IT渠道管理
IT渠道销售培训
IT渠道销售培训IT渠道销售是指通过各种渠道，如线上销售、线下渠道分销等方式，将IT产品或服务推销给最终用户的销售方式。
在IT产业的竞争激烈的市场环境下，培训销售团队成员对于提升销售能力和业绩至关重要。
以下是一些IT渠道销售培训的重点内容。
1. 产品知识培训：IT渠道销售团队需要深入了解自己销售的产品或服务，包括产品的功能、特点、应用场景等。
销售人员需要清楚地了解产品的优势和竞争对手的差距，以便能够有效地推销产品。
2. 解决方案培训：IT渠道销售不仅需要了解产品本身，还需要能够为客户提供解决方案。
销售人员需要学习如何根据客户的需求和问题，提供最适合的产品和服务组合。
解决方案培训可以帮助销售人员更好地理解客户需求，并提供定制化的解决方案。
3. 销售技巧培训：销售人员需要具备良好的销售技巧才能更好地与客户沟通和推销产品。
销售培训可以包括如何进行销售谈判、如何处理客户异议、如何有效地进行产品演示等方面的内容。
这些技巧可以帮助销售人员更好地与客户建立信任和关系，促成销售。
4. 市场分析和竞争情报培训：IT行业发展迅速，市场竞争激烈，了解市场趋势和竞争对手情报对于销售人员至关重要。
销售培训应该包括市场分析方法和竞争情报收集的技巧，帮助销售人员更好地了解市场环境，为销售提供有力支持。
5. 服务和支持培训：售后服务和支持对于IT产品或服务的销售非常重要。
销售培训应包括如何提供优质的售后服务和支持，以及如何建立良好的客户关系。
销售人员需要学习如何追踪客户满意度、如何解决客户问题等方面的技巧。
通过以上的IT渠道销售培训，销售团队成员可以提升自己的销售能力和业绩，更好地推销产品和服务。
同时，持续的销售培训也可以帮助销售人员跟上市场的变化，保持竞争优势，推动公司的业务增长。
IT渠道销售培训是IT行业中不可或缺的一环。
在今天的竞争激烈的市场中，仅仅有优质的产品和服务是远远不够的，销售团队的能力和素质对于一个企业的发展至关重要。
中国IT企业渠道管理存在的问题及对策
大 的方 面 来 说 ， 目前 Ｉ 业 渠 道 方 面 存 在 的 问 题 大致 有三 个 。 渠 道 的 质 量 而 不 是 数量 才是 联 想 等许 多企 业将 要 面 临 的 问 题 。从 Ｔ企
是 合 作 伙 伴 型 ． 是一 体 化 型 ７如 果 厂 商 与 渠 道 商 在职 能 分 工 完 靠 单 一 的 所 谓 强 强 联合 、软 硬 结 合 可 以解 决 的 问题 ． 是 『企 业 还 而 Ｔ 全 明确 后 再 来看 这个 问题 显 然 答 案 很 明 了 ．那 就 是 分 工 协 作型 。 必 须 在 提 高 自身核 心 竞 争 力 的 同时 加 强 对 渠道 的管 理 ．使 产 品 在 可 是 在 现 阶 段 渠 道 企 业还 不成 熟 的情 况 下 ．这 个 问题 就 显 得 十 分 生 产 过 程 中 和 渠 道 传递 过 程 中都 得 到 增值 ， 而 使 企 业 真 正 做 到 从 模 糊而又尖锐。 实 质 性 成长 。 ３ 渠 道 效 率 的 提 高 存 在 障 碍 由 于 国 内现 在 的信 息 化 程度 还 不 是 很 高 ．各 大 企 业 为了 更 好
一
些 国 际 Ｉ 业 看来 ．他 们 的 核 心 竞 争 力 即 是他 们所 掌 握 的 技 是选 择 优 化 渠 道 的长 度 ，还 是 提 高 渠 道 的 宽度 ．都 是 厂 商积 极 寻 Ｔ企
术． 对于市场的推广和渠道 的建设 ． 则全部都交给代理商来处理 。 求的答 案。就前面所提到 的厂商所做 出的种种 新举措来看 ．都是 他 们 能 认 识 Ｎ ， 务 与 技 术 的支 持 对 于 市 场 的培 养 来 说 十 分 重 要 ． 在 不 断 寻 求渠 道 的扁 平 化 、多元 化 。 然而 在 增 加 了 代理 商 的数 量 Ｊ Ｅ Ｅ
IT行业的渠道管理
IT行业的渠道管理第一篇：IT行业的渠道管理IT行业的渠道管理当前业内存在着一种“厂商怕代理”的有趣现象。
这个现象至少可以说明两点：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国IT业应用推广的步伐；另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题。
中国IT业渠道层次化和网络化是80年代由四通最早开创的。
四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT业厂商直销，受地域局限的一元结构，更重要的是“渠道资本”从此有了催生的土壤。
1998年，联想、实达等企业纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国IT业渠道建设以1998年为分水岭，已经进入全面的升级时期。
IT业渠道重整的核心在管理：一方面是厂商对代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。
从某种程度上说，中国IT业渠道体系升级的关键在于能否正视当今IT渠道管理的五大难题，并进而寻求切实有效的解决办法。
职能转换障碍首先是厂商职能转换难。
多年来，IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供应商。
这就必然涉及到“技术——产品——市场——服务”这样一个职能链的协调问题。
如果将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任呢？回答是否定的！因为中国的IT市场形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。
至今为止，国内IT业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。
相反，不少IT企业都是从做渠道代理形成一定规模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、和光就是典型的例子。
而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。
在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。
就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。
不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投入。
由于中国IT业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑显然有理由去寻求“市场和服务”以外的赢利空间。
IT项目沟通和协调管理要点
IT项目沟通和协调管理要点本文档旨在提供IT项目中沟通和协调管理的要点，以确保项目的成功实施和顺利进行。
以下是一些关键要点：1. 确定明确的沟通目标在项目开始之前，明确项目的沟通目标是至关重要的。
明确要向哪些利益相关者传达信息，什么时间和频次进行沟通，以及使用哪种沟通渠道。
这将有助于确保沟通高效和准确。
2. 建立一个有效的沟通渠道选择一个适合项目需求的沟通渠道非常重要。
可以使用电子邮件、电话会议、在线协作工具、面对面会议等多种渠道。
确保所有利益相关者都能方便地接收和发送信息，并及时回复和解决问题。
3. 促进透明和开放的沟通氛围建立一个透明和开放的沟通氛围对于项目的成功至关重要。
鼓励团队成员和利益相关者沟通问题、意见和建议，并确保他们的声音被听到和重视。
及时回应并解决沟通中的问题，以保持团队的合作和动力。
4. 定期更新和分享项目进展定期更新和分享项目进展对于所有利益相关者都是重要的。
通过定期的项目进展报告、会议和其他沟通方式，向利益相关者提供项目的最新动态和进展情况。
这样可以确保所有人都在了解项目的状态和下一步计划。
5. 解决沟通问题和冲突在项目中，沟通问题和冲突是难免的。
及时识别和解决沟通问题，确保任何误解和歧义得到澄清。
建立一个有效的冲突解决机制，以处理投诉、分歧和团队之间的矛盾。
6. 建立并保持良好的工作关系良好的工作关系对于IT项目的成功至关重要。
建立一个团队协作和相互支持的文化，以推动项目的顺利进行并充分发挥每个成员的潜力。
培养积极的工作氛围，鼓励团队成员之间的合作和互信。
需要指出的是，以上要点只是项目沟通和协调管理的基本原则，具体情况可能因项目的规模和性质而有所不同。
根据实际情况，可以对这些要点进行调整和适应。
以上所述是一些建议，希望对你在IT项目中的沟通和协调管理有所帮助。
联想电脑销售渠道管理
联想电脑销售渠道管理⽬录1 绪论 (1)2 联想电脑 (1)2.1 联想公司的简介 (1)2.2 联想电脑产品的简介 (2)2.3 联想电脑的销售现状 (2)3 联想电脑的销售渠道管理 (3)3.1 销售渠道的定义 (3)3.2 联想电脑的销售渠道 (4)3.3 联想电脑销售渠道的优势 (5)4 联想电脑销售渠道存在的问题及应对 (5)4.1 联想电脑销售渠道存在的问题 (5)4.2 联想电脑销售渠道问题的应对 (6)4.2.1 引进直销渠道 (6)4.2.2 完善分销渠道 (6)4.2.3 建⽴⽹络销售渠道 (7)结论 (8)参考⽂献 (9)1.绪论2010年上半年，中国笔记本电脑市场出现了较为明显的市场变动，联想凭借旗下诸多热门产品的⽀持继续保持着较⼤幅度的市场领先优势，惠普市场关注份额出现了较为剧烈的变动，受上半年惠普“质量门”以及后期处理问题不当的影响，惠普的市场关注份额出现了⼤幅度的下滑。
受此影响，华硕和戴尔的市场关注份额⼤幅增长，并且开始超越惠普，其他品牌也趁机抢占市场份额。
2010年上半年笔记本电脑市场中，联想的品牌关注排名第⼀，其关注⽐例超过30%以上，⽽其他品牌的关注⽐例则均不⾜15%，⾼出其他品牌⼀倍乃⾄数倍的关注⽐例优势使得联想在上半年稳坐笔记本电脑市场第⼀的宝座。
由于惠普关注度的⼤幅下降，华硕⼀跃成为了关注排名的第⼆位，惠普虽然降⾄第三，但依然有较⾼的关注度，两⼤品牌关注⽐例均超过10%。
戴尔、索尼、宏碁和神⾈关注⽐例超过5%，其他品牌关注⽐例均低于5%。
2.联想电脑2．1联想公司简介新联想是⼀家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个⼈电脑事业部所组成。
2004年4⽉1⽇，联想集团的英⽂名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇⼈物”）改为现在的“Lenovo”。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元⽋债)的价格收购 IBM PC 事业部，并获得在5年内使⽤IBM品牌权，成为全球第四⼤PC⼚商。
神州数码IT渠道销售培训资料
神州数码IT渠道销售培训资料1. 培训目标：神州数码IT渠道销售人员是公司对外的重要代表，本次培训旨在提高其销售技巧和销售意识，以实现销售目标和客户满意度。
2. 销售基本概念：- 销售是一种互动过程，包括了沟通、理解客户需求、产品推销和谈判等环节；- 销售的目标是满足客户需求，并实现公司的销售目标；- 销售过程中要建立良好的客户关系，以提高客户忠诚度和口碑。
3. 了解产品：- 详细了解公司的产品和服务，包括技术参数、功能特点、竞争优势等；- 熟知产品在市场上的定位和目标客户群。
4. 理解客户需求：- 学习如何与客户进行有效沟通，了解其需求和问题；- 学习提问的技巧，以激发客户的兴趣和洞察需求。
5. 销售技巧：- 学习如何进行产品推销，包括制定销售策略、培养销售信心、展示产品优势等；- 学习如何处理客户异议和反对意见，以及如何与客户谈判和达成共赢。
6. 客户关系管理：- 学习建立良好的客户关系，包括维护现有客户、开发新客户、解决客户问题和投诉等；- 学习如何提供满足客户需求的售后服务，以增加客户满意度和忠诚度。
7. 团队合作：- 学习如何与团队成员合作，分享经验和资源，共同实现销售目标；- 培养团队意识和合作精神，以提高整体销售业绩。
8. 个人发展：- 学习如何持续提高销售技巧和知识，关注行业动态和市场趋势；- 设置个人发展目标，并制定相应计划。
9. 案例分析：- 分析成功的销售案例，学习成功经验和策略；- 分析失败的销售案例，总结教训和改进方法。
10. 培训评估和反馈：- 在培训结束后进行评估，了解培训效果和参训者反馈意见；- 根据评估结果和反馈意见，进行必要的调整和改进。
以上是神州数码IT渠道销售培训资料的主要内容，通过该培训，销售人员能够提高销售技巧、理解客户需求、建立良好的客户关系，并实现个人和公司的销售目标。
11. 客户分析与定位：- 学习如何进行客户分析，了解目标客户的行业、规模、需求和购买行为等信息；- 根据客户分析结果，确定目标客户群体，制定相应的销售策略和沟通方案。
IT增值渠道(VAC)发展研究(一)
IT增值渠道(VAC)发展研究(一)IT渠道（channel）是连接IT产品与用户的通路。
IT增值渠道(VAC)则在产品研发到用户消费的过程中，增加了产品或服务的价值，是当前IT 渠道发展的主要趋势之一。
各大IT厂商对此类渠道投入极大的关注。
为此，赛迪顾问对IT增值渠道的发展问题进行了相关研究。
一、IT增值渠道（VAC）－发展的现状1、IT增值渠道（VAC）的基本范畴IT增值渠道（ValueAddedChannel）基本范畴，包括所有IT产品到达消费前所流经的增值型渠道。
而增值渠道是能够提供附加产品、技术或服务的渠道，包括加入到IT产品或服务销售过程中的以销售为主的销售主导型增值渠道，也包括物流服务、系统集成、咨询服务、应用解决方案服务及内容服务等，参与到产品销售与服务中的服务主导型增值渠道。
而随IT技术的发展，市场消费趋势的变化，不同类别的增值渠道构成也在发生变化。
2、IT增值渠道（VAC）的构成可以将IT增值渠道划分如下图1所示，其中销售主导型的增值渠道是以销售产品为主的渠道，对于大多数厂商，这部分渠道是由原纯粹销售型的渠道过渡而来的，以销售产品作为生存与发展的基础，只对产品进行技术含量很少的增值服务，或直接引用上游厂商或渠道商提供的统一解决方案为客户服务。
而服务主导型的渠道则主要以增值服务作为其生存与发展的基础，销售是微利或无利的。
赛迪顾问研究发现，目前销售主导型的增值渠道仍是构成目前IT增值渠道的最大组分，体现了IT增值渠道发展总体上仍处于初级阶段，而增值渠道的总体构成情况如图2所示。
目前各大厂商都在调整策略以建立起适应市场需求的增值渠道体系结构。
图1IT增值渠道的划分资料来源：CCID2002，06图2IT增值渠道的构成数据来源：CCID2002，063、IT增值渠道的增值服务内容无论是哪一类增值渠道其服务内容基本上集中在以下几个方面：．物流分销物流分销方面的增值服务方面比较典型的如神州数码、英迈、和光等部分分销商，利用其在分销及物流方面的专业特长，能够为IT厂商最大程度的降低其物流分销成本，增加了消费者用单位价格所能消费到的使用价值，从而达到增值的目的，树立其在市场上的竞争优势。
软件行业渠道运营规划方案
软件行业渠道运营规划方案一、概述随着信息技术的不断发展和应用，软件行业成为了一个充满机遇和挑战的行业。
在这样的背景下，渠道运营对于软件企业的发展至关重要。
本文旨在制定一份全面的软件行业渠道运营规划方案，以帮助软件企业提高市场占有率、提升销售业绩和提高客户满意度。
二、市场分析在制定渠道运营策略之前，我们首先要对市场进行详细的分析和了解。
通过对市场规模、竞争对手、目标客户等方面的研究，可以帮助企业确定最佳的渠道策略。
1. 市场规模：分析软件行业的市场规模和增速，了解行业的发展趋势。
根据市场规模和增速，确定企业的市场定位和发展目标。
2. 竞争对手：分析竞争对手的产品、定价策略、渠道模式等，了解竞争对手的优势和劣势。
通过竞争对手分析，找出企业的竞争优势，并据此制定相应的渠道策略。
3. 目标客户：确定企业的目标客户群体，分析客户需求和购买习惯。
根据客户分析结果，确定企业的市场定位和产品定位。
三、渠道策略1. 渠道选择根据市场分析的结果，确定最佳的渠道选择。
常见的渠道选择包括直销、代理商、分销商等。
在选择渠道时，需要考虑渠道的覆盖面、适应性、成本等因素。
2. 渠道招募根据渠道选择的结果，制定招募渠道的策略。
招募渠道时，需要明确渠道合作的条件、政策和利益分配。
通过有效的招募策略，提高渠道的质量和数量。
3. 渠道培训为了提升渠道的销售能力和服务水平，软件企业需要进行渠道培训。
渠道培训内容包括产品知识、销售技巧、市场分析等方面，帮助渠道理解产品特点和销售触点。
4. 渠道激励为了激励渠道推动销售，软件企业可以制定相应的激励政策。
激励政策包括提供销售奖励、提供培训资源、提供市场推广支持等。
通过有效的激励政策，提高渠道的积极性和销售业绩。
5. 渠道管理软件企业需要建立有效的渠道管理机制，监控和评估渠道的运行情况。
渠道管理包括合同管理、库存管理、绩效评估等方面。
通过有效的渠道管理，提高渠道的效率和服务水平。
四、市场推广在渠道运营过程中，市场推广是非常重要的环节。
我国IT供应链中渠道管理问题研究
我国IT供应链中渠道管理问题研究摘要IT供应链渠道管理是一个非常重要的问题，在当前社会的背景下，IT产业的快速发展，使得IT供应链渠道管理变得日益重要。
然而，目前国内IT供应链中存在一些渠道管理问题，这些问题对供应链的发展产生了不良影响。
因此，本文对我国IT供应链中渠道管理问题进行了深入研究，分析了渠道管理存在的问题，并提出了相应的改进措施。
关键词：IT供应链、渠道管理、问题、改进措施引言IT产业的快速发展，促进了国际IT供应链的形成和发展。
然而，在IT供应链中，渠道管理是一个非常重要的问题。
渠道管理是指通过合理的渠道来实现生产和营销之间的有效沟通，并达到最大化利润的一种管理方式。
而在我国IT供应链中，渠道的管理也存在一些问题，这些问题对供应链的发展产生了不良影响。
因此，本文将对我国IT供应链中渠道管理问题进行研究，分析存在的问题，并提出改进措施。
一、IT供应链中存在的渠道管理问题1.渠道决策不够科学化在我国IT供应链中，渠道决策通常由上级公司或销售部门决策。
这种决策方式缺乏科学性和系统性，导致销售和渠道管理不够有效。
2.渠道分配不合理IT产品的渠道分配通常是由上级公司或销售部门进行决策的，而这种决策往往不是基于市场情况来进行的。
这种分配不合理的问题，导致了部分渠道无法得到适当的销售机会，直接影响了产品的销售和市场竞争力。
3.渠道管理方式落后IT产业的进步使得市场变得更加复杂，因此，传统的渠道管理方式已经不能完全适应市场的需求。
但是在我国，许多IT公司依然采用传统的渠道管理方式。
这就导致了在市场上无法有效地管理和掌控渠道，影响了销售和市场竞争力。
4.渠道盈利模式不合理在我国IT供应链中，大多数公司采用分销模式，从而使得渠道商作为中间商在其中占有一定的利润。
然而，由于采用这种分销模式，渠道商的利润不够可观，导致了渠道商销售动力的不足。
二、改进措施1.建立科学的渠道决策机制基于市场情况，制定科学的渠道决策方案非常重要。
it行业分销渠道的运营模式PPT课件
代理品牌种类多样化
1 品牌的多元化降低了分销商的经营风险 2 多品牌经营有利于增加其对厂家的谈判
筹码
分销渠道的变革
向增值渠道服务商发展
专注于一个或几个行业，挖掘行业的深层应 用，设计出符合应用趋势的整体解决方案， 达到促进产品销售的目的。
代理品牌种类多样化
1 品牌的多元化降低了分销商的经营风险 2 多品牌经营有利于增加其对厂家的谈判
筹码
分销渠道的变革
向增值渠道服务商发展
专注于一个或几个行业，挖掘行业的深层应 用，设计出符合应用趋势的整体解决方案， 达到促进产品销售的目的。
增值的物流提供商
36/43
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IT产品分销商做物流增值
渠道扁平化发展
代理多个厂家 产品： F5交换机； EMC存储； IBM设备； SUN设备； ……
为客户提供系统
集成，软件开发 和专业技术服务。
全力打造成为IT 综合服务提供商
40/43
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华盛天成的运营特点
加强与厂家的合作
打造企业品牌
软件开发能力
服务交付系统
服务外包
41/43
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全力打造成为IT综合服务提供商
IT产品分销商渠道扁平化作用
渠道扁平化发展
1 防范经营风险，提高掌控市场能力和主动权 2 降低财务风险和提高利润的手段 3 提供渠道价值
代理品牌种类多样化
分销渠道的变革
向增值渠道服务商发展
增值的物流提供商
34/43
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IT产品分销商向增值渠道服务商发展
渠道扁平化发展
1 防范经营风险，提高掌控市场能力和主动权 2 降低财务风险和提高利润的手段 3 提供渠道价值
渠道建设与管理
针对不同渠道之间的矛盾和冲突，建立有效的协调机制，如协商调解、仲裁等，以维护渠道的稳定和合作关系。
渠道风险与危机应对
风险识别
及时识别渠道中可能存在的风险，如市场变 化、竞争加剧、合作伙伴违约等。
危机应对
制定相应的危机应对措施，如应急预案、危 机处理流程等，以减轻危机对渠道的影响和 损失。
05
• 案例分析：某知名IT企业通过多种渠道进行产品销售和技术支持。一方面，通 过自有网站和电商平台进行线上销售，并提供在线技术支持；另一方面，与经 销商合作，将产品推广到不同的市场和行业。此外，该企业还通过与高校和研 究机构的合作，提供专业技术培训和解决方案服务。
• 经验总结：IT行业的渠道建设需要注重线上线下的融合。要建立强大的网站和 电商平台，提供便捷的产品信息和购买服务。同时，要与经销商建立良好的合 作关系，提高产品的市场覆盖率和销售效率。此外，要注重与高校和研究机构 的合作，提供专业的技术支持和培训服务。
渠道重要性
渠道建设对于企业市场拓展、销售增 长、品牌建设等方面具有至关重要的 作用，可降低企业成本、提高效率、 扩大市场份额、增强品牌影响力等。
渠道建设的原则与目标
渠道建设原则
以消费者需求为导向，以市场变 化为依据，以实现销售目标为根 本，结合企业实际情况进行渠道 建设。
渠道建设目标
通过建设多元化、高效化、标准 化的渠道体系，实现企业销售增 长、市场拓展、品牌提升等目标 。
制造业的渠道建设案例
• 制造业概述：制造业是指通过生产加工来创造产品的行业，包括机械制造、电 子制造、化工制造等领域。制造业具有生产流程复杂、产品种类多等特点。
• 渠道建设背景：在制造业中，渠道建设对于产品的销售和市场拓展至关重要。 由于制造业产品种类多、生产流程复杂，因此需要构建一个能够精准对接市场 需求和提供专业服务的销售渠道。
互联网公司_渠道管理制度
第一章总则第一条为规范公司渠道管理，提高渠道运营效率，保障公司业务快速发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有渠道业务，包括但不限于合作伙伴、代理商、经销商等。
第三条公司渠道管理应遵循以下原则：1. 坚持以客户为中心，满足客户需求；2. 实施分级管理，明确各级渠道职责；3. 严格把控渠道质量，确保渠道健康发展；4. 优化渠道结构，提升渠道竞争力；5. 建立健全激励机制，激发渠道活力。
第二章渠道分类与分级第四条公司渠道分为以下几类：1. 合作伙伴：与公司达成战略合作的单位或个人；2. 代理商：负责特定区域或行业的销售业务；3. 经销商：负责产品批发业务；4. 直销：公司直属的销售团队。
第五条渠道分级：1. A级渠道：对公司业务发展贡献显著，具备较强的市场影响力；2. B级渠道：对公司业务发展有一定贡献，市场影响力一般；3. C级渠道：对公司业务发展贡献较小，市场影响力较弱。
第三章渠道管理职责第六条公司渠道管理部门负责以下职责：1. 制定渠道发展规划，明确渠道战略目标；2. 负责渠道的招募、培训、考核、激励等工作；3. 监督渠道业务执行，确保渠道政策落实；4. 协调渠道与公司内部各部门的沟通与协作；5. 定期对渠道进行评估，优化渠道结构。
第七条合作伙伴、代理商、经销商等渠道方应承担以下职责：1. 按照公司要求开展业务，维护公司品牌形象；2. 严格遵守公司渠道政策，不得擅自改变销售模式；3. 定期向公司汇报业务进展，及时反馈市场信息；4. 配合公司进行市场推广和品牌宣传；5. 积极参与公司组织的培训活动，提升自身业务能力。
第四章渠道激励与考核第八条公司设立渠道激励政策，包括但不限于以下内容：1. 销售提成：根据销售业绩，给予渠道方一定比例的提成；2. 市场支持：为公司渠道提供市场推广、品牌宣传等方面的支持；3. 培训奖励：对表现优秀的渠道方提供培训奖励；4. 优秀渠道奖：对年度业绩突出的渠道方给予奖励。
软件公司渠道管理制度
第一章总则第一条为加强公司渠道管理，规范渠道合作伙伴行为，提升公司产品市场竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有渠道合作伙伴，包括代理商、经销商、系统集成商等。
第三条公司渠道管理遵循公平、公正、公开的原则，确保渠道合作伙伴的利益与公司发展战略相一致。
第二章渠道规划与建设第四条公司根据市场定位和发展规划，制定渠道建设方案，明确渠道合作伙伴的类型、区域划分、合作模式等。
第五条渠道合作伙伴的选拔应遵循以下标准：1. 具有良好的商业信誉和行业口碑；2. 具备较强的市场拓展能力和客户服务能力；3. 拥有稳定的市场份额和客户资源；4. 遵守国家法律法规和公司规章制度。
第六条公司与渠道合作伙伴建立长期、稳定的合作关系，通过签订合作协议，明确双方的权利和义务。
第三章渠道支持与培训第七条公司为渠道合作伙伴提供以下支持：1. 提供公司产品、技术、市场等方面的培训；2. 提供市场推广、营销策略等方面的指导；3. 提供一定的销售折扣和售后服务支持；4. 提供市场信息、竞争动态等方面的共享。
第八条公司定期举办渠道合作伙伴培训，提升合作伙伴的业务能力和服务水平。
第四章渠道考核与激励第九条公司对渠道合作伙伴进行定期考核，考核内容包括但不限于：1. 销售业绩；2. 市场拓展；3. 客户满意度；4. 合作协议履行情况。
第十条根据考核结果，公司对表现优秀的渠道合作伙伴给予奖励，包括但不限于：1. 增加销售折扣；2. 提升合作等级；3. 优先参与公司项目；4. 提供更全面的培训和支持。
第五章渠道纠纷处理第十一条渠道合作伙伴在合作过程中出现纠纷，应首先通过友好协商解决。
第十二条协商无果时，双方可提交公司渠道管理部门进行调解。
第十三条如调解不成，可依法向人民法院提起诉讼。
第六章附则第十四条本制度由公司市场部负责解释。
第十五条本制度自发布之日起实施。
第十六条本制度如有未尽事宜，由公司市场部根据实际情况予以补充和完善。
信息化环境下渠道开发与管理
信息化环境下渠道开发与管理在现代社会，信息技术不断发展，信息化程度逐渐提升。
对于企业而言，信息化环境下的渠道开发与管理显得尤为重要。
一、信息化背景下渠道开发的新思路传统的渠道开发主要依赖于个人的销售能力和借助人脉关系。
但是，在信息化环境下，传统方式已经不再适用。
随着电子商务的发展，越来越多的消费者趋向于在线下单购买。
因此，渠道开发必须从传统的线下转变为线上线下同时进行的方式。
在此基础上，企业可以更好地把握市场动态，洞察到潜在客户的需求，以赢得更多的市场份额。
同时，在渠道开发上，企业应该注重与各个渠道的协调与合作。
在比较成熟的市场中，存在着各种各样的销售渠道，如代理商、分销商、直销渠道和电商平台等。
由于各种市场环境和渠道条件的差异，企业往往需要采取”多点开花”的策略，将资源分配到不同渠道，以适应不同客户群体和市场需求。
二、信息化背景下渠道管理的关键渠道管理，是指企业通过对渠道的分配、调整、协调和控制来实现销售目标的过程。
而在信息化环境下，渠道管理变得更加趋向于数据化、网络化、智能化和个性化。
此时，企业需要从以下几个方面来优化渠道管理：1、数据化：通过信息化手段，企业可以及时掌握各个销售渠道的情况，分析不同销售渠道的贡献度和效益，甚至可以将大数据技术应用到渠道管理中，更加准确地预测市场趋势和客户需求。
2、网络化：在数字化时代，渠道管理更多依托于网络平台来进行。
企业可以利用社交网络、在线论坛、微信公众号等新媒体手段，建立起与客户有高度互动与交流的渠道，同时将各种在线销售工具、网上支付等实用工具与之同时运用，以更好地进行渠道管理。
3、智能化：随着物联网、智能家居技术的不断发展，企业可以将智能化技术应用到渠道管理中。
例如，可以通过各种传感器获取产品使用状态，自动搜集使用反馈，不断改进产品质量和服务水平，提高客户满意度和产品忠诚度。
4、个性化：随着个性化需要的不断提升，个性化场景化服务已经成为了渠道管理的新标准。
联想集团关于做好渠道工作管理培训
渠道绩效评估与改进
CHAPTER
06
案例分析与实践经验分享
成功案例分享
案例一：通过与合作伙伴建立紧密的渠道关系，实现销售业绩快速增长。
案例二：利用大数据和人工智能技术优化销售渠道，提高渠道效率。
详细描述
通过建立渠道风险识别机制，对渠道合作伙伴进行全面评估，及时发现潜在风险，采取有效措施进行防范。
渠道风险的识别与防范
渠道风险的应对措施
快速响应、专业处理
总结词
制定渠道风险应对预案，建立快速响应机制，确保在遇到风险时能够迅速做出反应，采取专业手段进行处理。
详细描述
总结词
科学评估、持续改进
详细描述
联想集团渠道工作管理培训
2023-11-06
CATALOGUE
目录
渠道管理概述渠道规划与布局渠道拓展与维护渠道支持与培训渠道风险控制与评估案例分析与实践经验分享
CHAPTER
01
渠道管理概述
渠道是销售的重要途径，有效的渠道管理可以显著提高销售业绩。
提升销售业绩
优化成本结构
增强市场竞争力
通过与渠道合作伙伴进行合理分工和协作，可以降低运营成本。
02
根据渠道合作伙伴的销售业绩和贡献，实施分级激励制度，不同级别的合作伙伴享受不同的优惠政策和服务支持。
提供成长机会和发展空间
03
为渠道合作伙伴提供更多的成长机会和发展空间，如参与公司内部培训、获得更多业务拓展机会等，激发渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER
05
渠道风险控制与评估
总结词
华为渠道管理流程
华为渠道管理流程一、渠道管理的重要性渠道管理是企业销售和市场推广的重要环节，对于华为来说也非常重要。
华为作为一家全球领先的信息和通信解决方案供应商，拥有庞大的渠道网络，通过这些渠道可以将产品和服务传递给全球客户。
因此，华为需要建立一套高效的渠道管理流程，以确保渠道伙伴的发展和客户的满意度。
二、渠道招募与准入华为渠道管理流程的第一步是渠道招募与准入。
在招募渠道伙伴时，华为会根据渠道伙伴的能力和资源进行评估，并与其签订合作协议。
合作协议中会明确双方的权责、销售目标和市场支持等内容。
只有通过了准入审核的渠道伙伴才能正式成为华为的合作伙伴。
三、渠道培训与认证在渠道招募与准入之后，华为会为合作伙伴提供相应的培训和认证。
华为会根据合作伙伴的需求，提供技术、销售和市场等方面的培训课程，以帮助合作伙伴提升能力和竞争力。
合作伙伴需要通过培训和认证，才能获得相应的资质和权限，以向客户提供华为产品和服务。
四、渠道激励与支持为了激励渠道伙伴积极推广华为产品和服务，华为会提供一系列的激励措施和支持。
激励措施包括销售提成、奖励计划和市场推广支持等，以激发渠道伙伴的积极性和创造力。
同时，华为还会提供技术支持、市场支持和培训支持等，以帮助渠道伙伴更好地开展业务和提供服务。
五、渠道合作与协同华为渠道管理流程中的合作与协同是非常重要的环节。
华为会与渠道伙伴建立良好的合作关系，并通过定期的合作会议和沟通，共同制定销售计划和市场推广策略。
华为还会与渠道伙伴进行业务对接和资源共享，以实现优势互补和共同发展。
六、渠道绩效评估与优化华为会对渠道伙伴的绩效进行评估和优化。
华为会根据渠道伙伴的销售业绩、市场份额和客户满意度等指标，对渠道伙伴进行绩效评估。
根据评估结果，华为会与渠道伙伴共同制定改进计划和优化措施，以提升渠道伙伴的绩效和市场竞争力。
七、渠道退出与替换在渠道管理流程中，如果有渠道伙伴无法达到华为的要求或者出现违反合作协议的情况，华为会考虑退出或替换该渠道伙伴。
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销售管理流程再造优势分析:快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行动速度决定着公司的生死存亡。
S公司在创业初期由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审批手续，无形中加快了S公司的反应和行动速度。
客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工。
S公司的高管普遍来自于基层，保证了良好的售后服务。
口碑销售：优势品牌对用户产生极大的拉动力，而且良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因此也加重了。
问题剖析灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。
从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销售管理和经销商管理两个方面。
销售管理：在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。
这虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开S公司，可能会带走大量的客户资源，这必将对公司的销售产生较大的负面作用。
公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一的考核体系。
导致销售人员对公司普遍缺乏归属感。
销售人员除了卖产品外，很少会把精力投入到对区域市场的调查研究上，因此也不可能把有关市场购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及营销模式等信息反馈给公司高管，造成信息的极度匮乏。
公司对销售人员的管理一般采用粗放式，每周一开例会，销售员只根据项目的程度简单汇报给领导层，很大部分项目基本上是不报的。
以"确定销售人员任务"为例：公司目前的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的沟通来确定，这之间的人为因素明显偏大，缺乏统计数据的科学支持，其实"区域市场的购买力"、"竞争对手的市场策略"都是影响销售任务的关键因素，而现有的做法显然太主观了。
目前公司老客户闲置率太高，客户信息的收集、分析、使用效率低下，老客户的重复购买率不是很高；目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的管理，往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找交易订单，查询交易历史记录，导致工作效率低下，客户满意度大大降低。
公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式，但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没有有效解决，所以经销商不愿意将自己大客户的信息跟销售人员共享，但碰到面向大客户销售时，公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商，这也造成了令人头疼的问题。
经销商管理现在的消费市场调查显示，越来越多的消费者倾向于从厂家直接购买。
选择直接购买的原因是可以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信任；但是如果在不考虑价格的前提下，消费者还是愿意到当地的经销商那里购买，因为经销商的服务更及时更周到；但消费者如果都选择从厂家购买，又会增加厂家的库存风险。
目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。
这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。
经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的客户关系网。
经销商的这个优势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市场投入。
由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公司的自身利润降低。
代理商通过批发，获得较高的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。
企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性。
现实的情况是：公司不是不想解决经销商的问题，而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很大的市场份额，风险太大。
解决方法人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着手解决。
人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心态和改善能力三个部分。
组织的改变包含流程转变，交流沟通和绩效管理三个步骤。
培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持积极的心态。
问题一：销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成公司资源和销售网络的丧失。
解决要点：建立销售管理系统客户关系模块，将客户详细信息录入系统；将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。
将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠，通过扶植并控制经销商，使经销商成为品牌的延伸，将销售人员的"销售"职能转为"管理"职能。
问题二：销售人员对公司缺乏归属感，公司很容易流失优秀的销售人员。
解决要点：建立良好的培训体系、制定员工职业发展规划、帮助销售人员满足自我实现的需求。
问题三：公司市场研究能力薄弱解决要点：第一时间得到第一手资料是公司走向成功的关键因素之一，因此应将一线销售人员提供信息内容的多少、频率，信息质量与绩效考核挂钩，建立奖惩机制。
问题四：对销售人员实行粗放式管理，销售任务的制订中人为因素太大，主观意识太强，不利于调动销售人员的积极性。
解决要点：细化销售流程，把销售过程的每一个指标全部细化，形成可衡量控制并改进的量化性指标，而且要根据企业当前的战略设置相应的绩效指标。
销售任务的制订应该多指标多权重并能及时反映公司销售策略。
根据季度设置销售目标，实时查询完成情况。
建立销售进展指标，衡量销售人员是否每周将销售机会推动到下一阶段。
对每月超额完成业绩的销售团队和个人建立奖励和排名机制，调动人员积极性。
问题五：客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买率低下。
解决要点：建立合同管理模块，将客户以往交易历史记录录入系统。
助理录入、助理整理、便于统计、利于查询并设置使用权限。
将客户信息收集、管理、利用与销售人员和助理人员的绩效挂钩。
建立电话销售部门，由电话销售部门负责对老客户的重复销售。
问题六：销售人员同经销商的利益冲突，体现在大客户的争取上，销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。
解决要点：主要依靠个人关系协调。
重新定位销售人员的功能，将主要功能体现在渠道架构建设、市场推广、管理经销商，规范价格，杜绝相互之间恶意杀价、市场信息的搜集上。
在大客户订单中，销售人员只起到协助经销商争取的职能。
问题七：经销商管理解决要点：开发经销商管理系统（附图3）实施过程经过对每一个问题加以分析，通盘优化，S公司在顾问团队的帮助下建立了销售绩效管理系统，建立客户管理模块、销售活动管理模块、机会管理模块、任务管理模块、合同管理模块、经销商管理模块、提醒模块，关键业绩指标（KPI）分析模块。
综述回顾整个流程再造，关键点还是在销售模式和流程是否顺畅合理，销售队伍的绩效考核是否真正有效等等，但是谁又能否认，恰恰正是这些方面相互之间的平衡问题，导致了企业利润低下呢？S公司制订的新流程和新考核指标实施之后，一线的销售工作以及领导层对地域的市场状况的掌握都出现了前所未有的转机。
优势分析在顾问团队的帮助下，公司将自己的成功经验做了细致总结，首先看到了自己的优势所在：快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行动速度决定着公司的生死存亡。
S公司在创业初期由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审批手续，无形中加快了S公司的反应和行动速度。
客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工。
S公司的高管普遍来自于基层，保证了良好的售后服务。
口碑销售：优势品牌对用户产生极大的拉动力，而且良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因此也加重了。
问题剖析灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。
从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销售管理和经销商管理两个方面。
销售管理：在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。
这虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开S公司，可能会带走大量的客户资源，这必将对公司的销售产生较大的负面作用。
公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一的考核体系。
导致销售人员对公司普遍缺乏归属感。
销售人员除了卖产品外，很少会把精力投入到对区域市场的调查研究上，因此也不可能把有关市场购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及营销模式等信息反馈给公司高管，造成信息的极度匮乏。
公司对销售人员的管理一般采用粗放式，每周一开例会，销售员只根据项目的程度简单汇报给领导层，很大部分项目基本上是不报的。
以"确定销售人员任务"为例：公司目前的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的沟通来确定，这之间的人为因素明显偏大，缺乏统计数据的科学支持，其实"区域市场的购买力"、"竞争对手的市场策略"都是影响销售任务的关键因素，而现有的做法显然太主观了。
目前公司老客户闲置率太高，客户信息的收集、分析、使用效率低下，老客户的重复购买率不是很高；目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的管理，往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找交易订单，查询交易历史记录，导致工作效率低下，客户满意度大大降低。
公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式，但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没有有效解决，所以经销商不愿意将自己大客户的信息跟销售人员共享，但碰到面向大客户销售时，公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商，这也造成了令人头疼的问题。
经销商管理现在的消费市场调查显示，越来越多的消费者倾向于从厂家直接购买。
选择直接购买的原因是可以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信任；但是如果在不考虑价格的前提下，消费者还是愿意到当地的经销商那里购买，因为经销商的服务更及时更周到；但消费者如果都选择从厂家购买，又会增加厂家的库存风险。
目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。
这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。
经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的客户关系网。