管理人员自我诊断检查表(中高层)
中高层管理人员心理特征测评量表
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型和评价标准)(总19页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--管理人员心理特征测评量表（含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型）答题需知1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。
2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。
心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。
因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。
3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。
请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。
4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。
第一部分领导能力测试以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。
1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。
2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。
只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。
3、最佳的谴责方式是当众斥责。
4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。
5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。
6、管理者的首要任务在于执行规章制度。
7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。
8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。
9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。
10、技术人士当管理人员比其他人更合适。
11、管理者是天生的，而非后天培养的。
12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。
13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。
14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。
15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。
管理人员自查表
您是否需要并具有培育指导下属的技能？
自查项目：工作态度
优
良
中
低
差
1
您是否对完成本职工作充满自信？
2
您是否每天都充满热情的工作？
3
您是否能够正确面对来自领导和员工的建议？
4
您是否以积极的方式来解决对组织的不满？
5
看到别人升职您是否心中感到不满？
6
您是否愿意并积极与他人合作？
7
您是否觉得自己是在为上司或老板做事？
12
您是否需要并具有快速的反应能力？
13
您是否需要并具有很好的创新能力？
14
您是否需要并具备很好的团队领导技能？
15
您是否需要并具有提出有效问题的能力？
16
您是否需要并具有激励员工的技能？
17
您是否需要并具有影响他人的技能？
18
您是否需要并具有信息发现和分析的技能？
19
您是否需要并具有通过他人表情和动作、语言等表 象来洞察他人心理的技能？
管理人员自查表
自查项目：工作自查
优
良
中
低
差
1
您能够圆满完成自己的本职工作吗？
2
您是否为使工作成效更加出色而竭尽所能？
3
您是否对组织的整体目标非常了解，并清楚自己管 理的部门在实现组织整体目标中的任务？
4
您是否对组织的整体战略有着深刻的认识，并清楚 自己所管部门在划并在实施过 程中实现控制？
3
您是否需要并具有很好的人际交往技能？
4
您是否需要并具有很好的商务谈判技能？
5
您是否需要并具有很好的时间管理技能？
6
您是否需要并具有很好的工作管理技能？
管理层自我评价表
仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。
4.费用控制
与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。
工作能力
5.计划性
工作事前计划程度，对工作(内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。
３
6.管理能力
把握下属的个性、才干,指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用人能力。
×0.2=分
Ⅲ 处罚:警告次×1+小过次×3 +大过次×9=分
Ⅳ 奖励：表扬次×1+小功次×3 +大功次×9=分
总 分
Ⅰ分 — Ⅱ分 - Ⅲ分 + Ⅳ分 =分
评价等级
□A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 □D．40分以下
16.执行力
对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。
17.品德言行
是否做到廉洁、诚信与正直,是否具有职业道德。
评价得分
Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽12平均分）×3 +（13∽17项平均分）×3 =分
出勤及奖惩
Ⅱ 出勤：迟到、早退次×0.5+ 旷工天×2 +事假天×0。4+病假天
7。协调沟通
与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。
8。应变力
应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。
9。改善创新
问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果.
10。判断力
预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程度。
11。人才培养
对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。
管理沟通能力自我诊断表
管理沟通现状诊断表
目标：你是一名出色的管理人员。
你知道成功和管理离不开有效的沟通，提高你的沟通能力的第一步是了解你的目前的沟通能力水平。
第一步：想一想你曾经历的一次工作情景。
第二步：回答以下有关那次工作情景的问题，并在7－1（程度由强至弱）之间打
步骤三：把你在三个问题上的分数相加得到总分，如果总分介于15~36分之间，说明你是个特别无效的沟通者，如果总分介于37~58分之间，说明你是个无效的沟通者，如果总分介于59~80分之间，说明你是个有效的沟通者，如果总分等于或超过81分，说明你是个十分有效的沟通者。
管理人员自我诊断书
管理人员自我诊断书
姓名
职称
日期
项次
项目
评核
得分
□卓越□优□尚可□差□很差
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12Biblioteka 13141516
17
18
19
20
21
22
23
24
25
对本职的专业知识
对下属有否采取激励措施
对下属经常做教育训练
自己经常充实、以求能力提升
下达的工作指示是否经努力可达成
对于工作是否经周详的计划和准备
每日有无充分的时间做思考性工作
是否时时想到工作改善，创新工作
与其他部门是否易于协调配合
判断与处理问题是否大局着想
决定事情摸棱两可或犹豫不决
日常管理工作是否做好控制，并做回馈矫正
是否经常考虑降低成本
对上司交办工作是否经充分思考再工作展开
是否视工作是一种磨练与自我挑战
□卓越□优□尚可□差□很差
□卓越□优□尚可□差□很差
乐观进取，愿与部属解决私人问题
是否不断培养下属能力，并委以权限
考核部属是否公正、公平
部属的成果是否有负最后责任的想法
是否不断的发现问题、解决问题、预防问题
于工作中与下属相处，有无过于随便
是否乐于接受下属的建议
对下属反应的事情，是否即时处理，并协助消除困难
是否易情绪用事，在众人面前责骂下属
是否喜欢阿谀迎合，不听正言
技术
重要度
阶层
作业技术
管理技术
人际技术
理念技术
初阶
（组长、领班）
品管经理自我诊断检查表
品管部经理自我诊断检查表——1品管组织：1．有无文件化的品管组织及隶属2．有无文件化的各品管人员职责分工及隶属3．有无文件化品管权限，例货物通行判断权4．所有品管人员有无专业培训上岗，有无相应记录5．组织有无文件化的奖惩制度，工作的有无纳入薪资6．评定制造单位质量不良状况之数据是否来源于品质部且品质状况有无纳入部门绩效工作考核1．有无文件化进料检验标准2．进料检验标准有无明确规定所参考资料及物品，例样板、B OM表、订单等进料检验3. 当材料本厂无法验证时有无购人材料的材质证明或外检4．有无文件化规定定进料验收异常处理的程序5．进料验收纪录是否准确、明确及归档保存6．进料放行的权限有无明确规定在何一人员或级别。
7．检验状态标示有无区分及执行8．有无参与供应商评定，品质所占比例是否合适制程检验1．有无制程作业标准且完整、完善2．有无制程检验的标准完整、完善3．有无明确制程检验流程即各质量控制点4．有无制程检验记录且真实可行5．有无文件化制程异常处理的程序6．制程中的半成品放行权有无明确规定事实上在你一人员或级别7．有无文件化，制程中检验状态标准及区分且执行8．有无相关品质问题及统计分析成品检验1．有无成品检验的规范及验收标准2．有无文件化规定成品异常处理程序3．有无文件化规定成品的标示处理及确定执行4．有无成品出货检验记录且记录完整5．有无有效防止成品漏检的方法6．有无文件化规定成品出货放行的权限在某人、某级别仪校管理1．各检测设备的精确及所需精度有无明确规定2．各品质检验流程有无明确规定所使用仪器名称3．检测设备有无定期校正／校验4．检测设备操作书是否完整5．检测设备有无定期保养且建档品质保证能力1．有无完整的质量保证体系(从设计一出货一服务)2．整体管理架构是否完整，各级管理职能是否明确3．是否以文件形式规定质量目标(量化) 且为员工所理解及各部门执行4．各相关质量保证单位有无对质量记录的收集、发放、借阅等进行管制5．产品生产过程中各产品的状态有无标识并有追溯性6．客户抱怨处置是否及时，有无对客户进行客户满意度调查品质计划1．生产前有无完善的品质计划，尤其对特殊的产品有无特别的规定2．客户之要求有无被相关质量问题人员知道3．各相关人员有无岗位培训，且考试通过方可上岗，有无相应记录4．是否对可能发现的异常进行分析识别，并采取预防措施5．公司有无有助于质量提升的5S、QCC、刚正A等活动6．涉及产品更改，有无书面联络，并做相应品质再检验确认且有相应记录7．品质控制各阶段(1QC、WQC、FQC、0QC)能否保证未有漏检发生，有无相应方法或程序支持成本1．公司有无对品质成本进行识别，并做相应核算2．有无定期对品质成本的控制进行检讨，并改善品质经理自我诊断检查表——2进料1 进料检验标准是否明确2 进料流程是否清晰3 抽样的方法是否正确4 有无定期对供应商进行现场评估5 供应商的品质状况是否定期进行了统计6 供应商的产品品质异常有无及时与其沟通7 是否有明确的供应商考核办法8 供应商连续出现质量问题是否有相应的处理办法9 供应商产品质量进行改进后有无及时跟踪10 因供应商原材料质量问题造成的损失的责任承担办法有无得到规定11 进料检验组人员的素质是否达到要求12 进料检验报告是否清晰，并得到合理的保存13 原材料存在轻微质量问题，而生产车间又急需用时，特采有哪些程序，由谁来批准14 紧急放行是否明确由谁批准15 原材料不合格品是否有明确处置方式16 规定退回供应的产品是否及时退回制程1 制程检验人员配备是否合理2 制程检验人员素质是否达到要求3 制程检验的力度能否达到企业预防产品出现不合格品的需要4 制程产品出现不合格晶如何处置5 产品出现不合格时信息是否得到及时传递6 产品出现不合格品原因由谁来分析7 制程中所运用的统计技术是否能满足企业的需要8 制程检验人员与各车间的沟通如何，是否形成产品质量是制造出来的，而不是生产出来的理念9 产品订单的特殊要求是否能及时传递到制程品质组10 制程检验人员配备是否合理成品1 成品是否有明确的检验标准2 成品检验人员素质能否达到相应的要求3 成品检验的抽样是否合理4 每一个订单的特殊要求是否都能准确无误地传递到成品质检组5 成品不合格是如何处置的，由谁批准6 成品检验结果由谁批准7 成品是否可以特别放行，如可以特别放行应达到怎样的程度才可特别放行，审批权限是否得到明确的规定8 成品的包装是否有特殊的要求9 成品检验报告是否清晰，保存是否合理，能否通过成品检验报告追溯到相应的生产组、批号、日期及重要原材料等10 库存积压产品出厂前是否进行重新检验确认1l 成品是否有明确的检验标准12品质经理及成品检验组长是否明确了解不同的客户对品质要求的宽严程度客户投诉1 每一次客户投诉是否以最快的速度回复，并尽量让顾客满意2 客户投诉的处理流程及由谁来处理是否得到规定3 客户投诉回复内容是否适当，由谁批准4 每次客户投诉是否均采取了相应的原因分析，并作了必要的纠正和预防措施5 客户投诉是否有进行定期统计和分析6 交货方面是否准时，有无交货投诉实物样品l 当不便用文字表达或用文字表达不清楚时，有无形成实物样品2 实物样品是否分为合格限度样品与不合格限度样品，让员工明确判断标准3 实物样品是否定期确认和更新4 进料、制程、成品各过程中是否均有便于参照的实物样品5 实物样品保存是否合理，使其不易变质计量设备1 计量没备是否形成台账统一管理2 计量设备的精确度能否达到测量的使用要求3 计量设备能否追溯到国家基准或国际基准4 计量设备是否按要求定期进行校验5 计量设备所使用的环境是否达到其设备本身要求的环境条件6 计量设备的使用状态标识是否明确7 复杂的计量设备是否形成操作指导书指导员工如何操作制度、文件及其他1 内部的奖罚制度是否明确2 各员工的工作职责是否明确3 各种工作流程是否作出合理明确的规定4 本部门能否得到技术文件的最新版本5 文件保存是否安全可靠，便于索引与使用，并能防止错用文件6 员工是否进行了适当的培训，确保其胜任本岗位的工作7 公司上级文件与思想是否及时向下传达8 与其他部门是否建立了良好的沟通。
工作管理自我检讨表-《赢在中层》
经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍
掌握工作岗位中非正式组织（如部门中的小团体）的实情
实现良好的管理
领导下属不能任凭本身的权位，应努力研究共同工作的方法
需彻底了解领导的形态及其特点，更好地发挥领导功能
使下属的个人目标与组织的整体目标一致，以发挥统合力量，随时掌握下属的需求与期望，充分激发其动机以达成组织的整体目标
在工作会议中，统合下属的知识和经验，以获得更有价值的结论
分配工作时，能使下属本身能力有效地用在组织中
能正确掌握组织任务和使命与现况的差距并采取对策
管理者的行为（工作）
评估
充分实施
勉强做到
几乎没做
不知做法
朝向变革的管理
能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着手于工作改进措施
指导下属依行为规范认清自己的职责，并将权限委任之，同时使其能自己制定计划并实行，以期能体会工作成就的喜悦，达到自我控制
信赖关系的形成
了解下属的个人立场，并充分尊重他们的个性
注意下属的行为，并能从他们行为上的变化去判断行为的原因
努力了解下属的欲望，找出影响其行为的主因
有效掌握下属不满的原因并加以适当处理
下属的不满行为大多会给工作带来负效果，因此管理者要设法从旁协助，培养其耐性
活用自己的经验去培养下属的良好态度
知道的目的在于听取下属的意见而非以说服为手段
表1-5工作管理自我检讨表
管理者的行为（工作）
评估
充分实施
勉ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ做到
几乎没做
不知做法
管理基础能力展开
明了组织目标及内外情况，对自己的使命有清楚的认识
分配工作时，能使下属有“自己是工作的负责人”的任务意识
管理者行为自我检查表
管理者行为自我检查表
在MTP课堂上，我会留出一点时间让学员去做一下这份自我检查表，学员根据自己的管理行为，确认每项的同时也进行自我反省。
它可让管理者了解自己身为管理者，已做到何种程度，同时也显示应该要加强哪一项目。
只要在各项检查项目后，认为适当的评估栏内做上记号，这样就可以了解应该朝哪一方面努力。
另外，在课程中或结束后，也可再做定期的检讨，确认针对自己的弱点，看看是否已有所改善。
本文为头条号作者发布，不代表今日头条立场。
管理水平自测表｜看看你在哪个层次
管理水平自测表｜看看你在哪个层次！可以用下面这个自测表来判断自己作为一名经理人到底有多么成功，或者将有多么成功。
该评估表是以本书所提到的“黄金技能”为基础的：通过授权与培训提升员工、积极地倾听、给予并接受反馈，以及营造一种激励氛围。
请阅读自测表中的每一条陈述，判断你是否一直这样做、经常这样做、偶尔这样做、很少这样做，还是从不这样做。
根据每一条陈述所表达的内容，选择一个最符合你的情况的数值，在每一条陈述后面的横线处写下这一数值（从1到5）。
当你完成这份自测表之后，把你所得到的数值进行加总，以此判断在管理岗位上你究竟（或者将会）有多么成功。
最后，看看解释部分，看看你得到的总分意味着什么。
等级量表数值含义5 你一直照着陈述所说的那样去做。
4 你经常照着陈述所说的那样去做。
3 你偶尔照着陈述所说的那样去做。
2 你很少照着陈述所说的那样去做。
1 你从不照着陈述所说的那样去做。
自测表1.我花时间培养我的团队成员，这样他们就能在工作中表现更加出色。
2.当团队成员针对我的言行举止提供建设性意见时，我不会自我开脱，或者批评他们。
3.我不会让其他人指导、培训或者对我的团队成员进行绩效评估，所有这些事情我都自己来做。
4.如果上级主管要求我不要透露秘密信息，我依然会对我的团队成员开诚布公。
5.我尝试新的策略与手段，以改进我和所有团队成员之间的工作关系。
6.当我在工作中有出色的表现时，我积极地肯定自己。
7.对于我想要我的团队成员在工作中完成哪些目标，我有非常清楚的认识。
8.当团队成员取得了我想要的结果，我非常高兴、满意。
9.我信守自己对团队成员许下的承诺。
10.我了解每一位团队成员的技能与自主性水平。
11.我试图提高所有团队成员的技能与自主性水平。
12.我相信，作为一名管理者，我的首要职责是帮助下属取得成功。
当他们取得成功之后，企业也会取得成功。
13.当我培训团队成员的时候，我会向他们描述他们所学习的技能的重要性，以及这些技能将如何帮助部门或者企业完成目标。
《管理提升活动自我诊断表》
管理提高活动自我诊断比较表（基础管理）种类项目1制度建设2工作标准3工作流程基础管理4记录凭据5组织机构诊断内容（ 1）制度可否健全圆满，覆盖所有的工作和业务，可否做到“凡事有章可循”（2）制度的切合性、合适性如何；（3）可否能够获取有效执行；（4）制度执行中出现问题有无纠错系统；（5）制度不执行或执行不到位，可否落实并追究责任；（6）可否能随着形势任务的变化，获取及时撤消或更新。
其他（1）所有的管理活动可否拟订有管理标准；（2）所有的岗位可否均有工作标准；（3）新设岗位可否能及时拟订工作标准；（ 4）可否所有岗位的从业人员都能熟知本岗位的工作标准，并能依照工作标准规范从业行为；（5）不能够胜任岗位的人员有无退出系统和培训提高系统。
其他（1）可否所有的工作和业务均有规范化的工作流程；（2）所有的工作流程中“计划—推行—检查—总结—纠错—奖惩”环节可否齐全，可否形成连续改进的系统；（3）可否所有的从业人员都能依照流程来展动工作，违反流程的行为有无纠错和究责系统。
其他（1）可否做到所有管理和业务活动“凡事有据可查”；（2）可否全员建立“工作日志”；（3）文件、档案、会议记录、报表等管理可否规范有序。
其他（1）组织机构可否健全圆满，可否做到“凡事有人负责”；（2）组织结构可否合理；（3）组织运转可否精减高效；（4）决策效率和决策的科学性如何；诊断结果一般优异是有是是是是是是无有有有是是是是是是是量化说明已拟订采暖检修班安全操作规程.采暖班操作技术标准 . 工作票管理制度 . 采暖班职责.采暖班工作标准.已拟订班组建设管理标准 . 室内物品定制管理标准.文明生产管理标准.事故隐患排查与整改管理标准.工作地点巡逻 - 班前会 - 弊端损坏部位维修 - 施工现场清理 - 班后会已建立班长工作日志已建立采暖检修班班职责划分区域结构图5组织机构6绩效讨论（5）可否有“三重一大”事项集体决策制度并获取有效执行；（6）组织分工、工作分配可否合理，权责可否相同；（7）可否存在人员忙闲不均的情况。
企业自我诊断速查表
企业自我诊断速查表引言：企业自我诊断速查表是提供给企业用于分析其“战略及决策层”董事会、总经理 / CEO、管理委员会、核心参谋部门–战略规划、商业情报、风险管理、知识管理的运作状况和“经营及管理层”如下图详示的运作状况的系统化工具,也可协助企业分析如何完善及提高其经营及管理;内容：战略及决策层的运作状况–自我诊断速查表经营及管理层的运作状况–自我诊断速查表经营舞弊风险–自我诊断速查表使用：本资料仅供本公司的专业人员或本公司的合作伙伴用于提供给其客户或潜在客户参考,并不构成本公司的任何服务承诺,而本公司亦不必承担任何由于本资料所引起的相关责任;战略及决策层的使命及运作要点自我诊断评分设定企业的发展目标和经营目标1.战略及决策层应清晰地定义企业发展的长期目标与经营及管理工作的直接目标,并将其内定义企业的发展目标及经营目标；规划经营及管理的核心战略、组织及计划；建立经营及管理的风险管理战略、风险控制程序及措施；及设定可容忍的风险程度 / 审批权限的划分 / 对特定业务的限制;保障经营及管理决策基础的信息和知识资源1.战略及决策层应确保整个企业拥有足够的内外部信息资源、内外部知识资源和及时有效的掌握足够的信息资源以了解经营及管理环境、程序和措施的真实状况,支持正确的决策、战略和计划；掌握足够的知识资源以分析经营及管理环境、程序和措施的真实状况,支持正确的决策、战略和计划；及建立及时有效的载体和沟通渠道以储存和传输前述的信息资源和知识资源;不断评估及分析企业在经营发展和业务管理方面的风险因素1.战略及决策层应及时分析企业经营及管理中各主要因素的变化情况,并评估此等变化对企外部经营环境的变化经济、政治、法律监管、行业、技术、生态保护等；经营战略和管理战略的重要假设前提的变化；及业务类型、产品种类、业务流程及环节、管理流程及环节的变化;2.在经营及管理层的协助下,战略及决策层应针对各业务流程、环节和业务活动,设计并运用发现风险；确定风险所在的业务及管理环节；及计量并评估风险的程度;战略及决策层的使命及运作要点自我诊断评分建立针对性的战略以有效管理和控制企业经营及管理中的风险因素1.战略及决策层和经营及管理层应对新生的风险因素以及重要风险因素的变化做出迅速的反应,及时建立有效及针对性的风险管理战略,并运用相应的管理程序及措施以控制风险;设计并执行风险控制程序及措施1.战略及决策层应确保就所发现的经营及管理风险因素,企业拥有并安排了恰当的风险管理具备所需的专业知识和技能,在风险管理战略的指导下设计及运用风险控制程序及措施以控制企业经营及管理领域的风险因素；及能够承担管理和控制重要经营及管理风险的责任,并了解相应的企业内部考评制度;2.战略及决策层应有效地评估新设计及改进后的风险控制程序及措施的及时性、运作效率及实施有效性;3.战略及决策层应有效地计量、监控并评估企业针对各项经营及管理风险所设计的管理和控评估企业应用风险管理战略发现风险因素的效果；评估企业应用风险控制程序及措施对风险因素进行管理和控制的效果；及与竞争对手及同行业中的最佳模式进行比较和分析;不断改善并提高风险控制程序及措施1.在经营及管理层的协助下,战略及决策层应确保在整个企业内不断改善和提高针对经营及管理中各项风险因素的评估、控制和监控程序及措施;类别经营及管理层的自我诊断及风险分析要点自我诊断评分经营环境无法取得经营所需资金发生灾难性事件而影响生存能力及经营状况市场竞争的风险及替代性产品或服务的影响金融市场的某些变动影响财务及经营伴随业务全球化发展而产生的风险所处行业的特定风险无法获得所需数量和质量的人力资源法律风险法规及特殊监管的风险对环境变化的负面效应容忍度低,即过于敏感无法达到股东期望而引致股票价格下跌及一系列不良后果由于社会或文化背景差异而产生的经营风险政治风险由于科技进步而产生的风险如被淘汰、产品及设备过时等战略信息多元化经营但缺乏相关及准确的信息以选取重点或取得平衡难以监控外部经营环境的变化及其风险以调整经营战略缺乏用于评估现有组织结构的有效性及运作的信息考评体制不存在、缺乏关联性或可信性,与现有经营战略脱节经营计划缺乏想象力或庞大而难以操作缺乏相关及可靠的产品周期信息以辅助经营决策缺乏相关及可靠的信息以辅助决策资源分配相关及准确的信息供投资者评估公司或其某一部门的价值经营信息由于缺乏关于已签约承诺事项金额的准确信息而产生的决策风险由于缺乏准确的业绩考评资料而产生的决策风险部门目标及考评与公司整体目标及战略脱节产品或服务成本核算失真产品或服务定价不合理无法完整、准确并及时地向主管机关递交经营性资料财务信息过分重视财务信息而忽视产品或服务质量以及运作效率预算及计划信息缺乏、不切实际、缺乏关联性或可信性由于薪酬及福利信息不实导致支付失实,打击士气及声誉、怠工及罢工由于信息不足而无法确定财务报表调整及披露事项缺乏相关及可靠的信息以辅助投资决策并测算投资风险无法完整、准确并及时地向主管机关递交财务资料税务风险信息及技术有关接触信息及信息系统的权限管理由于内部或外部原因而无法获得所需信息有关信息系统硬件、软件及操作者可靠性的风险信息的基础设施无法满足业务及管理需要无关信息造成不良影响员工诚信管理层舞弊、雇员舞弊公司存在违法行为公司声誉受不良影响的风险雇员或他人未经授权而使用公司的实物资产、金融资产及信息资产类别经营运作生产能力过低无法满足顾客需求或过高资源低效益不符合顾客要求或法律法规要求所可能引致的风险无法满足顾客需求和期望由于低效的业务或管理流程及环节,无法按期交货或提供服务由于经营效率及资源使用效益低,处于竞争劣势有关环境及生态保护的风险雇员健康及安全的风险存货短缺或积压、丢失毁损及无效占用资金管理人员及其他雇员的素质无法满足其工作责任要求存货毁损及丢失由于重要资源价格过高而加重成本及低估产品价格而利润减少产品及服务的开发失调及市场和顾客接受程度低产品及服务质量的风险无法获得所需资源原材料、人力资源、技术、渠道等商标及品牌的市场作用日渐失效权限及审批缺乏明确的业务及管理批准制及责任制缺乏明确的审批及操作权限指引无法跟随市场变化而及时调整管理程序和改进产品或服务信息沟通渠道不顺,信息与现有的责任划分及业绩考评不符管理层领导不力由于某些业务及管理职能委托其他公司或个人代为运作而产生的风险不切实际或无法操作的、被误解的及主观的业绩考评制度金融及信用信用风险－交易对方违约信用风险－针对按市价计价的金融工具的违约风险信用风险－由于与交易对方存在不同市场间的时差而存在违约风险资金流动不良－现金流量紧张资金流动不良－机会成本上升或收益下降资金流动不良－资金运用过于集中金融市场价格－外币风险金融市场价格－投资的权益价值及分得的收益变动金融市场价格－利率风险管理层的诚信度—指管理层个人或集体如有机会是否有意实施舞弊行为￡ 1.有犯罪调查或定罪记录；曾编制虚假财务资料；违反证券法、违规或其他不当行为;￡ 2.近期针对公司的重大诉讼、索赔或调查及评估,以及有关过往法律事件的最新变化;￡ 3.可能的重大违规或违法行为;￡ 4.存在敏感的或无法律依据及凭证的交易;￡ 5.有关挪用资产或其他舞弊行为的传言；有关有组织犯罪的传言;￡ 6.存在已确认的、传言的或可疑的犯罪事实;￡7.不能获得有关“董事及高层主管”诚信度的信息,或其诚信度相对机构规模而言明显不适当过低;￡8.公司的专业顾问曾对公司提起诉讼;￡9.有信息表明商业社群对于其一个或多个管理人员或主要专业顾问法律顾问、银行、承销商或其他顾问的声誉表示忧虑;￡10.更换主要的法律顾问、银行或其他重要顾问,而无合理解释;￡11.频繁更换审计师或其他审计师由于无法确定的原因拒绝接受委聘;忽视或不关心管理控制手段及缺乏准确的报告制度￡12.热衷于以不正当手段减少应纳税的所得;￡13.非主管财务的管理人员参与选用会计原则及做出重大会计估计,或对此表现出异常的关心;￡14.咄咄逼人或傲慢的管理方式,例如：威吓、不尊重员工,对税务机关及监管机关不合理的争执－包括不尊重监管指引或过分追求在公众媒体中的形象;￡15.存在不恰当的价值观及伦理观；不法实施、监控及加强反舞弊计划、商业伦理培训计划和员工操守准则指导;￡16.管理层为达到目的可能逾越管理控制制度的规定；不理会维护有效控制制度的重要性；不能纠正已发现的内部控制的不足之处;￡17.某一位重要管理人员异常严格地限制员工了解信息；或者对于某些重要业务或财务职能例如提取准备金进行独裁控制而不允许或极少允许他人检查;￡18.长期存在能力不足的会计人员、信息技术人员或内审人员;￡19.最近存在“购买审计意见”的事件;￡20.严重操控经营利润包括严重夸大或掩盖;￡21.过于激进非常不稳健的会计政策;￡22.经常就调整分录或其他会计及报告事项与审计师存在意见分歧和争论；回避提问；对重要事项缺乏公开、全面和及时的沟通和说明;￡23.延迟提供信息而不解释原因；试图无理地影响审计范围；或者武断地对审计工作设置时限;缺乏防止或发现资产挪用的控制手段￡24.缺乏适当的管理层监控例如由于处于外地而监控不足;￡25.对易于被挪用的资产例如现金、证券、贵金属、芯片及设备等的档案记录及实物保安不足;￡26.对于接近易被挪用资产的员工,在安排就职时缺乏审核及筛选程序;￡27.缺乏适当的职责分工或独立复核制度;￡28.缺乏适当的授权程序和交易例如购买的审批程序;￡29.缺乏及时及适当的交易记录例如商品退回的记录;￡30.不强制负责重要控制职能的员工休假;管理层的压力—可能影响或引致管理层中的个别人为了公司或个人的利益编制虚假财务记录的情形￡31.对证券分析员、债权人或股东就明显不切实际的预测做出承诺;￡32.建立在过于激进的经营成果目标或股价目标基础上的重要员工奖励及福利计划如奖金、激励计划、认股权;￡33.承担异常高的经营风险,包括过于激进的扩张或兼并计划,特别是在管理层没有经验或经验有限的领域;￡34.计划对公司进行业务剥离、由第三方收购公司的计划、规定一旦预测结果实现即给予奖励的合同;￡35.为了即将发行证券、内部人员出售股票或合并,而希望维持较高的股票价格;￡36.高度依赖举债、偿债困难、易受利率变化影响;￡37.由于价格竞争、市场饱和、毛利降低、顾客需求减少、技术变化或产品报废等而带来的严重经济压力；依赖于新产品或新业务；需要大量资金用于研究开发项目或业务扩张;￡38.较差的或持续恶化的财务状况如经营损失和负的现金流量;￡39.管理人员在公司财务状况较差或恶化时为公司债务提供个人担保;￡40.恶劣的财务状况随时可能导致破产、倒闭、裁员、由于违反贷款条款而引致银行没收抵押物或与顾客、供应商及债权人发生纠纷;￡41.行业日趋没落,同业倒闭增加而顾客需求大幅下降;￡42.新的会计准则、法律及法规要求或放松法规管制、环保压力、产品责任、税收、担保及自保险等影响到公司的稳定性和盈利性;￡43.对于一个或多个位居要职的管理人员的个人财务状况或生活方式的忧虑,例如财务困难、生活方式与收入不符、用业务费用维持奢侈的生活方式或异常高薪;管理层的机会—使得管理层个人或集体有机会实施舞弊行为的环境–风险控制不足￡44.一个人或少数人主宰公司管理而没有其他有效的控制手段如董事会或审计委员会的有效监控弥补其不足;￡45.董事会或审计委员会对财务报告的监控不足;￡46.经营风险管理程序及措施不足,包括分散式经营而无充分的监控或内部控制制度无效;￡47.对存在重大风险领域包括有可能发生舞弊或错误的领域的控制手段或控制效率缺乏足够的监管;￡48.由于人员过剩或异常的人事变动、职位空缺以及人员不熟练等,而造成a重要的管理职位,b重要的财务和会计职位,或c内部控制人员的人员效率低下;￡49.重要管理人员长期不休假,特别是在缺乏职责分工的情况下;￡50.对资金管理的监控不足,特别是投资活动例如涉及衍生金融工具、外汇、商品期货、利率或不动产交易中的资金管理;管理层的机会—使得管理层个人或集体有机会实施舞弊行为的环境–其他机会￡51.公司决策层分散,重大的控制职能位处外地;￡52.会计计价所依赖的重大估计,涉及异常的主观判断、不确定性因素或需考虑近期可能发生的重大变化;￡53.公司架构及职责的定义不清或过于复杂例如存在过多或异常的法人实体、各实体财务年度不同、权力体系不明确及无明显商业目的合同安排等；很难确认股东或关联方;￡54.重大关联方交易a不涉及正常商业活动,b可能引起利益冲突,c难于确定其实质和所有权,或d涉及与母公司会计年度不同的实体;￡55.委托其他审计事务所审计存在重大内部交易的企业;￡56.商业活动的操作例如软件行业的台底协议或复杂程度足以令管理层可以掩盖交易的经济实质;￡57.正常经营活动所不必要的子公司或银行账户,设立在避税天堂或保密天堂例如安提瓜岛、英属西印度群岛、百慕达、开曼群岛、泽西、关西、埃舍、列支敦士登、卢森堡、塞舌尔群岛、摩纳哥、巴拿马或瑞士;￡58.在新兴发展国家如中国、前苏联或拉丁美洲或者众所周知的盛行舞弊、贿赂及腐败的国家,存在重要的经营活动或贸易;揭示舞弊可能已经发生的迹象￡59.虽然报告有盈利及增长,却无法从经营活动取得现金流量;￡60.与同业相比,存在异常的高速增长或盈利;￡61.管理层不能充分解释的意外结果或交易事项例如资产的增加、负债的减少,涉及复杂计算或重大管理层判断的会计科目金额变化、来自个别顾客、个别产品或地区及大额关联方交易的收入骤增;￡62.重大、异常或极为复杂的交易,特别是在接近年末时发生并可能由于其形式重于实质而引起疑问的交易;￡63.有管理层最近大量出售公司证券或卖空的证据;￡64.高级管理层、董事会成员或法律顾问的异常变动;￡65.员工预知的未来裁员计划,接近易被挪用资产的员工的不满、异常行为、不定期休假或有财务压力;￡66.最近有关主要竞争对手发生重大舞弊事件及违法或违规行为的报导;￡67.客户要求就某些账户或领域进行审计工作以识别舞弊风险;￡68.管理层告知已发生舞弊或某些地方、活动或个人存在舞弊迹象;可能存在违法行为的迹象￡69.未经批准的交易、记录不恰当的交易或未能全面和及时记录以准确反应资产的交易;￡70.政府机关或强制执行的调查,异常的罚款或罚金;￡71.监管机关的检查报告中提及的违法或违规行为;￡72.不明原因地向顾问、关联方或员工大额付费或付款;￡73.支付的销售佣金或代理费超出正常水平或超出所取得的服务的价值;￡74.异常的大额现金支付,购买应付持票人的大额银行现金支票,或其他类似的交易;￡75.未作解释的付予政府官员或雇员的款项;￡76.未能填报税务申报表,未支付同类企业需支付的政府税金及其他类似费用;会计记录的不符￡77.账户余额明显存在人为的重大错误尤其是虚增利润的错误;￡78.交易没有得到全面和及时的记录或错计金额、分类、不符政策;￡79.没有附件或未经批准的记录、余额或交易;￡80.最后一刻的调整并严重影响经营成果尤其是那些在提出调整分录之后做出的增加利润的调整;与现有证据冲突或缺少证据￡81.遗失文件,包括复印件的原件;￡82.文件上的修改如将在文件的日期提前;￡83.文件上可疑的字迹;￡84.对问题的回答前后矛盾、模糊或难以令人信服例如分析性测试;￡85.调节表中无法解释的事项;￡86.客户的记录与询证函回复异常不符;￡87.存货或其他实物资产丢失;￡88.收款人或顾客的姓名或地址完全相同;￡89.重复的交易如付款;与客户有问题的或异常的关系￡90.阻止或阻延接近记录、设施、员工、客户或供应商;￡91.在提供资料及文件方面异常缓慢;￡92.管理层就解决复杂或争议性事件时过分施加时限压力;￡93.员工、供应商或其他人士提供的有关舞弊事件的线索或不满;其他考虑￡94.管理层的行为使人怀疑其诚信度及道德观;￡95.重大的风险控制不足;￡96.会计原则或运用方法的变更使报告的利润增加;￡97.位处要职的财务或业务人员离职尤其是突然或不明原因的离职;￡98.在缺乏职责分工的情况下,位处要职的人员长期无法休假;。
管理人员自我诊断书
合计
杰出：4分； 优：3分； 尚可：2分； 差： 1分； 专门差： 0分
技巧
重要度
阶层
功课技巧
治理技巧
人际技巧
理念技巧
初阶
（组长、工头）
●
▲
▲
□
中阶
（课长、经理）
▲
●
●
▲
高阶
（总经理、董事长）
□
●
●
●
● 专门重要 ▲ 重要 □ 不重要
管理人员自我诊断书
姓名
职称
日期
项次
项 目
评 核
得分
□杰出□优□尚可□差□专门差
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
对本职的专业常识
对部属有否采取鼓舞方法
对部属经常做教诲练习
本身经常充分、以求才能晋升
下达的工作指导是否经尽力可杀青
关于工作是否经周详的筹划和预备
乐不雅朝长进步，愿与部属解决私家问题
是否赓续培养部属才能，并委以权限
考察部属是否公平、公平
部属的成果是否有负最后义务的设法主意
是否赓续的发明问题、解决问题、预防问题
于工作中与部属相处，有无过于随便
是否乐于接收部属的建议
对部属反响的工作，是否即时处理，并协助清除困难
是否易情感用事，在世人面前责骂部属
是否爱好阿谀逢迎，不听正言
□杰出□优□尚可□差□专门差
□杰出□优□尚可□差□专门差
管理工作自我诊断表
类别 项目 诊断内容 （ 1 ）安全监督、安全保证体系 是否完善，符合集团要求。 （ 2 ）安全月度例会是否正常开 展，能按例会制度要求进行。 （ 3 ）煤矿领导值、带班制度是 否按制度进行，制度是否完善。 （ 4 ）与施工单位的安全协议、 防火协议是否签订。 （ 5 ）岗位责任制是否建全，并 能落实到人。 （ 1 ）安全技术审批制度是否建 立，并能按制度执行。 （ 2 ）重大隐患消除和重大工作 任务是否制定安措和技措方案 （ 3 ）生产计划的制定是否符合 生产实际，并审批。 （4）生产月分析制度是否建 立，并正常开展。 （ 5 ）特种设备管理、特种作业 人员管理是否建立制度，并能按 制度进行。 （ 1 ）能否严格按照相关管理制 度开展工程建设，是否存在未经 批准，擅自开工建设，或随意扩 大建设规模，提高建设标准。 （ 2 ）在建项目是否做到工程安 全目标明确，是否按照安全目标 开展安全管理，是否做到定期开 展安全检查，根据季节特点组织 安全专项检查，是否定期召开安 全例会。安全过程管理是否形成 闭环管理。 （ 3 ）项目建设质量目标是否明 确，能否做到过程控制，是否定 期开展质量管理活动，是否形成 闭环管理， （ 4 ）工程进度目标是否明确， 是否按照进度目标制定里程碑进 度计划和一级、二级等网络进度 计划，并按照计划开展进度管 理，是否定期召开工程进度协调 例会，分析进度计划执行情况。 是否做到根据进度计划执行情 况，及时采取纠偏措施。 （ 5 ）投资控制目标是否明确， 是否做到严格按照概算开展工程 投资管理，能否做到及时开展预 结算，结算过程管理资料存档是 否及时准确，工程投产后按照公 司有关要求，及时完成工程结算 （ 1 ）能否多渠道收集信息，掌 握市场形势，做出及时、正确研 （ 2 ）能否制定有效可行的营销 计划并具体实施 （ 3 ）能否执行相关制度、标准 、流程履行工作 责任部门 诊断结果 量化说明
管理人员自我诊断表
10 部属的成果,是否有负最后责任的想法
11 是否不断地发现问题、解决问题、预防问题
12 于工作中与ห้องสมุดไป่ตู้属相处,有无过于随便
13 是否乐于接受下属的建议
14 对下属反应的事情,是否实时处理,并协助消除困难
15 是否易情绪用事,在众人面前责骂下属
16 是否喜欢阿谀迎合,不听正言
17 每日有无充分的时间做思考性工作
管理人员自我诊断表
序号
诊
断
项
目
01 对本职的专业知识
02 对下属有否采取激励措施
03 对下属经常做教育训练
04 自己经常充实,以求能力提升
05 下达的工作指示,是否经努力可达成
06 对于工作是否经周详的计划及准备
07 乐观进取,愿与部属解决私人问题
08 是否不断培养下属能力,并委以权限
09 考核部属是否公正、公平
18 是否时时想到工作改善,创新工作
19 与其他部门是否易于协调配合
20 判断与处理问题是否以大局着想
21 决定事情模棱两可或犹豫不决
22 日常管理工作是否做好控制,并做回馈矫正
23 是否经常考虑降低成本
24 对上司交办工作是否经充分思考再工作展开
25 是否视工作为一种磨炼与自我挑战
合
计
总
分
说明 : 1.此表仅作自我评定,不列入公司个人考核. 2.请据实填写,以此作为自我提升之参考. 3.请谨记：自我剖析,自我完善,利人利己.
优
尚可
差
(4-5分) (2-3分) (1-0分)
备注
领导目标自我诊断标准表
部属无法实现目标时，会考虑原因，并给予指导
7
通过完成目标，部属对下一个目标更具信心与关完成目标所必备的知识、技能、技巧
10
为了善加利用并发挥部属每个人的能力、特征，以便实现目标，会做好工作任务的分派与人员的组合
领导目标自我诊断标准表
序号
项目
审查栏(在对应栏内填“○”)
是
尚可
否
1
让部属自己拟定完成制定目标的方法与进度表(执行计划)
2
部属会积极主动地实行执行计划
3
在完成目标的过程中，部属遇上麻烦或问题时，你会给予援助与鼓励
4
不含糊地、确实地确认、评价目标的实现
5
当部属完成目标时，会考虑完成的原因，并评价其过程与成果，给予赞扬
中层管理者自我评价表
(2分）：可以肯定地说“不"（0分）:居于中间，或者说不清属于哪一种好（1分)请不要想应该这样,而是本着坦率真诚的态度填写这份表格日期:目标指向力总分：1.并不是总为工作所迫、及其被动的状态。
□2、当有人问到“您所在的部门的问题是什么”时，能立即明确而快速的回答出来。
□3、从来没有说过因为公司方针不正确，所以不能决定自己想法之类的话。
□4、总是自己先提出问题，被上司占得先手的情况很少。
□5、我的问题意识能够涵盖当前问题和未来问题、人员问题和业绩问题等所有领域. □6、自己决定让我的部门“在什么时候之前”“达到什么样的状态". □7、我制定的目标，总是有些勉强,使自己不得不下新的功夫作新的努力□8、我充分考虑了现实目标的步骤，且没有忽视自己的力量或者下属的力量。
□9、我定下的目标，不仅仅停留在口头上，无论如何,我一定要实现它。
□10、一旦实现目标后,就又为自己设定新的目标。
□发现良策的能力总分：1、我从没有说过“因为忙，没工夫考虑”这样的话。
□2、我不会说“做不到"“很难办”之类的话，总是首先考虑有什么样的方法。
□3、即使需要花时间的问题,我也会先从能够做的地方入手，然后花时间解决难点。
□4、不会因为自己一个人的力量难以做到而放弃。
□5、我很擅长于想出不同于以前的方法。
□6、脑中总是牵挂着应该解决的问题。
□7、常和不同领域的人接触,听到启示性话题的机会很多。
□8、能从看起来和工作无关的生活现象中找到教训。
□9、不会考虑面子问题，谁的智慧都可以借助. □10、许多人都愿意向我提出意见和提供建议,所以能够自然地集中智慧。
□组织能力总分：1、能够确确实实地把握每一个部下的长处和短处。
□2、我会仔细考虑把这个工作让部下做时会发生什么样的事情. □3、我不会因为方便，就将“熟练工”长期放在一个位置上. □4、可以说,没有因为我做得太多而让部下难以开展工作的情形。
□5、能够把握部下为难的事情，为了让他更好的做好工作，我会确确实实地拿出应对的对策。
优秀管理者的自我鉴定表
优秀管理者的自我鉴定表一、领导能力：1. 作为管理者，我具备良好的领导才能，能够有效地激励团队成员，引导他们朝着共同的目标努力。
2. 我能够明确传达组织的愿景和使命，并能够带领团队朝着这个方向前进。
3. 我以身作则，始终保持专业素养和良好的道德品质，赢得团队成员的尊重和信任。
二、沟通能力：1. 我具备优秀的沟通能力，能够清晰明了地表达自己的意见和想法，并能够倾听他人的意见和反馈。
2. 我擅长与不同的人群进行交流，能够有效地解决冲突，并促进团队内外的合作和协调。
3. 我能够利用各种沟通渠道和工具，确保信息的传递准确和及时。
三、组织能力：1. 作为管理者，我擅长规划和组织工作，能够科学地安排团队的工作任务，合理分配资源。
2. 我能够制定明确的目标和计划，并监督团队成员的执行情况，确保工作按时完成。
3. 我注重细节，能够有效地处理复杂的问题和任务，确保工作的质量和效率。
四、团队合作能力：1. 我注重团队合作，擅长团队管理和协调，能够建立和谐的工作氛围，激发团队成员的潜力。
2. 我鼓励团队成员之间的互相支持和合作，能够促进团队之间的信息共享和协同工作。
3. 我重视团队成员的个人发展，能够给予他们支持和帮助，提供必要的培训和学习机会。
五、问题解决能力：1. 我具备良好的分析和解决问题的能力，能够迅速识别和理解问题的本质，并提供有效的解决方案。
2. 我善于思考和思考，能够从多个角度分析问题，并制定全面和可行的解决方案。
3. 我能够有效地应对紧急情况，做出决策，并及时采取行动应对问题。
六、自我发展能力：1. 我对自身的不足进行反思和改进，并主动寻求提高自己的机会和途径。
2. 我善于学习和接受新知识、新技能，不断提升自己的专业素养和管理能力。
3. 我保持开放的心态，积极面对挑战和变化，勇于创新和尝试新的方法和思维方式。
七、积极向上：1. 我保持积极乐观的心态，能够面对工作中的困难和挫折并从中汲取教训。
2. 我对工作充满热情和责任感，愿意承担责任，并能够为实现组织的目标而不断努力。
管理人员自我诊断书
管理人员自我诊疗书姓名职称日期项项目评核得分次□优秀□优□尚可□差□很差1对本职的专业知识□优秀□优□尚可□差□很差2对部下有否采纳激励举措□优秀□优□尚可□差□很差3对部下常常做教育训练□优秀□优□尚可□差□很差4自己常常充分、以求能力提高□优秀□优□尚可□差□很差5下达的工作指示能否经努力可完成□优秀□优□尚可□差□很差6关于工作能否经周详的计划和准备□优秀□优□尚可□差□很差7乐观进步，愿与部下解决个人问题□优秀□优□尚可□差□很差8能否不停培育部下能力，并委以权限□优秀□优□尚可□差□很差9查核部下能否公正、公正□优秀□优□尚可□差□很差10部下的成就能否有负最后责任的想法□优秀□优□尚可□差□很差11能否不停的发现问题、解决问题、预□优秀□优□尚可□差□很差12防问题□优秀□优□尚可□差□很差13于工作中与部下相处，有无过于随意□优秀□优□尚可□差□很差14能否乐于接受部下的建议□优秀□优□尚可□差□很差15对部下反响的事情，能否即时办理，□优秀□优□尚可□差□很差16并辅助除去困难□优秀□优□尚可□差□很差17能否易情绪用事，在大家眼前责备下□优秀□优□尚可□差□很差18属□优秀□优□尚可□差□很差19能否喜爱阿谀逢迎，不听正言□优秀□优□尚可□差□很差20每天有无充足的时间做思虑性工作□优秀□优□尚可□差□很差21能否不时想到工作改良，创新工作□优秀□优□尚可□差□很差22与其余部门能否易于协分配合□优秀□优□尚可□差□很差23判断与办理问题能否全局着想□优秀□优□尚可□差□很差24决定事情摸棱两可或举棋不定□优秀□优□尚可□差□很差25平时管理工作能否做好控制，并做回□优秀□优□尚可□差□很差馈改正能否常常考虑降低成本对上级交办工作能否经充足思虑再工作睁开能否视工作是一种磨炼与自我挑战共计优秀： 4 分；优：3分；尚可： 2 分；差：1 分；很差：0分技术作业技术管理技术人际技术理念技术重要度阶层初阶●▲▲□（组长、领班）中阶▲●●▲（课长、经理）高阶□●●●（总经理、董事长）● 很重要▲ 重要□ 不重要。
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项次
项 目
评 核
得分
卓越优尚可差很差
1
对本职的专业知识
卓越优尚可差很差
2
对上下属有无采取激励措施
卓越优尚可差很差
3
对下属经常做教育训练
卓越优尚可差很差
4
自己经常充实，以求能力提升
卓越优尚可差很差
5
下达的工作指示，是否经努力可达成
卓越优尚可差很差
6
对于工作是否经周详的计划及准备
卓越优尚可差很差
19
与其他部门是否易于协调配合
卓越优尚可差很差
20
判断与处理问题是否从大局着想
卓越优尚可差很差
21
决定事情模棱两可或犹豫不决
卓越优尚可差很差
22
日常管理工作是否做好控制，并做回饱馈矫正
卓越优尚可差很差
23
是否经常考虑降低成本
卓越优尚可差很差
24
对上司交办工作是否经充分思考再展开工作
卓越优尚可差很差
25
是否视工作为一种磨炼与自我的挑战
卓越优尚可差很差
合 计
卓越 4分 优 3分 尚可 2分 差 1分 很差0分
13
是否乐于接受上级Leabharlann 同事的建议卓越优尚可差很差
14
对同事反应的事情，是否及时处理并协助消除困难
卓越优尚可差很差
15
是否易情绪用事，在众人面前责骂同事
卓越优尚可差很差
16
是否喜欢阿谀奉承，不听正言
卓越优尚可差很差
17
每日有无充分的时间做思考性工作
卓越优尚可差很差
18
是否时时想到工作改善，创新工作
卓越优尚可差很差
7
乐观进取，愿与部属解决私人问题
卓越优尚可差很差
8
是否不断培养下属能力，并委以权限
卓越优尚可差很差
9
考核部属是否公正、公平
卓越优尚可差很差
10
部属的成果，是否有负最后责任的想法
卓越优尚可差很差
11
是否不断地发现问题，解决问题，预防问题
卓越优尚可差很差
12
在工作中与下属相处，有无过分随便
卓越优尚可差很差