联想集团战略分析报告

联想集团战略分析报告 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

战略管理课程设计

题目：联想集团战略分析报告系别：

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摘要

本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。

1．项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。

2．战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。

我们认为，报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，提升联想公司在国际市场开发中的经验，帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基。

关键字：企业愿景行业分析战略发展

第一章联想集团概要

第一节联想集团简介

一、联想集团简介

联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。

公司过去及目前战略的简要回顾与评价

2000年前的战略：技术导向，技、工、贸齐头并进，协调发展。籍此，以稳健的作风在激烈的市场竞争中求生存、求发展。

评价：取得了行业中的领先地位：1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑万台，连续四年位居中国市场第一，国内PC市场占有率达30%，远远超过第二名，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司，民族工业的旗手。

2000-2003年的战略：“多元化联想、技术的联想、服务的联想、国际化的联想”；籍此，迎接新技术、信息化、全球化带来的挑战，以期实现多元发展、全球发展、的多元目标。

评价：自2000年以来，3年来的多元化尝试，并没有达到预定的目标，反而使得联想从PC市场的主导者，变成了手机、服务器以及IT服技术行业的市场跟随者。从事技术创新的联想研究院又进行了大规模人员调整，连联想技术大会Legend World 大会也只是办了一届，核心技术和运用技术的创新上均无亮点。

“服务的联想”也仅是看上去很美丽，2003财年还没有结束，联想就把高性能服务器研究室狠狠地调整掉了，被联想看好很多年的服务器瞬间迅速转移成了协同的其它业务。赢利模式由产品向服务转移面临诸多障碍。

在寄予厚望的互连网领域，被雪藏，赢时通业务冻结，联想与AOL也已匆匆“离婚”，而赢时通居然也发生了域名丢失的现象。

造成没有实现规划目标的最主要的原因就是对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；此外，企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因。

二、联想的定位，愿景及使命

企业定位：联想开发、制造并行销最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

使命：通过专注于三个领域，在五年内成为全球领先的科技企业：

企业文化：联想将成为一家最优秀、最值得信赖和最受人尊敬的公司。人们愿意为之工作、与之合作、对之投资。

计算设备：联想将成为世界一流的个人科技产品和云服务设备公司，超越市场增长，持续发展核心业务，高速增长新的市场。

信息融合：联想将以创新的产品，优化的服务与应用，使人们及其关心的社区和信息紧密连接。

愿景：成为一家世界级、卓尔不群、基业长青的科技公司，致力于：创造人们期待拥有的科技产品，创造人们渴望融入的企业文化，创造人们诚心信任的恒久事业。

第二节联想集团的发展问题分析

一、多头快进致品牌核心竞争能力渐弱

联想集团早在上世纪90年代后就开始涉足多元化领域。当时实施多元化有着良好的外部环境，在短短的几年时间里，公司就通过内部投资和与外界合资、合作的方式经营了7个多元化项目，其中的一些项在一段时间内曾给企业带来了较好的效益。2001年后，企业上市以后，外部环境己发生了巨大变化，部分行业生产相对过剩，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营状

态。在这种情况下原来的项目中除了笔记本发展不错、台式机业绩一般外，大部分项目已失去了市场，走向衰落。但是企业并未觉察到外部环境变化对多元化战略的影响，在投资决策方面缺乏应有的谨慎和制约，继续快速扩张。在短短不到三年时间之内又以投资控股的方式进驻地产、电子、信息技术等高新科技领域。表面上看每一个业务都有不错的前景，但还没有把一个业务做大做强，企业又迅速投入另一个业务，多头快进的结果是个业务起点都不高，竞争力都不强，都未形成自己的核心竞争能力。

二、目标行业相关性较弱

相关性强的目标行业间可以互相分享研发成果、营销模式、管理人员和管理经验等，有利于节约企业成本，使得多元化发展更容易成功。纵观2001年联想集团正式实施多元化战略后所涉及的互联网、手机、IT服务业、房地产、投资咨询等，特点以内部投资为主，规模较大，而且投资回报周期长、门槛高、见效慢。房地产、投资咨询事业部与主业属于完全不相关的行业。这样的很容易分散了企业的财力、精力，加大了管理成本，使得企业经营风险不断加大。

经过几年的经营，目前融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，拥有十多家地区公司，也在积极探索房地产金融，综合排名靠前。但是，近年来竞地价高、空房率高、信贷信誉降低的压力加大，管理不善的负面新闻比比皆是。2006年，融科智地投资的重庆一家服装城曾遭遇“封盘事件”，财务报表一路下跌;2009年整体出租率仅在60%，租金利润仅23亿，同比下滑16%。尤其是2010年国家出台“国十一条”、《关于加强房地产用地供应和监管有关问题的通知》等开始加大对房地产行业的宏观调控和法律规约后，整个房地产市场变成了“烫手的山芋”。房地产市场的不稳定，商业地产的大量滞留，增加了管理层的经营压力和产业整合的难度。融科智地近年挫折的原因不仅仅是行业的不景气，房地产行业与联想集团的主营行业的不相关，缺乏管理经验才是其受挫的主要原因。

三、轻视科研开发

联想于2000年前一直实行将技术放在较次要的位置，先以贸易营销积累技术及资金的“贸工技”指导思想。直至2000年，联想以“高科技的联想”为目标，决定从“贸工技”转为“技工贸”，加大对研发的投资。可是却只投入