龙湖地产项目启动会指引
龙湖项目启动会课件
工作流程与标准
明确项目工作的流程、标准和要求。
沟通机制与协调方式
明确项目团队成员之间的沟通机制和协调 方式。
实施步骤与时间表
详细说明项目的实施步骤，并制定相应的 实施时间表。
05
项目沟通与协调机制
项目沟通规划与原则
明确沟通目标
在项目启动阶段，应明确沟通的 目标，包括传递信息、加强团队
成员之间的理解和合作等。
项目管理工具
如Jira、Trello、Microsoft Project等，帮助团队更好地跟踪 、管理和沟通项目进展。
项目监控指标与报告制度
关键绩效指标（KPI）
设定明确的KPI，监控项目关键环节的完成情况，确保项目按计划进行。
项目报告制度
定期汇报项目进展、遇到的问题及解决方案，确保团队成员及时了解项目动态 。
THANK YOU
成功案例二：项目质量保证的经验分享
强化质量意识 制定质量控制计划
实施质量监控 持续改进
在项目开始阶段，向团队成员灌输质量意识，明确质量标准和 要求，确保所有人对质量目标有清晰的认识。
根据项目特点，制定详细的质量控制计划，包括质量检查、验 收标准、反馈机制等。同时，确保质量控制计划得到有效执行
。
在项目实施过程中，定期进行质量检查和监控，及时发现和纠 正问题，防止质量事故的发生。
根据项目进展和质量控制情况，及时调整质量控制计划，持续 改进和完善，以达到更高的质量标准。
成功案例三：项目成本控制的经验分享
合理预算与报价
精细化管理
优化设计方案
加强团队协作与沟通
在项目初期，根据项目需求和 市场行情，制定合理的预算和 报价。同时，充分考虑风险因 素和不确定性，确保预算的合 理性和可行性。
龙湖地产项目运营会分类指引
龙湖地产项目运营会分类指引
PMO各级委员定义：
1、PMO常任委员：
总经理XX；常务副总兼研发副总XX（总经理授权的PMO运营会主持人）；营销副总XX；发展部经理XX；工程副总XX；造价采购部经理XX；财务总监XX；
2、专家委员：
①、人力资源行政部经理XX；物业公司副总经理XX、商运公司总经理XX；兴××××总经理XX；
②、研发部设计总监XX；营销部策划总监XX；造价采购部总经济师XX；发展部副经理XX；计划财务部会计中心经理XX；商运公司招商总监XX；
3、前期投资决策小组：
总经理XX；研发副总XX；营销副总XX；发展部经理XX；财务总监XX；商运公司总经理XX。
龙湖地产区域公司运营会议指引
集团投委会
上报负责人
发展部负责人
二、PMO 项目启动会
会议内容
PMO项目启动会
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次
（也是最重要的）决策；
议题准备
1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；
2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
PMO召集人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果处理（集团
层面）
上报成果
《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）
上报对象
进入集团项目阶段性成果审批流程
上报负责人
经区域公司总经理批准
会议成果
1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；
2、形成上报投委会的《土地投资分析阶段成果》
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
发展部负责人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
否
增加送达所需审批
不得增加送达
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果
处理（集团层面）
上报成果
《土地投资分析阶段成果》
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
PMO召集人
三、PMO 阶段成果审查会
会议内容
PMO阶段成果审查会
会议目的
对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报
【深圳】龙湖地产项目启动会全程解读与经验借鉴(5月25)
【深圳】龙湖地产项目启动会全程解读与经验借鉴(5月25)【课程说明】➢主办：中房商学院吉林分院➢时间：2014年5月25-26日➢地点：深圳【课程背景】龙湖的项目启动会在我国地产行业备受关注，是通过多会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最重要的一次决策，实现项目高周转。
龙湖项目启动会指引作出项目土地取得后第一次决策。
2、明确项目成功标尺及具体指标、达成共识、做出承诺3、对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点。
4、识别项目风险点，提出预案。
5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。
6、针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒的意识。
7、开好启动会，对房地产企业发展起到至关重要的作用。
【课程对象】1、房地产企业总裁、总经理、副总经理、总裁办2、运营管理部、投资管理部、前期策划部、项目运营部3、开发部、工程部、客服部、营销策划部等所有部门人员【王牌导师】董老师：原龙湖地产发展部总监，项目总负责人;龙湖项目启动会第一人，项目启动会资深专家，对龙湖发展，做出了突出的贡献。
18年的房地产从业经验，7年龙湖地产任职经历;熟悉房地产开发公司相关工作流程，对地产开发项目管理有较强的工作能力。
历任龙湖地产项目土建工程师、项目副经理、工程项目部经理、项目工程负责人、发展部总监，负责集团项目报建、施工准备、项目景观、精装修工程管理、土地储备及政府关系维护等业务。
实操项目有龙湖蓝湖郡项目、水晶郦城项目、龙湖西城天街项目、重庆龙湖东桥郡项目、重庆龙湖后工项目等。
【课程大纲】一、启动会指引召开项目启动会的原则和目的1、作出项目土地取得后第一次、也是最重要的一次决策。
2、明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。
3、对项目进行沙盘推演，今天就预见和决策未来，设定项目的决策点、控制点。
4、识别项目风险点，提出预案。
5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。
6、针对目标和工作范围做好减法。
龙湖地产集团项目总培训 --项目全周期运营管理
负责人
负责人
商业 负责人
专
专
业
业
模
模
块
块
X 1
客 户
A项目 项目总监
B项目 项目总监
C项目 项目总监
A项目
A项目
客服经理 报建经理
B、C项目 B、C项目 客服经理 报建经理
A项目 研发经理
B项目 研发经理
C项目 研发高级经理
D、E项目 项目总监
D、E项目 D、E项目 客服经理 报建经理
D、E项目 研发高级经理
房地产全运营流程管理
龙湖集团运营部
部门 – 文件名 1
课程目标
✓ 了解龙湖项目运营管理架构、流程； ✓ 了解龙湖项目运营不同阶段的管理要点； ✓ 熟悉龙湖大运营体系管理要求； ✓ 了解项目运营关键指标; ✓ 项目风险管理分享
龙湖集团运营部 2
目录：
前言
项目投资拿地阶段的运营管理 项目启动阶段的运营管理 项目开工阶段的运营管理 项目首次开盘的运营管理 项目建设施工阶段的运营管理 项目竣备交付阶段的运营管理
需在OA上建立项目门户
数据录入
管理报表
• 项目概览 • 项目身份证 • 供货 • 销售及回款 • 楼栋信息
• 项目信息报表 • 面积报表 • 供货及去化报表 • 货龄表 • 签约认购表 • 回款表 • 待办处理统计表
龙湖集团运营部 19
2 项目启动---团队组建
直接上级
运营负责人 项目总监
直接下级 （双向汇报）
部门 – 文件名 17
2 项目启动---团队组建
前提：土地获取
指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地 日或土地收购协议签署日
原则：
龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引(2019版)-房地产-2020
龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引（2019版）龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引（2019版）一、项目来源1、来源(1)可以来自业务痛点、客户痛点或员工痛点（问题导向）。
(2)可以来自其他产品以及行业经验的迁移或重新组合（标杆或最佳实践导向）。
(3)可以来自目标客户群行为以及逻辑奇点的前瞻性、创新性演绎和团队共同创想（基于逻辑奇点的创新导向）。
2、立项研究(1)业务板块一把手觉得有意义，亲自领导团队进行目标客群研究、关键场景研究以及立项研究。
(2)确保项目立项就有行业竞争力且具有可行性，并与现行产品或项目以及正在开发的产品或项目拉通、交圈、契合、无重大冲突。
(3)若想列入A、B类项目和产品，产品 owner和项目经理或其他关键人员必须经HRD、CDO、CEO、董事长面谈和筛选。
（尽量不是唯一人选）二、立项会1、频度：定期（每月1次）或不定期。
2、原则：(1)实际业务部门描述不清产品或项目成功后的场景和价值不做。
(2)实际业务部门描述不清主要客户（可能不止一个）和MVP不做。
(3)实际业务产生产品 owner。
业务派不出高量级产品owner不做。
微信公众号免费知识星球VIP知识星球(4)项目负责人量级不够不做。
(5)核心团队不能全职且任职直到上线成功、达成项目成功标尺不做。
(6)团队规模“二张pizza原则”。
(7)项目全程上线、可视化、滚动决策。
(8)产品或项目不断合并、消化、替代原则。
（不能只做加法，还要对原来产品、项目做减法）(9)项目时长为1-3个月，最长6个月左右。
(10)从小角度、小切片、小产品做起，但可以想得大、看得远。
3、立项会的上会及资料要求(1)主讲人：该业务版块一把手。
(2)资料由产品或项目立项研究团队提供。
(3)资料应包含如下内容：a.产品或项目成功后场景和价值（不超过200字）、产品新闻发布稿初拟（不超过300字）。
b.目标客户（可能不止一个）及其关键使用场景和对客户的关键价值；用户扩展飞轮和价值扩展飞轮。
龙湖项目启动会的6大秘诀
龙湖项目启动会的6大秘诀龙湖作为行业精细化管理的标杆，历来广受关注，特别是龙湖项目启动会颇具特色，引得同行竞相学习和模仿，但业内企业实际运作起来效果却大打折扣，屡屡碰壁，成功者寥寥无几，我们不禁要问，龙湖启动会真有这么神吗？难道注定只能成为行业无法逾越的管理传奇？这里面的窍门到底是什么呢？我们应该如何“赶学超”呢？一、龙湖项目启动会3大特点龙湖项目启动可以就是在短时间、高强度、高效率、群策群力下顺利完成的对项目第一次也就是最重要的一次决策，核心目的就是在拿地后即为明晰项目顺利标尺及具体内容指标，达成一致共识，并且对项目展开沙盘推演，预设项目的价值点、决策点和控制点，针对项目风险点去明确提出预案。
归纳而言具备时间长、内容全系列和颗粒度粗三大特点： 1.时间短龙湖通常建议标准化项目在拿地后14天，非标准化项目45天内就打完启动可以，顺利完成所有分析、探讨及对应成果。
2.内容全龙湖启动可以囊括了项目定位、体验区、成本、一二级计划、投资模型等综合性内容，共需顺利完成九大成果，例如《项目顺利标尺》、《项目风险及预案》、《市场定位》、《产品定位》、《体验区选址、定位及对外开放计划》、《产品修建标准》、《项目一二级计划》、《项目目标成本及合约规划》、《投资分析模型》。
3.颗粒度细除了内容囊括范围广以外，每块内容深度也存有很高的建议。
比如说龙湖建议在启动可以就能把整个项目一二级计划都用剩，甚至项目的合约规划也能搞出。
上述三点确实惊人，因此，龙湖项目启动会广受热捧和赞誉，当之无愧成为行业管理标杆和江湖传奇。
二、龙湖上开不好项目启动可以的6小秘诀同行在竞相学习和模仿中屡屡碰壁，但为什么龙湖能做到呢？难道龙湖的管理水平就真到了高不可攀的地步吗？通过深入探究龙湖项目启动会的背后机理，揭开它的神秘面纱，其实我们发现，龙湖项目启动会只是龙湖战略上守正和战术上出奇的一个合理结果，本身并不神秘：1.区域耕耘龙湖一直以来坚持区域深耕战略，在全国前二十强地产企业中，龙湖进入城市数量是相对比较少的，因为持续深扎某一区域，所以就自然而言针对当地市场特点、客户需求、供应商资源等等有了深刻的了解，因此，在完成项目启动会《项目市场定位》、《产品定位》时就有了效率优势。
项目管理-龙湖项目启动会培训XXXX04(内容介绍)
项目启动会内容介绍目录召开项目启动会的原则和目的会议召开时间、参会人员、主持人、会议时间会议准备会议内容会议成果原则、目的1、作出项目土地取得后第一次、也是最重要的一次决策。
2、明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。
3、对项目进行沙盘推演，今天就预见和决策未来，设定项目的决策点、控制点。
4、识别项目风险点，提出预案。
5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。
6、针对目标和工作范围做好减法。
7、若该会议未开好，会导致后期反复决策，会议大量增加；启动会成果不完整，不要急于进入下一阶段。
会议召开时间、参加人员、会议时间会议召开时间：取得土地后30个工作日内，完成项目启动会.参会人员：公司总经理、公司各职能部门负责人、项目负责人、工程项目经理及项目团队成员，集团产控中心会议主持人公司总经理或者其指定主持人会议持续时间：需召开多次会议;每次会议均需做出决策，并定出决策点。
每次会后，分头收集信息，进行专业之间的碰撞。
通常该会议会持续2—4周。
会议准备-1会议通知,附电子相关文件发给参会人 会议议程会议签到表、激光笔相关资料、文件电脑会议主持人会议纪要记录人发展部、营销部和设计研发部向公司各职能负责人及项目团队成员交底：土地信息项目预案项目当时设定的产品成本、定价、项目计划将实际地价代入后的项目销售利润率根据集团及地区公司战略和预算，公司总经理初定项目成功标尺.项目销售利润率项目累计净现金流为正值的时点（含融资）市场影响、业内影响项目的创新点项目的当年销售额及回款额项目的开工、开盘及竣工备案时间节点会议准备-4深入调查当地项目建设报建程序。
项目报批、报建程序，输入条件、所需周期、干系部门、干系人。
项目预售条件及预售许可证的办理程序项目融资条件及程序地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱电、市政道路、供暖、中水等。
天然气：给水：接驳点位雨水：接驳点位。
强电：能够接入的变电站位置、是否需自建开闭所周边市政道路地块周边不利条件调研。
龙湖地产项目启动会指引PPT课件
谢谢！
SUCCESS
THANK YOU
2019/7/31Fra bibliotek启动会成果不完整，不要急于进入下一阶段。
会议准备-1
会议通知,附电子相关文件发给参会人 会议议程 会议签到表、激光笔 相关资料、文件 电脑 会议主持人 会议纪要记录人
会议准备-2
根据集团及地区公司战略和预算，公司总经理初定项目成 功标尺：
项目销售利润率 土地信息 项目预案 项目融资 项目的当年销售额及回款额 项目的时间节点
项目景观方案
指引
7、依据业主的偏好和过往物管反馈： ，建议 。 8、在景观中尽量不设置雕塑（通常价格较贵） 9、“综合管网图、和景观施工图”均作为地区公司的一级计划节
点。
实际案例：
项目目标成本（启动）
原则 按通常标准计算，分配重点，前紧后松。
目标成本测算模板
项目一二级计划（启动）
指引
1、按照模版编制，集团关键节点、阶段成果必须列入计划。 2、项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单做个汇总。
龙湖地产项目启动会指引
设计研发部
目录
召开项目启动会的原则和目 会议准备 会议内容 会议成果
原则、目的
1、作出项目土地取得后第一次决策。 2、明确项目成功标尺及具体指标 3、对项目进行沙盘推演 4、识别项目风险点，提出预案。 5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。 6、针对目标和工作范围 7、若该会议未开好，会导致后期反复决策，会议大量增加；
而必须是由项目负责人牵头组织。 3、项目计划备注信息栏非常重要，包括：启动会未决策的点，应
明确下次决策时点、责任人等 。 4、凡是下列情况都应增加计划的控制点：职能间交叉的、与外界
龙湖地产集团 计划运营 项目总培训 项目启动、运营、建设管理解析(模板替换)
信息上报的管理
19
•19
•龙湖知识管理
•目的与定义
•目的
•运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和 隐性知识共享提供的新途径
体系
1
2
3
4
5
6
7
投资分 阶段成 果
1
项目启 动阶段 成果
2
方案成 果及初 设指导
导
3
初设成 果及施 设指导
施工准 备成果
营销开 盘阶段 成果
4
5
交房阶 段成果
6
预备案 决策
项目启 动会
阶段成 果审查
关键决 策会
月度运 营会
周例会
8
项目后 评估
7
年度和 半年度 总结会
集团关键节点计划管理
公司一二级计划管理 个人计划管理
商业系统商业开业重大阶段项目开盘 规划方案筹备方案营销方案方案评审 评审会 评审会 评审会 会 （No21）（No22）（No23） N（o24）
定位阶段
设计阶段
施工与销售阶段 结束阶段
前期营销
策划方案 评审会 （No8）
销售示范
区总体方 案评审会 （No17）
备注： 一级会议 二级会议 三级会议
•一级：需要集团层面总裁或执行总裁决策的会议；如果总裁或执行总裁，不能加会， 工程管理
•信息采集 •工作记录
•信息加工
•报表、报 告
•信息应用 •管理决策
•作业岗位
•统计岗位
•管理岗位
17
按照专业类别分类
细分 类别
名称
案例 采购月报
案例 成本信息月报-设来自 和工程 类案例
项目启动会(1).pptx
项目二期关键节点
项目二期关键节点
序号 分期
关键节点
计划开始时间 计划结束时间 承办部门
1 二期 提交方案设计阶段成果 2009-7-6
2009-7-6 项目总监
2 二期 提交初步阶段成果
2009-9-10 2009-9-10 项目总监
3 二期 完成施工图设计
2009-8-15 2009-9-3 研发部
重庆龙湖**项目启动会 五、项目投资目标成本及成本控制
重庆龙湖**项目启动会 六、风险预案
重庆龙湖**项目启动会 七、工程建造标准
重庆龙湖**项目启动会 八、项目关键节点
项目一期关键节点
项目一期关键节点
序 号
分期
关键节点
计划开始时间 计划结束时间 承办部门
2 一期 取得工程规划许可证 2009-9-26 2009-10-10 研发部
3 一期 项目开工
2009-6-10 2009-6-10 工程部
4 一期 竣工备案
2011-1-26 2011-2-24 工程部
5 一期 交房
2011-2-25 2011-3-6-12 2009-9-12 工程部
7 一期 开盘
2009-10-15 2009-10-15 营销部
4 二期 取得工程规划许可证
2009-9-26 2009-10-10 研发部
5 二期 项目开工
2009-11-30 2009-11-30 工程部
6 二期 竣工备案
2011-10-20 2011-11-19 工程部
7 二期 交房
2011-11-20 2011-11-30 营销部
8 二期 开盘
2010-4-13 2010-4-13 营销部
龙湖交房启动会-进度风险评估报告
***项目交房启动会——《进度风险评估报告》目录一、全景计划执行情况二、项目进度风险梳理三、招标采购计划实施情况四、商务索赔处理五、前序停止点&巡检纪要回顾一、全景计划执行情况一、全景计划执行情况•截止到目前全景计划逾期完成任务汇总作业代码管控级别作业名称计划完成时间实际完成时间责任人延迟原因•截止到目前全景计划达成率：85%注：考评公式某组团得分=（∑当月应完成工作项实际得分）/（∑当月应完工作项应得分）*100记分原则集团管控节点：10分/项（“交房、开业”节点不得延迟，否则该交房组团为0分）；地区公司管控节点：5分/项。
集团管控节点延迟1天及以上即不得分；地区公司管控节点延迟0-5天（含）不扣分，延迟5天以上不得分。
插入由系统导出的项目全景计划.xls二、项目进度风险梳理1.当前进度情况2.进度计划3.进度风险梳理31F 封顶,砌筑完成，9-31外抹完成，内抹完成，保温9-327#4# 3#8#5#32F 封顶,砌筑完成，9-32外抹完成，内抹完成32F 封顶，砌筑完成，内外墙抹灰9#6#32F 封顶,砌筑完成，9-32外抹完成，内抹完成，保温9-3232F 封顶,砌筑完成，9-32外抹完成，内抹完成，保温9-322#32F 封顶，砌筑完成1#32F 支模，砌筑完成2F 封顶，外保温施工完成3F 封顶，3F 砌筑完成C2#B2#网点8F 支模，4F 砌筑B2#31F 封顶,砌筑完成，9-31外抹完成，内抹完成，保温9-3231F 封顶,砌筑完成，9-31外抹完成，内抹完成，保温9-32截至2013年8月24日形象进度2F 封顶，外保温施工完成50%C3-1#2F 封顶，砌筑完成，抹灰完成80%C4#C5#2F 封顶，屋面造型封顶，首层砌筑3F 封顶，3F 砌筑完成B1#网点南7F 支模B1#3F 封顶，砌筑完成B1#网点西C6#-13F 封顶，2-3F 砌筑C2#B2#B1#C5#C6#-2C3-1#C4#地库C3-2#C6#-1地库顶板全部浇筑完成2F 封顶，外墙抹灰完成80%，保温30%C3-2#C6#-23F 封顶，2F 砌筑1.当前进度情况——单体7#31F封顶,砌筑完成，9-31外抹完成，内抹完成，保温9-328#:31F封顶,砌筑完成，9-31外抹完成，内抹完成，保温9-329#:31F封顶,砌筑完成，9-31外抹完成，内抹完成，保温9-32436AB 5CD 21区商业交房区涉及区域8-11进度A局维、自维变电所消防、生活水泵房顶板浇筑完成B 开闭站、发电机房、配电间顶板浇筑完成C /顶板浇筑完成D /顶板浇筑完成1局维变电所顶板浇筑完成2/顶板浇筑完成3/顶板浇筑完成1#2#3#6#5#流水坡道坡道123456AB CD人防区施工顺序非人防区施工顺序换热站陶北一期地库进度23645BCD1A2.进度计划——单体、车库此处插入各单位工程到交房前的分部、分项施工计划，计划的精度至少到流水段。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（人均效率要求高于行业平均水平的30%，需要经物业、商运 的同意）
成果整理及审批
项目负责人负责会议成果的整理 在“OA－项目阶段成果管理－项目启动阶段”，提交审批
谢谢！
体验区选址、定位及开放
指引
1、对选址、实施作为独立子项目进行决策和计划分解。 2、体验区的选址需考虑： 3、若使用临时售楼处 4、会所和售楼处可合二为一。 5、会所功能设计 6、新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位。
实际案例：
项目建造标准（启动）
ห้องสมุดไป่ตู้
项目建造标准模板
实际案例（
项目）
项目景观方案
6、将许多无法列入产品标准和配置标准的敏感点做法、诀窍、过 往经验列入项目计划说明备注项栏。
模板
以终为始 --------会议成果
《项目定位》 《项目建造标准》 《体验区选址、定位及开放计划》 《项目一二级计划》 《项目目标成本（启动）》 《投资分析模型（启动）》
以终为始 --------会议成果
明确下次决策时点、责任人等 。 4、凡是下列情况都应增加计划的控制点：职能间交叉的、与外界
政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的，组织 在这个工作包上没有经验和把握的。
项目一二级计划（启动）
指引
5、将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，尽可能在工作计 划中明示成项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准 等。
会议内容
项目定位 体验区选址、定位及开放计划 项目建造标准（启动） 项目景观方案 项目目标成本（启动） 项目一二级计划（启动） 《投资分析模型（启动）》
项目定位
目标客户群 标杆客户是谁？ 产品的调性是什么？
产品定位
特定户型价值挖掘： 户型及单体组合平面 总图 外立面 机电设备定位： 景观思路（单独阐述）
点。
实际案例：
项目目标成本（启动）
原则 按通常标准计算，分配重点，前紧后松。
目标成本测算模板
项目一二级计划（启动）
指引
1、按照模版编制，集团关键节点、阶段成果必须列入计划。 2、项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单做个汇总。
而必须是由项目负责人牵头组织。 3、项目计划备注信息栏非常重要，包括：启动会未决策的点，应
龙湖地产项目启动会指引
设计研发部
目录
召开项目启动会的原则和目 会议准备 会议内容 会议成果
原则、目的
1、作出项目土地取得后第一次决策。 2、明确项目成功标尺及具体指标 3、对项目进行沙盘推演 4、识别项目风险点，提出预案。 5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。 6、针对目标和工作范围 7、若该会议未开好，会导致后期反复决策，会议大量增加；
指引 1、采用意向图片、剖面等， 描述关键景观节点。 2、采用意向图片等，描述景观价值点； 3、控制景观的硬景和水景的面积。 4、硬景铺装材料、成品保护。 5、软景品种，最好使用本地资源，有利于苗木资源的 储备。 6、实体围墙的建造成本一般较高，建议减少使用实体 围墙的长度。
项目景观方案
指引
7、依据业主的偏好和过往物管反馈： ，建议 。 8、在景观中尽量不设置雕塑（通常价格较贵） 9、“综合管网图、和景观施工图”均作为地区公司的一级计划节
启动会成果不完整，不要急于进入下一阶段。
会议准备-1
会议通知,附电子相关文件发给参会人 会议议程 会议签到表、激光笔 相关资料、文件 电脑 会议主持人 会议纪要记录人
会议准备-2
根据集团及地区公司战略和预算，公司总经理初定项目成 功标尺：
项目销售利润率 土地信息 项目预案 项目融资 项目的当年销售额及回款额 项目的时间节点