现场成本管理

时间管理基准
记入/计算 方法
(时间损失) 公司的方针规定在勤务时间内进 朝会 = 5分 晚会 = 5分 行的朝.晚会,休息等(源泉部门设 中间休息 20分 (体操时间含) 备无人稼动可能,设备不停不记 入时间损失中) 2 行事 综合朝会,健康诊断,发工资奖金, 实绩时间记入 年末清扫,终业仪式,集会等时间 内发生诸事. 3 教育训练 1)线体工程外进行的社内教育 训练,以及工程内进行的训练. 到达到100% 能力为止,所发生 的熟练损失时间,损失时间如下: 1个月 40% 2个月 20% 3个月 0% *工程内进行的训练,仅将加班时间 记入, *身体有障碍的人的能力按100% 记入 共计 30分
面积生产性
100%
削减部品经营损失
40%
0%
削减经费
100%
削减VTR经营损失
80%
削减投资
80%
削减DISC经营损失 100%
总成本方式Ｐ/Ｌ和边界利益方式Ｐ/Ｌ
＜総原価方式Ｐ/Ｌ＞
生产额 直接材料费 直接劳务费 间接人件费 减价折旧费 制造间接费 期首半成品盘点金额 期末半成品盘点金额 当期制造成本合计 销 售额 期首产成品盘点金额 当期制造成本 期末产成品盘点金额 当期销售品成本 销售毛利 销售直接费 一般管理费 营业利润 营业外损益 最终利润 金額 7,800 300 100 200 200 140 120 8,620 率 78.0% 3.0% 1.0% 2.0% 2.0% 1.4% 1.2% 86.2% 10,000 100.0%
• 金额生产性（生产金额和销售金额）
销售金额生产性=销售金额/（月平均人员*标准工作日*8+加班时间 销售金额---本部门完成品全部为销售产品：销售金额=销售台数*销 售单价 本部门完成品全部为内用产品：销售金额=内用台数*单 台加工费 月平均人员---各制造部课的直接、间接人员
标准工作日---公司工作年历中的工作日
劳务费 250
制造经费 175
销售毛利 （毛利） 215
制造成本明细表
损益表
在库推进Project
完成品库存天数管理
100%
100%
各课推进
90%
80% 60% 40% 20%
半成品库存天数管理
100%
ISP精度
80%
0%
材料库存天数管理
80%
报废材料削减管理
60%
合计库存天数管理
100%
库存金额管理 90%
现场成本管理
企业的生命？ — 趋势：命短
• 70年代到80年代，世界前500强大企业，有 1／3无影无踪。 • 美国高新科技公司有5年以上寿命的只有 10％。 • 中国国有企业每年按平均30％的企业走向 亏损。 • 中关村每年60％的企业倒闭
制造业环境的变化
1970年代
80~90年代 2000年以后 少品种大量生产 多品种大量生产 变种变量生产
材料费
10,500 100.0% 700 8,620 200 9,120 1,380 900 200 280 100 380 6.7% 82.1% 1.9% 86.9% 13.1% 8.6% 1.9% 2.7% 1.0% 3.6%
制造固定费
营业利润 营业外笋益 最终利润
半成品・产成品库存的制造固定 费影响稼动损益
比 材 料 费 例 销售直接费 费 计 边 界 利 润 固 人 件 费 定 固定资产费 费 诸 经 费 计 生产销售稼动差 营 业 利 润 营业外损益 最 终 利 润
销 售 额 ・ 费 用
边界利润能弥 补固定费所需 的销售额 利益 比例费 损失
销售额
总费用
固定费
★损益分歧点比率低＝边界利润高／固定费低 （上述Ｐ／Ｌ损益分歧点的比率为76％）
•事业计划制定流程 •＜个别具体内容研讨＞ １１月上旬～１２月上旬 ①ＩＳＰ研讨・确定（ＩＳＰ中心） 月库存・销售・生产计划（完成品、源泉部品） ②材料费计划研讨（资财部） 机种别材料费、材料成本降低、模具・印刷版的制作费 ③部门别预算・课题研讨（各部门） 共同项目（人员、经费、设备）＋个别项目（促销・宣传费等） ④事业计划收支一次研讨（管理部） 研讨收支、资金等详细项目、提出改善案（项目・金额） ⑤事业计划最终研讨（管理部） 事业计划内容的确认及认可（公司内）
月决算 ＣＨＥＣＫ
实 施
ＤＯ
•所谓事业计划是什么 ①事业计划的制定 为了强化经营体质、提高收益力、经营者的实行基准 （实际体现为自主责任经营） ・事业计划制度 ・月决算制度 ・原价管理制 度 ・事业总括制的责任制 ・（内部监察制度） ・（内部资本金制度） ・（经理社员 制度）
②经营管理纲要（经营重点项目） ・明确委托权限和责任范围的合同书
损益分歧点 销售额
销售额
事業計画（编制预算和利润计划）
事前收支管理的意义
机敏地对应市场的变化、达成当初的计划内容
◆发扬「自立」和「自律」的精神
「自立」
ＰＬＡＮ 事前收支管 理 ＡＣＴＩＯＮ 对 策
事前预测课题发生、
独立地解决课题
「自律」
好像自律神经(本能反映)一样、 迅速开展信息和对策的共有 化
「自立」和「自 律」 的循环
• 材料结算
期首 材料盘点金额 75
半成品结算
期首 半成品盘点金额 10 材料费 800 制造成本 1,215
产成品结算
期首 产成品盘点金额 160 销售成本 1,265 销售额 1,430
材料费 800
材料购入金额 1,000
期末 材料盘点金额 275
制造成本 1,215
劳务费 250 制造经费 175 期末 半成品盘点金额 20 期末 产成品盘点金额 110
部品不良引起的工程待机或 再检查,改造所要的时间 1)设计不良引起的技术故障使 作业中止. 2)技术方面故障而进行部品 修整,改造及再检查时间 3)暂定的仕样追加而引起的 追加作业时间
实绩时间记入 实绩时间记入 *月的中途根据技术连络书而追加 的作业时间同样记入.
时间管理基准
1.时间管理的重要性
生产部门的使命,是为了达成或超出“品质、交货期、成本”这三项目标，生 产部门的全体资源（人、设备、材料等）如何有效地活用以维持最高的生产性， 取决于全体管理人员的管理力；为此，首先必要的是把握住现状实力，进行成 果的评价；其次，日常管理中的损失如何进行低减活动变为必要。 可以说，对这些进行系统的、定量的评价体系－－－－－时间管理体系
2.生产活动的基准＝事业计划标准工数
事业经营的关键是为了事业推进而制定的经营计划（事业计划），生产活动也以此 展开。经营计划中为了强化经营体制又制定了各种对策计划，特别是标准工数，与人 员计划紧密相关。为了强化体制，与工数削减目标一致的合理化计划连动的工数设定 也出于此目的。 事业计划标准工数作为事业经营计划的基础，用于以下目的： 1) 2) 3) 半年期间的人员计划制定 标准原价计算基础 生产活动的成果把握和评价
加班时间---各制造部课的直接、间接人员加班和
面积生产性
面积生产性=生产金额/实用面积
生产金额=生产台数*销售单价（外销） 生产台数*单台加工费（内用）
实用面积=实际使用的面积包括制造现场/材 料置场/办公室
提高生产性Project
金额பைடு நூலகம்产性
100%
100%
各课推进
80%
80% 60% 40% 20%
生产效率
生产的柔软性 生产的柔软性 速度
『必要时提供必要的物品』生产、供给
CELL生产
关于生产性的说明
• 台数生产性（生产和销售）
生产台数生产性=生产台数/（月平均人员*标准工作日 *8+加班时间 生产台数---完成品工程各机种台数之和 （源泉工程不计算台数生产性） 月平均人员---各制造部课的直接、间接人员 标准工作日---公司工作年历中的工作日 加班时间---各制造部课的直接、间接人员加班和
2)新入社员工配置到制造课开始 (480+加班－时间损失)× 人员× 系数
用语定义及计算方法
NO 用语 定义 1) 1 回/月的恳谈时间 2) 小集团.QC活动时间 5 盘点 6 障碍损失 盘点在库调整及调查所要时间 1) 生产计划低于线体能力而发 生的时间损失 时间和相关时间损失 3) 障碍损失时间活用时,清楚 记入活用内容. 实绩时间记入 实绩时间记入 实绩时间记入 4 恳谈
•事业计划的制定流程 •＜研讨・决定整体概要＞ １０月～１１月上旬 ①研讨・决定商品企画内容（商品企画Ｇ） 商品内容、商品导向、市场・其他公司动向、占有率、售价、 企画数量 ②销售计划研讨（各总括部、市场部） 销售数量、售价、占有率 ③新产品材料费研讨（资财部、开发中心） 完成品、源泉部品 ④各事业总括部课题研讨（各总括部） 生产体制（人员、工厂体制）、投资规模（设备、模具）、内制化、 收支概算
事业计划的制定（研讨・分析利润计划）
•１）损益分歧点比率和体质强化
金额 生 销 产 售 额 额 比率 10,000 100.0% 10,500 100.0% 8,280 900 9,180 1,320 500 220 280 1,000 -40 280 100 380 78.9% 8.6% 87.4% 12.6% 4.8% 2.1% 2.7% 9.5% -0.4% 2.7% 1.0% 3.6%
时间管理基准
记入/计算 方法 *生产比生产计划预定日先行生产而 发生的断料等待时间不记入损失 *材料虽然延误了,但生产也延误了,没 发生停线情况,不记入 (例:5月材料晚半个月,但4月生产任务 5月16日可完) *断料时间可预测,从而放慢线体节拍慢慢 生产,而使生产连续进行时不计入断料 损失.
9 材料 品质损失 10 技术损失
时间管理基准
记入/计算 方法
*进行自工程准备作业或类似生产活动 *支援别的工程生产时不记入损失时 间(以应援处理) *由于计划变化或不足而使先行生产不 足,发生后工程等料时间损失,按实绩 时间记入,并在下个月预定时间损失 中反映出来
2) 生产计划中途变化引起的等待 时,不记入损失时间,
7 制造损失
本公司内前工程发生的供料不 足或品质问题引起的时间损失
95%
80% 60% 40% 20%
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90%
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100%
0%
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100%
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100%
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• 时间损失
时间管理改善活动的重要性
1.目的
竞争加剧 获胜？ 适应市 场需要 的能力 总比对手更灵活 总比对手更快
最小投入
生产经营活动
最大产出
系统化方法 ●了解生产经营活动中的基本原理原则 ●设计企画把复杂的人、设备、机器、材料信息网络整合
改善力=成本力
（1）用语定义及计算方法
NO 用语 定义 1 规定
＜限界利益Ｐ/Ｌ＞
生产额 销售额 比 材料费 例 销售直接费 费 计 边界利润 固 人件费 定 固定资产费用 费 诸经费 計 生产销售稼动差
金額
率
10,000 100.0% 10,500 100.0% 8,280 900 9,180 1,320 500 220 280 1,000 -40 280 100 380 78.9% 8.6% 87.4% 12.6% 4.8% 2.1% 2.7% 9.5% -0.4% 2.7% 1.0% 3.6%
实绩时间记入 *自工程工作方法,做法不良引起的多 发不良,而进行的不良对策(修理 . 修复等)所损失的时间按实绩时间 记入.
用语定义及计算方法
NO 用语 定义 1)原材料部品 ,半制品等入库 时间延误而引起的等待时 间. 2)上述部品即使断料生产还能 进行,不计入损失时间,但该 部品从到货起到装配完为 止所用的时间(补件作业) 记入损失时间. 实绩时间记入 8 断料损失
100%
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100%
开展工作的基本方法
问题：科学的工作程序是什么？
工作管理的基本步骤
A C Plan Do Check P D A C P D
时间管理的考虑方法
1.企业活动中时间管理的目的
企业生存重要点—市场要求的成本力
以前的生产方式 现在的生产方式
直接作业者为主
设备为主
全体资源有效运营的关键—人
运营效果的把握来发现课题 课题如何对策 效果的定量表现及评价 时间作为尺度
损失成本Project
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100%
62%
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