战略管理知识点总结

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分析方法 ■Q ■C ■D ■M ■S
分析方法
■PEST分析法
■五力分析法
分析矩阵示意图
内 部 资源和能力分析
优势 （Strength）
劣势 （ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
■ 按轻重缓急或影响程 度等排序方式，构造 矩阵 ◆ 将对公司发展有直接的、 重要的、大量的、迫切 的、久远的影响因素优先 排列出来， ◆ 将间接的、次要的、少许 的、不急的、短暂的影响 因素排列在后面
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■ 战略（方针、目标） ◆ 战略框架图 ◆ 战略结构图
■ 战术（路线图） ◆战略系统图
■ 战法（步骤） ◆ 具体实施方法 ◆ 法（、、、） ◆ ◆ 其它管理工具
W
O
T
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■ 优先顺序评价说明
项目
评价
项目
评价
项目
评价
备注
5 非常重要
5 非常紧急
5 影响非常大ຫໍສະໝຸດ Baidu
4
重 要3 度
2
很重要 重要
不重要
4
紧 急3 度
2
很紧急 紧急
不紧急
4 影响很大
影 响 3 影响大 度
2 影响不大
根据3项的评价 合计分数总和作
出优先排序.
1 很不重要
1 很不紧急
1 影响很小
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威胁和劣势的原因分析和对策措施
定义：使用战略手段对组织的活动和发 展实行总体性管理，是组织制定和实
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二、战略思维（个人/企业/国家）
我/我们是谁？ 现在处于什么位置？ 我/我们要去哪里？ 我/我们如何到达那里？
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三、战略管理的基本过程/流程
（一）哈佛模式
外部评估
环境中的威胁 和机会
关键成功因素
内部评估 组织的优势 和劣势 特色竞争力
■ P-政治/法律/政策 ■ E-经济 ■ S-社会文化/市场 ■ T-技术
外部环境分析
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分析步骤
■ 外部环境分析
◆ 分析法
◆ 五力分析法
（政策信息、市场调查、 竞争对手调查、其它渠 道调查）
■ 内部资源能力分析
◆ Q、C、D、M、S （会议、报告、内部沟 通等渠道获得信息）
■ 将调查的出的各种因 素填入矩阵图
买方
替代品威胁
替代品
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（二）内部资源和能力分析
资源分析模型——模型 用来判断资源是否有助于组织获得竞争优
势 价值性（） 稀缺性（） 难以模仿性（） 组织（）
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普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念
最终产品
业务单元
合成为核心能力的三
项基本能力： 吸收能力
核心产品
创新与整合能力
延伸能力
核心竞争力
最小与最大对策，即着重
考虑优势因素和威胁因素， 目的是努力使优势因素趋 于最大，是威胁因素趋于
苦乐 参半
最小。
最大与最大对策，即着重
考虑优势因素和机会因素， 目的在于努力使这两种因
理想
素都趋于最大。
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五、战略形成、实施与评价
精心规划的战略最终实现 的只有10%
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案例分析
22
个
企
国
人
业
家
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在构造过程中，要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度， 做出优先排序，那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、 迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次 要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
区 分
内容
优先顺序
重要度 紧急度 影响度
区 分
内容
优先顺序
重要度 紧急度 影响度
S
个人战略思维
要有全局观念 个人的发展是一个动态的过程 要追求绝对进步而不是相对进步
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个人战略
2013年12月30日，山东青岛
基本理论
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一、战略管理的概念
（一）战略
战略通常泛指对全局性、高层次重大问题 的策划与指导，如发展战略、国家战略 、安全战略等。
定义：为了达到总目标而采取的行动和利 用资源的总计。
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（二）战略管理
弗雷德•戴维（ R. ）：一门着重制定、 实施和评估管理决策和行动的具有综 合功能的艺术和科学，这样的管理决 策和行动在一个相对稳定的时间内达 到一个机构所制定的目标。
目的：将威胁降到最低，将劣势减到最小！
区 分
项目
内容
现状 调查
原因 分析
对策 措施
目标
担 当
展开日程
效果
1月 2月 3月 评价
劣 势 W
威 胁 T
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大
小
S
W
O
T
大
小
对策 对策 对策 对策
最小与最小对策，即考虑 弱点因素和威胁因素，目 的是努力使这些因素都趋 于最小。
悲观
最小与最大对策，即着重 考虑弱点因素和机会因素， 苦乐 目的是努力使弱点趋于最 参半 小，使机会趋于最大
形势 管理
第二阶 段形势 评估
议题 管理
第三阶
段问题
议程
第四阶
段制定 备选战 略
第五阶 段可行 性评估
第六阶 段战略 实施
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四、战略分析
（一）外部环境分析
P：政治
宏观
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
微观 替代品
E：经济
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S：社会
买方
T：技术
分析模型
政治法律环境（) 政府政策、政 府管制、立
法、国家政局……
社会责任
制定备选战略 战略评估与选择
管理价值
推行战略
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内部资源分析 公司社会责任
战略制定 任务目标
战略选择
（二）格莱斯特模式
外部环境分析 管理价值
一般公司战略
战略实施
一般事务战略
文化 结构 领导风格 报酬体系 职能政策
战略评估与控制
反馈
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（三）纳特—巴可夫模式（六大阶段）
组织 管理
第一阶 段确定 方向
经济环境（) 经济增长、财政货币 政策、利率、汇率、消
费、通货膨胀
组织
社会文化环境（ ）
生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育
水平
技术环境（） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度
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波特模型（改进型）
其他利 益相关者
潜在 进入者
新进入者的威胁
供应商
侃价力量
产业内 竞争者
侃价力量
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
机会 （ Opportunity ）
威胁 （ Threats ）
■ P-政治/法律/政策 ■ E-经济 ■ S-社会文化/市场 ■ T-技术
（核心能力的竞争）
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（三）战略分析
内部资源 和能力
（SW）
决定
外部环境
（OT）
战略
项目
优势（S）
劣势（W）
◆战略—增长性战略
机会（O） （进攻策略，最大限度地利用
机会）
威胁（T）
◆战略—多种经营战略 （调整策略，多种经营）
◆战略—扭转型战略 （调整策略，战略转型）
◆战略—防御型战略 （生存策略，严密监控竞争对 手动向）