 经验及职 称/爱好
面试
六、不称职的面试官
进行 中
摸不着头脑的问题或让回尴尬的问题
岗位职责不清
重复的问题或总是滔滔不绝的讲或提问
不恰当的社会性问题—结婚生子等
直截了当讲出面试的弱点—讲话 刻薄怀疑的心态面试
直截了当地许下诺言
不恰当的社会性问题
微笑/ 表现自 信/坐 直看起 来放松 /友善 礼貌
总爱怨天尤人,处事悲观 总是讲“这不是我的工作”
二、人力资源部工作内容
人力资源部
招聘注意什么
部门整体工作
招聘流程
入职流程
考察一下应 聘单位的地 址，联系方 式，网址了 解一下情况， 是否需要提
前到达
三、应聘注意十大要素
****公司通知面试
假如 您去 面试
是不是急于 谈论薪金待 遇，面试后 是否的一个
有创造力 定时完成任务
讲到做到 坚持学习
遵守必要的协议 巧妙地处理人际关系;能够解习决冲突
顾客至上 灵活处事 即使身处困境仍能保持坚定乐观的心态 能屈能伸,心怀宽广
不希望雇佣这些人
制造麻烦 只能单独工作
不负责任 只会依照她人的指示从事工作
不定时完成任务 只讲不做 自以不是
无视协议,即使她们关系到您的健康与安全 容易被激怒;逃避冲突 忽视顾客 墨守成规
少
我想明白您对**问题的看法是什 么
这个公司面临的主 问题太严重,几乎找不到 前面有机遇也有挑战,我的看法
要问题是什么？
解决的方法
是。。。
五、面试中不想听到的回答
不想交接， 我想马上 离开现在 的工作岗
位
我现在工 资很高
（多少） 与实际不 符，我希
虚报工作 经验及职 称/爱好
面试
六、不称职的面试官
进行 中
摸不着头脑的问题或让回尴尬的问题
岗位职责不清
重复的问题或总是滔滔不绝的讲或提问
不恰当的社会性问题—结婚生子等
直截了当讲出面试的弱点—讲话 刻薄怀疑的心态面试
直截了当地许下诺言
不恰当的社会性问题
微笑/ 表现自 信/坐 直看起 来放松 /友善 礼貌
总爱怨天尤人,处事悲观 总是讲“这不是我的工作”
二、人力资源部工作内容
人力资源部
招聘注意什么
部门整体工作
招聘流程
入职流程
考察一下应 聘单位的地 址，联系方 式，网址了 解一下情况， 是否需要提
前到达
三、应聘注意十大要素
****公司通知面试
假如 您去 面试
是不是急于 谈论薪金待 遇，面试后 是否的一个
有创造力 定时完成任务
讲到做到 坚持学习
遵守必要的协议 巧妙地处理人际关系;能够解习决冲突
顾客至上 灵活处事 即使身处困境仍能保持坚定乐观的心态 能屈能伸,心怀宽广
不希望雇佣这些人
制造麻烦 只能单独工作
不负责任 只会依照她人的指示从事工作
不定时完成任务 只讲不做 自以不是
无视协议,即使她们关系到您的健康与安全 容易被激怒;逃避冲突 忽视顾客 墨守成规
少
我想明白您对**问题的看法是什 么
这个公司面临的主 问题太严重,几乎找不到 前面有机遇也有挑战,我的看法
要问题是什么？
解决的方法
是。。。
五、面试中不想听到的回答
不想交接， 我想马上 离开现在 的工作岗
位
我现在工 资很高
（多少） 与实际不 符，我希
人力资源招聘面试的标准.pptx
指挥能力：
• 在不同情景和条件下指挥自己的能力。我们借 用军队的“指挥”这个词来说明一种能力，就 是在非正常情境下，比如遇到困难、压力、合 作等情境下，需要一种能力来指挥自己的基础 能力，让自己有效形成和发挥实力。在实际工 作中，这个能力格外重要，也是面试表现好而 实际工作表现不佳的最主要影响因素。
再循环能力：
• 是持续发挥和提升实力的能力。很多人做好一件 事情是可以的，但是持续做好一份工作，并保持 成长状态是很难的，再循环能力是影响工作持久 性和成长性的重要能力，之所以称之为再循环能 力，是在某个方向上，一件事情和下一件事情之 间就是一个循环过程，这种循环可能是重复，也 可能是上升，为什么同一个类型的事情，前后的 结果不同，这中间有一个再循环能力作为连接点。
关系等
人和组织发展匹配： – 未来的工作要求 – 持续稳定的要求 – 持续成长的要求
3 标准落实到关键事件的程度差异
关键事件的选择标准：
– 和业绩直接相关的 – 经常出现的 – 难度较大的 – 外力很难帮助的
练习1: 相对而言，下面哪两个事件最能够说服你：他将是一个好丈夫？ 1 英雄救美人，打走臭流氓一次 2 一次送给心爱女人999朵玫瑰 3 抵抗美女诱惑3次 4 照顾生病6个月的女朋友 5 学法律的，能够帮助未来的事业发展 6 很帅、唱歌说话声音非常动人 7 善于给女同胞减压
速度（快速影响） 适度（得体表现） 长度（维持时间） 深度（关系亲密程度）
练习3：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察“和客 户打交道”的哪两个程度差异。如果招商银行确定唯一的面试 标准，是哪个度？
a.长度 b. 适度 c.深度 d. 速度
和事打交道的程度差异
事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型
人力资源招聘技巧培训之行为面试法PPT课件
02 证据完整
STAR法则
03 证据确凿
注意笼统/模糊表达的警报 • 我觉得/认为…… • 通常情况下…… • 我会.……
如何辨别真伪
说真话的行为表现
• 更多用第一人称“我” • 更多用过去时态 • 语调自信 • 表达流畅或不流畅（回忆时） • 表情自然√目光接触 • 表述清楚、前后一致，与其他已知信息无冲突
结构化面试
面试前
就岗位关键绩效要求（KPl）和有关胜任力，提前准备问题
面试中
就有关冰山下，向同一职位的所有候选人提同样/同类的问题
面试后
采用相同的评估标准
行为面试法VS传统面试法
行为面试法
结构化面试，关注实际的行为 • 请举例说明……
准确率
准确率
传统面试法
非结构化面试，关注情景/理论/主观 • 假如……，你认为…… • 你觉得…… • 你喜欢什么样的运动？
04 具体的行为事件访问
05
评估结束
• 您一路过来还顺利吗？来我们公司大概多少分钟车程？ • 给候选人倒杯水或者询问称需要咖啡吗？ • 天气有点热，先喝杯水或者吃过午饭了吗？ • 您老家是哪望的？听您口音好像是南方人？
• 专业、清晰的开篇介绍 • 向应聘者介绍自己并说明在面谈中会做记录 • 告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位
发挥主观能动性，克 遇到困难，不轻易放
服各种障碍，以达成 弃，坚持不懈
目标
基本实现组织目标
超出预期完成组织设 取得组织满意的结果
定的目标
深层探究五大技巧
漏斗式提问
STAR原则
20/80原则
中立原则
总结+确认
如何开展行为面试
01 面谈前的暖场准备
人才招聘与面试技巧大全ppt
HR宝典
人才招聘与面试技巧
1
成功招聘的关键环节
需求分析 面试标准和技巧
2
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
3
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
外部招聘渠道 广告 中介/猎头公司 校园招聘 网络招聘 人才交流市场 内部推荐，等等
29
招聘渠道选择
渠道影响质量、效率和成本 选择渠道的原则：根据职位的不同特点来确定，
根据市场的供需情况来确定，根据自身的专业 特长来确定。
30
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
相关团队的情况
公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 总部期望加强对公司的管理
公司基本情况
高度竞争性行业 转型期的大型国有企业 历史悠久
24
思考
确定应该招什么样的人的难点在哪？ 如何保证职位要求的准确性？
工作环境：
工作地点：莫斯科 公司背景：
莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员 工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人 左右，公司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内） 的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。
23
案例：莫斯科 公司财务经理(2)
且可能积累一定的实践经验。 对于学生而言，实践有两类：
人才招聘与面试技巧
1
成功招聘的关键环节
需求分析 面试标准和技巧
2
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
3
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
外部招聘渠道 广告 中介/猎头公司 校园招聘 网络招聘 人才交流市场 内部推荐，等等
29
招聘渠道选择
渠道影响质量、效率和成本 选择渠道的原则：根据职位的不同特点来确定，
根据市场的供需情况来确定，根据自身的专业 特长来确定。
30
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
相关团队的情况
公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 总部期望加强对公司的管理
公司基本情况
高度竞争性行业 转型期的大型国有企业 历史悠久
24
思考
确定应该招什么样的人的难点在哪？ 如何保证职位要求的准确性？
工作环境：
工作地点：莫斯科 公司背景：
莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员 工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人 左右，公司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内） 的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。
23
案例：莫斯科 公司财务经理(2)
且可能积累一定的实践经验。 对于学生而言，实践有两类：
HR招聘面试技巧ppt课件
它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的 基础。
精选课件ppt
2
二、招聘的方法
招聘
内部 外部
推荐法 布告法 档案法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
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3
三、人员初步筛选与面试
（一）笔试
主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力 优点：
1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率 3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 4、成绩评定较客观 缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。
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19
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印 象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应 获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的 行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
(3)检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若 真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否 给予相同的评分。
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11
2.主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里 有数”，从而提高成功录用机会：
(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关 职位?
(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?
(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?
(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?
(4)作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权 重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
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二、招聘的方法
招聘
内部 外部
推荐法 布告法 档案法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
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三、人员初步筛选与面试
（一）笔试
主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力 优点：
1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率 3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 4、成绩评定较客观 缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。
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极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印 象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应 获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的 行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
(3)检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若 真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否 给予相同的评分。
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2.主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里 有数”，从而提高成功录用机会：
(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关 职位?
(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?
(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?
(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?
(4)作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权 重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
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袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既 然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需 要可以在500元范围内自己作主请客户吃饭吗?
郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢?
袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。
根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作评 判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什 么?如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准 备?如何实施面谈?采取什么策略?
《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话：“请您告诉 我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。“这完全取 决于你要到哪里去。”卡特说。“我根本就不在乎到 哪里去。”艾丽丝说。“那你走哪条路都无所谓。” 卡特说。
面谈目的：
信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息
2. 设计好的问题以鼓励信息共享
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的 衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。 而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。
郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈 另一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的 不对。你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车 单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要 求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。
第二节 面谈的过程
例：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简称郭)和部门职员袁 晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也 许我的话并不都是你喜欢听的。 袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请 说吧。 郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真 对待这次谈话。 袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记 得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬 衫的打扮。我觉得那有些无聊。 郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的 印象。一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好 像是你买不起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜， 并经常沾满油渍。
面谈准备： “为什么(Why)” “谁 (Who)”、 “何时(When)” “何地(Where)” “什么(What)” “怎样谈(How)”
面谈准备的问题清单
为什么(Why)
(1)面谈的主要类型是什么? (2)究竟希望实现什么? (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么性质是什么?
与谁面谈(Who)
(1)他们最可能的反应/弱点是什么? (2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?
何时何地(When＆Where)
(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方? (2)它可能被打断吗? (3)在一天的什么时间进行? (4)面谈前可能发生什么? (5)你在这件事中处于什么位置? (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?
Part 6 INTERVIEWING
内容结构
面谈的概念和性质 面谈的过程 招聘面试 其他类型的面谈
第一节 面谈的概念和性质
面谈是指任何有计划的和受控制的、 在两个人(或多人)之间进行的、参与 者中至少有一人是有目的的，并且在 进行过程中互有听和说的谈话。
·目的性 ·控制性 ·即时性
·计划性 （5W1H） ·双向性
面谈准备的问题清单
谈什么(What)
(1)确定需要包括的主题和提问 (2)被问问题的类型
怎样谈(How)
(1)如何能实现你的目标? (2)你应如何表现? (3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好? (4)你必须小心处理、多听少说吗? (5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性
问题? (6)你准备如何准备桌椅? (7)如何避免被打扰?
开放式问题
“你的工作干得怎样” “新的规章对部门士气影响怎样”
适用场合： ·了解被访者优先考虑的事情 ·让被访者无拘束地讨论他的看法 ·明确被访者的知识深度 ·弄清被访者表述能力怎样
2. 设计好的问题以鼓励信息共享
封闭式问题
“你最后一次在哪里就职” “你是愿意在项目A还是项目Z中工作”
适用场合： · 节省时间、精力和金钱 · 维持、控制面谈的形势 ·从被访者处获取非常特定的信息 ·鼓励被访者完整描述一个特定事件 ·鼓励腼腆的人说话 ·避免被访者泛泛而谈
一、准备阶段preparing for the interview
1. Define the objective of the interview
As Lewis Carroll showed in Alice in Wonderland: “Would you tell me, please, which way I ought to go from
here?” “That depends a good deal on where you want to get to”,said
the Cat. “I don’t much care where…”, said Alice. “Then it doesn’t matter which way you go’, said the Cat.
3. 安排面谈结构
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样?这些 规章公平吗?这些规章是否限制了员工中的抽烟， 实施状况如何?
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章 公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为 究竟怎么样?
4. 安排好环境以增进关系
5. 预期问题并准备回答
二、实施阶段 conducting the interview
1. 面谈的开始 讨论：你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门课程
的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满 意，你作为班级学习委员会负责人，受全班同学的委 托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学 方式。那么你打算如何开始这次面谈?
郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢?
袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。
根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作评 判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什 么?如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准 备?如何实施面谈?采取什么策略?
《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话：“请您告诉 我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。“这完全取 决于你要到哪里去。”卡特说。“我根本就不在乎到 哪里去。”艾丽丝说。“那你走哪条路都无所谓。” 卡特说。
面谈目的：
信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息
2. 设计好的问题以鼓励信息共享
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的 衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。 而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。
郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈 另一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的 不对。你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车 单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要 求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。
第二节 面谈的过程
例：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简称郭)和部门职员袁 晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也 许我的话并不都是你喜欢听的。 袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请 说吧。 郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真 对待这次谈话。 袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记 得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬 衫的打扮。我觉得那有些无聊。 郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的 印象。一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好 像是你买不起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜， 并经常沾满油渍。
面谈准备： “为什么(Why)” “谁 (Who)”、 “何时(When)” “何地(Where)” “什么(What)” “怎样谈(How)”
面谈准备的问题清单
为什么(Why)
(1)面谈的主要类型是什么? (2)究竟希望实现什么? (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么性质是什么?
与谁面谈(Who)
(1)他们最可能的反应/弱点是什么? (2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?
何时何地(When＆Where)
(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方? (2)它可能被打断吗? (3)在一天的什么时间进行? (4)面谈前可能发生什么? (5)你在这件事中处于什么位置? (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?
Part 6 INTERVIEWING
内容结构
面谈的概念和性质 面谈的过程 招聘面试 其他类型的面谈
第一节 面谈的概念和性质
面谈是指任何有计划的和受控制的、 在两个人(或多人)之间进行的、参与 者中至少有一人是有目的的，并且在 进行过程中互有听和说的谈话。
·目的性 ·控制性 ·即时性
·计划性 （5W1H） ·双向性
面谈准备的问题清单
谈什么(What)
(1)确定需要包括的主题和提问 (2)被问问题的类型
怎样谈(How)
(1)如何能实现你的目标? (2)你应如何表现? (3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好? (4)你必须小心处理、多听少说吗? (5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性
问题? (6)你准备如何准备桌椅? (7)如何避免被打扰?
开放式问题
“你的工作干得怎样” “新的规章对部门士气影响怎样”
适用场合： ·了解被访者优先考虑的事情 ·让被访者无拘束地讨论他的看法 ·明确被访者的知识深度 ·弄清被访者表述能力怎样
2. 设计好的问题以鼓励信息共享
封闭式问题
“你最后一次在哪里就职” “你是愿意在项目A还是项目Z中工作”
适用场合： · 节省时间、精力和金钱 · 维持、控制面谈的形势 ·从被访者处获取非常特定的信息 ·鼓励被访者完整描述一个特定事件 ·鼓励腼腆的人说话 ·避免被访者泛泛而谈
一、准备阶段preparing for the interview
1. Define the objective of the interview
As Lewis Carroll showed in Alice in Wonderland: “Would you tell me, please, which way I ought to go from
here?” “That depends a good deal on where you want to get to”,said
the Cat. “I don’t much care where…”, said Alice. “Then it doesn’t matter which way you go’, said the Cat.
3. 安排面谈结构
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样?这些 规章公平吗?这些规章是否限制了员工中的抽烟， 实施状况如何?
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章 公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为 究竟怎么样?
4. 安排好环境以增进关系
5. 预期问题并准备回答
二、实施阶段 conducting the interview
1. 面谈的开始 讨论：你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门课程
的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满 意，你作为班级学习委员会负责人，受全班同学的委 托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学 方式。那么你打算如何开始这次面谈?