组织职位管理体系
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组织职位体系
波特价值链
支持活动
企业基础设施 (Firm Infrastructure) 人力资源管理 (Human Resource Management) 技术开发 (Technology Development) 采购 (Procurement)
客户价值
功能 质量 性能 易用性
内部 运作 物流
基层管理者
定，下属至少含普通员工数人。 率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监 督者又是执行者之一。
任职资格与薪酬对接
级别
等级
资深经理
高级专员
专员
A等
10000 9500 9000 8000 7500 7000
Βιβλιοθήκη Baidu
8000
4级
B等
C等 A等
7600
7300 6800 5300 4800 4300 3800 3500 3200
3级
B等
C等 A等
6500
6200 6000 5500 5000
2级
B等
C等
19
根据等级规划课程体系
序号 课程分类
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
课程名称
课程关键词
课时
2 1 2 1 2 2 6 4 4 4 6 6 6 6 2 4 58
一级主 二级主 管 管
• 按照逻辑组合构建组织架构框架
组织架构
公司职位职等作用
职业发展通道
组织调动
整体薪酬福利
职位管控
职务序列
人员编制
岗位说明书
职位管理手册
什么时机做项目
人力资源专业水平
公司规模 01
•懂任职资格行为标准开发 •懂HR项目推进
•公司度过生存期 •具有一定的人数规模
04
02
管理规范化程度
•流程清晰 •工作证据完整
首要活动
外部 物流
市场 销售
服 务
相关服务 价格 ……
Porter价值链
人力资源价值模块逻辑
战略/策略 业务价值链
目标/计划
流程
组织/职位
企业文化
职责 任职要求
任职资格
干部管理
绩效
薪酬
聘用
培训
价值链到HR模块
价值链到HR项目
组织/关键岗位设计 价值创造/薪酬分配
价值链
业务策略/绩效管理 关键流程/培训发展 岗位标准/高端人员猎聘
20
知识回顾
1、价值链
2、组织结构
3、职位职等 4、任职资格 5、与基础模块的对接
谢 谢
公司管控模式
公司价值链到组织结构
梳理企业 价值链
• 梳理企业价值链，明确企业价值创造的关键环节及主要活动
• 将关键环节及主要活动分解成主要职能
分解职能
• 对各项功能进行合并、组合，确定组织的横向和纵向功能模块； 先业务后职能
职能模块化
• 选择各项功能模块组合逻辑（管控模式），不交叉不遗漏
选组织模式
任职资格
针对某一职种的一类人员 反映的是企业基于业务发展需要 为某一职种员工设定的能力成长 阶段路标与要求；
任职资格以行为标准为核心 ！ 评价结果/贡献
职业发展双通道
管理类
5级 高级管理者
业务/职能类
资深专家
4级
3级 2级
中级管理者
基层管理者 有经验者
高级专家
专家
1级
初做者
公司职务序列
管理序列
• 带兵就是管理 人员（M）
•按照专业级别
设计行为标准
•建立任职资格
评审机制
•根据行为标准
规范知识要求
•任职资格评审
流程
•制订任职资格体
系项目实施计划
•薪酬 •聘用 •晋升 •培训 •干部管理
•设计各职位胜
任能力要求
•准备相关的工具
文档
11
职务序列表
12
建立职务等级表
13
区分任职资格与任职要求
任职要求
针对某一职种的一个职 位 反映的是一个职位满足组 织要求所必须的能力和素 质
专业序列
• 专业/技术（P）
专业序列5级标准
Band 5 Band 4 Band 3 Band 2 Band 1
新手 独立工作者 专家 权威
专业技术人员
管理类的3个等级
高层管理者
中层管理者
对全公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与
制定公司长期战略,对公司长期发展战略负责任。
负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成本负完成责 任，参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制
专业涉及人数 03
• 某一类岗位人数超过10人 • 工作纵深划分明显
最佳时期：调薪前
10
任职资格项目逻辑
划分专业、设 策划任职资格项 定专业等级申 目 报条件
设计各个专业 行为标准及知 识要求
组织任职资格 评审
应用任职资格 评审结果
•获得最高层和部
门负责人的全力 支持
•划分专业 •设定专业等级 •设计申报条件
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 7
知识类
人员管理类
客户管理类 项目管理类
个人能力提升
现场主管须知（自学）内外流程、规范、管理职责 轻松做绩效 绩效定义/绩效数据 现场服务监控 常用管理工具、考勤表、监控表 现场资源有效使用 资源使用：团队/客户/公司 从工作流程看ITIL ITIL基础知识 麻烦变机会 特殊事件及处理流程 从专家到导师 员工辅导技巧 服务任务管理 任务分派与监控 有效的团队活动 有效团队活动 搞掂客户主管 与客户正式与非正式沟通 共赢的服务 如何提升客户满意 轻松项目管理 短期项目管理 管理角色认知 管理角色认知 项目管理式的会议管 会议组织 理 服务案例编写 案例编写 服务报告写作 SHOW给你看 合计
波特价值链
支持活动
企业基础设施 (Firm Infrastructure) 人力资源管理 (Human Resource Management) 技术开发 (Technology Development) 采购 (Procurement)
客户价值
功能 质量 性能 易用性
内部 运作 物流
基层管理者
定，下属至少含普通员工数人。 率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监 督者又是执行者之一。
任职资格与薪酬对接
级别
等级
资深经理
高级专员
专员
A等
10000 9500 9000 8000 7500 7000
Βιβλιοθήκη Baidu
8000
4级
B等
C等 A等
7600
7300 6800 5300 4800 4300 3800 3500 3200
3级
B等
C等 A等
6500
6200 6000 5500 5000
2级
B等
C等
19
根据等级规划课程体系
序号 课程分类
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
课程名称
课程关键词
课时
2 1 2 1 2 2 6 4 4 4 6 6 6 6 2 4 58
一级主 二级主 管 管
• 按照逻辑组合构建组织架构框架
组织架构
公司职位职等作用
职业发展通道
组织调动
整体薪酬福利
职位管控
职务序列
人员编制
岗位说明书
职位管理手册
什么时机做项目
人力资源专业水平
公司规模 01
•懂任职资格行为标准开发 •懂HR项目推进
•公司度过生存期 •具有一定的人数规模
04
02
管理规范化程度
•流程清晰 •工作证据完整
首要活动
外部 物流
市场 销售
服 务
相关服务 价格 ……
Porter价值链
人力资源价值模块逻辑
战略/策略 业务价值链
目标/计划
流程
组织/职位
企业文化
职责 任职要求
任职资格
干部管理
绩效
薪酬
聘用
培训
价值链到HR模块
价值链到HR项目
组织/关键岗位设计 价值创造/薪酬分配
价值链
业务策略/绩效管理 关键流程/培训发展 岗位标准/高端人员猎聘
20
知识回顾
1、价值链
2、组织结构
3、职位职等 4、任职资格 5、与基础模块的对接
谢 谢
公司管控模式
公司价值链到组织结构
梳理企业 价值链
• 梳理企业价值链，明确企业价值创造的关键环节及主要活动
• 将关键环节及主要活动分解成主要职能
分解职能
• 对各项功能进行合并、组合，确定组织的横向和纵向功能模块； 先业务后职能
职能模块化
• 选择各项功能模块组合逻辑（管控模式），不交叉不遗漏
选组织模式
任职资格
针对某一职种的一类人员 反映的是企业基于业务发展需要 为某一职种员工设定的能力成长 阶段路标与要求；
任职资格以行为标准为核心 ！ 评价结果/贡献
职业发展双通道
管理类
5级 高级管理者
业务/职能类
资深专家
4级
3级 2级
中级管理者
基层管理者 有经验者
高级专家
专家
1级
初做者
公司职务序列
管理序列
• 带兵就是管理 人员（M）
•按照专业级别
设计行为标准
•建立任职资格
评审机制
•根据行为标准
规范知识要求
•任职资格评审
流程
•制订任职资格体
系项目实施计划
•薪酬 •聘用 •晋升 •培训 •干部管理
•设计各职位胜
任能力要求
•准备相关的工具
文档
11
职务序列表
12
建立职务等级表
13
区分任职资格与任职要求
任职要求
针对某一职种的一个职 位 反映的是一个职位满足组 织要求所必须的能力和素 质
专业序列
• 专业/技术（P）
专业序列5级标准
Band 5 Band 4 Band 3 Band 2 Band 1
新手 独立工作者 专家 权威
专业技术人员
管理类的3个等级
高层管理者
中层管理者
对全公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与
制定公司长期战略,对公司长期发展战略负责任。
负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成本负完成责 任，参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制
专业涉及人数 03
• 某一类岗位人数超过10人 • 工作纵深划分明显
最佳时期：调薪前
10
任职资格项目逻辑
划分专业、设 策划任职资格项 定专业等级申 目 报条件
设计各个专业 行为标准及知 识要求
组织任职资格 评审
应用任职资格 评审结果
•获得最高层和部
门负责人的全力 支持
•划分专业 •设定专业等级 •设计申报条件
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 7
知识类
人员管理类
客户管理类 项目管理类
个人能力提升
现场主管须知（自学）内外流程、规范、管理职责 轻松做绩效 绩效定义/绩效数据 现场服务监控 常用管理工具、考勤表、监控表 现场资源有效使用 资源使用：团队/客户/公司 从工作流程看ITIL ITIL基础知识 麻烦变机会 特殊事件及处理流程 从专家到导师 员工辅导技巧 服务任务管理 任务分派与监控 有效的团队活动 有效团队活动 搞掂客户主管 与客户正式与非正式沟通 共赢的服务 如何提升客户满意 轻松项目管理 短期项目管理 管理角色认知 管理角色认知 项目管理式的会议管 会议组织 理 服务案例编写 案例编写 服务报告写作 SHOW给你看 合计