企业文化的阴与阳

企业文化的“阴”与“阳”——专访丹尼森组织文化模型发明者丹尼尔·丹尼森教授

论文作者易学君

对于相信“没有度量，就没有管理”的经理人来说，捉摸不定、似乎无法度量的企业文化是一个令人头痛的管理难题。为了改善销售业绩，我们可以考核销售指标；为了提高客户满意度，我们可以让顾客打分；为了提拔经理，我们可以测试能力。总之，在我们的百宝箱中，可以找到许许多多的尺度，用来衡量业绩、顾客满意度、员工能力以及其他的经营要素。

但对于企业文化，我们就犯难了：在我们的那个百宝箱里，很可能根本就找不到一把合适的尺子。然而，企业文化又是那样重要，我们根本无法忽视。或许正因为如此，当本刊在2005年3月登出《如何测评你的组织文化》一文时，很多读者长长地舒了一口气：捉摸不定的企业文化终于也可以进行度量和管理了。

在那篇文章中，中欧国际工商学院的茅博励教授和合著者向我们介绍了一个评估企业文化的有效工具——丹尼森组织文化模型。利用这个工具，管理者可以诊断自己的企业文化有什么问题，自己与高绩效公司的企业文化有何差距，并确定下一步组织发展的重点。

不久前，这一工具的发明者丹尼尔·丹尼森(Daniel Denison)来到中国。我们对这位业余时间以赛车为消遣的知名学者兼咨询师进行了采访，以下是这次采访的内容。

谈到组织文化，人们常常提到埃德加·沙因以及卡梅隆与奎因(分别参见副栏“埃德加·沙因的组织文化模型”和“对立价值取向框架”)，你的研究和他们的有何不同？

总的说来，我的工作和这几位人士的工作有很多共同之处。他们三位都是组织行为学和组织文化方面的顶级学者，著述颇丰。我的工作和他们的一脉相承。沙因是组织心理学家，我读过他的很多书。卡梅隆和奎因与我在出书和高管咨询方面有很多合作。

但我的工作也有一些侧重点，主要是研究文化与企业业绩的关系。我开发了一套测量指标

来研究组织文化，试图弄清组织文化是如何影响企业业绩的。我的研究表明，健康的文化是高绩效的推动因素。

你为什么要自创一套体系来衡量文化呢？

虽然人们在概念上对组织文化进行了深入而富有成效的探讨，并且开发出了一些很有价值的模型，但是以往几乎没有什么研究能够证明组织文化与组织绩效之间的关系。

沙因对组织文化的研究，主要是采用了定性的、类似于临床观察的方法，这很重要。我则是依靠一些指标

来衡量文化。不过，虽然我依靠指标，但是这并不表明我认为指标能够衡量文化中的方方面面，比如语言、符

号、历史等等。

沙因在组织文化的研究方面做出了巨大贡献，他提出的文化中的底层假设给了我们很多启发，不过很多经

理人对他的工作没有给予必要的重视。经理人或许会说：“你的临床观察式方法确实很有效，揭示了很多东西，

但那又怎么样？这和我们经营企业有什么关系？”

我认为我的工作与沙因的工作互为补充，他为我们在概念上奠定了基础，确立了框架。但另一方面，也很

少有管理者说：“这是我在读了沙因的书之后所做的一些工作。”我则在实用性上满足了管理者们的需要。

卡梅隆和奎因是我在密歇根大学时的朋友和同事。我之所以能够在密歇根工作，很可能是因为他们欣赏我

所做的工作。我在1990年出版的《企业文化和组织有效性》一书，也采用了他们常用的“对立价值取向框架”，比如我们都使用了灵活性、稳定性、注重内部、注重外部这四个维度来描述组织文化。

对于研究组织的学者来说，这也是个通用的框架，其起源可以追溯到哈佛大学的保罗·劳伦斯(Paul Lawrence)和杰伊·洛尔施(Jay Lorsch)于1960年代提出的管理权变学说。他们认为，组织的内部整合和外部适应

是组织在追求有效性时所面临的一对基本矛盾。

虽然框架相似，但是也有显著的区别。比如，在我的模型中，有“使命”这个维度，而卡梅隆与奎因的维度

则是“理性目标”。尽管两者都和目标有联系，可其中的含义却大相径庭。组织追求理性的经济和财务目标，但

一些组织也关注长远，致力于追求组织的使命和意义。后者更能激发组织成员的力量。以美敦力公司(Medtronic)

为例，它一心所追求的，难道只是理性的财务目标？你要是了解一下它的创办过程，就会发现不是。

沙因说，我们不可能完全了解组织文化。你为何认为自己的12个维度抓住了组织文化的核心？

我完全赞同沙因的说法。组织文化是个非常复杂而且涉及面极广的话题，我的模型，不过是对文化的一种简单处理，它可能只抓住了组织文化中10％的东西。但是，这10％的东西，却是与组织的绩效最相关的东西。

我有一个日本客户，它的董事长最讨厌别人穿有条纹的衬衫，全公司的人都知道这一点，这是其企业文化中很重要的一个组成部分(笑)。在他的公司中，如果你要做演讲，你至少要穿一件没有条纹的蓝衬衫，当然，白色、笔挺的衬衫是最好的。但是，白衬衫和蓝衬衫是不能用来预测和提升企业绩效的，我们要做的是，关注那些能够衡量、能够管理的文化特征，为管理者提供一个有用的文化管理工具。

除了文化模型，你还创建了领导力发展模型，为何领导力调查是必须做的，它与文化模型有何关系？

首先，虽然地方可以影响人，但是正如作家本·施奈德(Ben Schneider)所说，是人创造了地方。如果人的技能匮乏，那么你无法让地方发生变化。你要追求更高的业绩目标，你的人才也必须有更高的水平。人才和系统相互加强，形成一个正反馈，因此，要改变组织文化，也必须培养领导人才。

此外，就像许多创新一样，领导力发展模型的出现，也是受到了客户需求的驱动。客户对我们说，他们通过文化调查，已经知道了自己的文化现状，现在，他们想让文化发生改变，那么，应该怎样把领导力发展与文化改造结合起来呢？就像建造大厦，你需要清楚大厦的结构和设计，但你也要有适当的人去落实这些设计。比如，你希望自己的组织更加关注市场，那么你就应该在组织中挑选和培养有市场意识和技能的人。因此，在我创建文化模型一两年后，就创建了领导力发展模型(Denison Leadership Development Survey)。

我们的领导力发展模型与文化模型有着同样的维度，它只是把文化的各个特征分解成了经理人所需具备的能力。领导力发展模型有很多种，大多数与心理学相关，我们的这个模型把个人的领导力和企业文化联系了起

来。

你的模型由使命、一致性、参与性、适应性四个部分组成。这四个部分分别有什么作用？

我们做了很多研究，来确定文化的各个维度与哪些绩效相关(参见副栏“绩效和文化的关系”)。通常，组织的使命感和适应性能够很好地预测其成长率。成长型公司目光向着外部市场，行动灵活，反应敏捷，而且清楚

自己在市场中存在的意义。

如果一家公司有很强的参与性和一致性，公司文化很“内向”，那么这家公司往往不会成长太快，但其运营

指标，比如质量、效率、利润率等往往较好。

创新型公司往往在适应性和参与性方面得分较高。而使命感和一致性强的公司通常在很长时间内有稳定的

业绩。

对于身处快速变化环境里的中国公司，要持续成长，就必须一直向外看。清晰的使命和快速的适应能力是关键。但是，内部平台的建设也不要忽视，这关系到你能否提供高质量的产品和服务。

你似乎认为，过度的一致性对企业的业绩会有不良的影响。但那些高绩效公司的一致性往往远远高于低绩

效的公司，它们是如何避免一致性的负面影响的？

在我们的文化模型中，每个维度上的得分越高，颜色就会越多，也就是说，颜色越多越好(参见副栏“丹尼森文化模型”)。当然也有一些例外。如果你仅有的强项是一致性，那就有问题了。黄色色块比较突出的公司尽管有很强的一致性，但是它们的绩效水平往往低于平均水平。这些公司可能有很强的产品设计和生产能力，但

是顾客恐怕对这些闭门造车的产品毫无兴趣。

一致性需要与其他三个指标取得平衡，特别是与适应性取得平衡，否则公司就会行动迟缓、不够灵活，最终陷入危险。反之，如果一家公司只有灵活性和适应性，而没有内在的一致性，你会发现公司的产品质量出现问题，或者效率低下。而且，公司未来的成长也会遇到障碍，因为它或许难以扩大自己的生产规模。

高绩效的公司通常在四个维度上都有良好的表现，因为它们掌握了平衡之道。

在你的基准数据库中，不同行业、不同地区的企业在文化上有无特殊之处？

在我们的基准数据库中，目前有888家公司，这是我们从数千家公司中挑选出的最好的样本。这个数据库

每年都会更新一次。