人力资源管理理论

第一章绪论

1.1 选题背景和研究意义

当今世界，经济全球化趋势加快发展，现代科学技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争，说到底是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。世界各国正在纷纷采取措施，加大培养、吸引人才、开发人力资源的力度，增强核心竞争能力。同时，西方发达国家还利用自己的优势加紧了世界范围的人才争夺，特别是对发展中国家优秀人才的争夺，简直到了白热化程度。我国加入WTO，标志着我国对外开放进入了一个新的阶段，我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争，而且这种竞争给我们带来的影响将更加广泛而深刻，人才的匮乏和流失将是我们面临的严峻挑战。

我国具有13亿人口，是人口大国。但我们的人力资源现状与我国经济发展要求很不适应，突出表现为：人力资源开发利用的体制存在缺陷；人才总量不足，人力资源整体素质不高；结构也不合理，特别是现代化建设所急需的高、精、尖、复合型人才短缺；关键岗位缺乏称职和优秀的人才。拔尖的科学技术人才、专业管理人才，优秀的骨干技术工人，是我国企业人才的“短板”。在全球性激烈的人才竞争中，我们还处于明显的劣势。如何培养、吸引和留住人才，是中国人力资源开发与管理的紧迫课题。

我国企业的人力资源管理多数仍然处于传统的人事管理阶段。在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变中，我国企业的人力资源管理还存在一些问题，可以归结为：一是不了解人力资源管理为什么重要，不了解人力资本与人本管理，传统的人事管理观念亟待向现代的人力资源管理观念转变。二是不知道企业人力资源管理工作应该做些什么?人力资源部与业务部门在人力资源管理中的责权关系如何界定?三是不懂得如何去做人力资源管理工作,人力资源管理缺乏科学规划;岗位职责不明确。随意招聘，难以招到合适人才；对员工的培训和开发工作不重视、不规范;人员考核不规范;人员激励措施缺乏科学性。可以说，中国企业的人力资源管理，是管理改革的瓶颈，也是改革滞后的环节。对于中国大多数企业来说，如何提升人力资源管理工作水平，通过人力资源的开发增强企业竞争力，是当前面临的重大任务与挑战。

本文将根据入世后我国企业面临的挑战和人力资源管理存在的问题，借鉴发达国家人力资源管理的现代理论和实践经验，对人力资源管理的理论和实务进行比较深入地、创新性地研究；从而为我国企业在选人、育人、用人、留人等方面提供一些科学理论和操作方法，以加强我国企业的人力资源管理能力，进而提高我国企业在国际化经营中的竞争力。因此，本文的研究工作具有一定的创新性，同时也具有重要的理论意义和实际应用价值。

1.2 国内外研究评述

1.2.1 国外人力资源管理的研究评述

1.人力资源管理理论的发展

“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)于1954年在其《管理的实践》一书中首次提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了“人力资源”这一概念。他指出：“和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力” [1]。

在彼得·德鲁克提出“人力资源”的概念以后，怀特·巴克(E．Wight Bakke)在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论的。巴克认为人力资源管理的职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销等—样是至关重要的。根据巴克的观点，人力资源职能包括人事行政管理、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等各个方面。它必须适应一定的标准，这个标准就是“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体……” [2]。

彼得·德鲁克和巴克的人力资源理论都非常强调管理活动，这种管理活动是建立在企业中的每一个个体都是有价值的资源这一理念基础之上的，而且还必须对他们进行全面的管理。

随着相关研究的深人，人力资源管理的研究深入到国家层次的人力资源，以及不同国家人力资源管理的比较和跨文化的管理上。费古桑(Ferguson，1960)[3]总结了人力资源管理在美国的发展情况，费马(Farmer，1958)[4]追溯了英国人力资源管理的实践历程，哈内尔于1953年分析了一个企业所在国家的政治氛围对人力资源管理理论与实践的影响[5]。

在1964年，皮格尔斯(Pigors)、迈尔斯(Myers)和马姆(Malm)等人编辑了《人力资源管理：人事行政管理读本》一书。强调管理人是管理的中心，是第一位的。他们把“人力资源的管理”看成是比人事管理更广泛和更全面的一个概念。Cicourel(1958)[6]认为，组织内正式组织和非正式组织因素对人力资源管理都有重要的影响。

通过对彼得·德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论的分析，使我们看到,在20世纪50年代初至60年代初,人事管理开始向人力资源管理转变，起源于萌芽阶段的人力资源管理是从人事管理发展而来的。

20世纪70年代中期，许多学者把人力资源管理和人事管理等同起来。正如罗宾森(Robbinson)在《人事／人力资源管理》一书中所描述的那样：今天，人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务[7]。海勒曼(Henneman)、施瓦伯(Schwab)、弗塞姆(Fossum)和戴尔(Dyer)等人则在论文中使用人事／人力资源管理这一名称，把人力资源管理等同于人事管理

[8]。

20世纪80年代，对人力资源及其管理的研究取得了丰硕的成果。20世纪80年代初期，许多学者提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的目的是提高组织的绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。他们认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。战略人力资源管理这一概念的提出使人事管理从人事／人力资源管理发展到了人力资源管理阶段。

最有影响的战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)等人于1984年在其《管理人力资本》一书中提出的，他们认为应在组织中统一管理个体的不同方面，人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。同时他们也把工作系统设计作为人力资源管理的一个重要领域而加以讨论。不过，比尔等人在1984年的论述中并没有明确地提到战略的概念，他们只是把讨论的重点集中在了人力资源管理政策选择的四个方面。比尔等人认为在决定人力资源管理政策时应从四个方面加以选择，即(1)员工影响；(2)人力资源流动，包括组织内和组织外的流动；(3)报酬制度；(4)工作系统[9]。弗布鲁姆(Fombrum，1984)[11]则对战略手段的重要意义给予极大关注。即把公司战略与人力资源管理战略问题在多个方面相关联，如结构、文化和雇员资源化与发展。

纵观这一阶段对于人力资源管理的理论研究，主要可分为两大学派。一是以弗布鲁姆(Fombrum，1984)[10]为代表的密执安学派，该学派持一元论观点，相信个人目标与组织目标会趋向一致：二是以比尔 (Beer，1984)[11]为代表的哈佛学派，该学派提出不同看法，认为个体需要与组织需要并不总能取得一致，组织可以努力平衡需求差异。在两大学派的理论基础上，斯托瑞(Storey，1992)[12]提出两种不同的人力资源管理模式：硬模式与软模式。这些模式在解决问题和决策过程中都可使用。硬模式的问题含义明确，解决手段明确，解决方案也明确。就如2+2=4。而软模式的问题含义就不甚确切，解决方法不唯一，潜在答案亦不唯一。如“如何激励下属”为软问题。硬模式与密执安学派的人力资源管理观点相似，软模式与哈佛学派的人力资源管理观点相似。

围绕人力资源管理的概念、本质、范围、目标等的界定，沃顿(Walton，1985年)[12]提出人力资源管理方针：明确共同目标，相互影响，相互尊重，相互奖励和相互责任；斯托瑞(Storey，1992) [12]分析了人力资源管理内在特征，认为在人事管理和人力资源管理之间有27个方面的不同点。他把这27个不同点又分为三大类：信念和假设、战略领域以及重要程度。Kamoche (1996)[13]研究了企业的人力资源管理能力；舒勒和胡博(Schuler，Huber ，1993)[14]研究了人力资源管理的目的、行为和角色等。

随着人力资源管理研究的深入，莱格(Legge ，1989)[15]将文化与人力资源管理联系起来；莱格认为人力资源管理的真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管理。文化与组织战略，结构紧密相连，还对员工招聘，选拔，评估，培训及奖励等均有影响。穆尔黑德和格里芬(Moorhead and

Griffin，1992年)[16]认为组织文化是一套价值观，它帮助组织中的人们了解何种行为可以接受，何种不能接受。这些价值观通常会以故事或其他象征性方式在员工中流传。欧契(Ouchi，1981)[17]在其z理论中将日本80年代初的经济成功归功于美国与日本模式的结合，具体而言就是：对人的注重；长期就业保证；基于价值共享和集体的决策；“小群体”的参与方式，注重业绩的社会压力；对经理人员最终判断的高度信任；非专门化的事业晋升道路。最终的结果是相互承担义务，即雇员以对组织的责任感响应雇主对他们所做的承诺。彼得斯和沃特曼(Peters and Waterman，1982年)[18]在分析各种成功的管理模式时，着重探讨了美国的组织文化和业绩的关系。从根本上讲，这种关系体现为：采用行动导向式和决策式管理；明确并服务于用户需求；鼓励以有凝聚力的小组为依托的独立性和企业家才能；在企业最高管理层与雇员多有接触的情况下，随时随地让员工参与企业管理，将组织活动约束在其优势领域，避免将精力分散到不熟悉的业务范围；避免复杂的纵向结构设计；将集中指导与员工自主性相结合。这项研究把握了时代的精髓(八十年代初期)并给出了应付日本竞争的美式答案。

然而，对人力资源管理的研究，更多的是与人力资源管理实践相结合，在人力资源管理实践的每个领域都有大量的研究成果。

在员工招聘方面，刘易斯( Lewis，1985)[19]提出尽管普遍认为面试的有效性很低，但它们仍是常用手段。据沙克尔顿和纽厄尔(Shackleton ＆ Newell，1991)[20]的研究，他们所调查的组织中90％在员工选拔中至少进行一次面试。阿尔特曼（Altman,1995）[21]则研究了选拔中笔迹学的应用。

在员工培训和发展方面，基普(Keep，1992)[22]认为雇员的培训和发展不是一种选择，它是人力资源管理运作的内在组成部分，也是对人的一种投资。阿姆斯特朗(1992年)[23]对培训过程作了更全面的说明，提出计划培训的概念。肯尼和里德( Kenney and Raid，1988年)[24]认为计划培训是一种经过设计的干预行为，要为提高岗位业绩而进行必要的学习；培训关系到提高雇员技能，增强他们应对不断变化的工作环境要求的能力。它对雇员能力的提高起着积极的作用。肯尼等人(Kenney＆et al.，1990)[25]和阿姆斯特朗(1992)[23]列出了培训的许多具体的效益。佩德勒等人(Pedler ＆et al.，1988)[26]认为一个理想的自我发展项目应该与管理人员的事业发展相关，而这两者又都应与组织需要相联系。任何良好的、以自我发展为基础的管理发展体系，都应使经理人员具有以下能力：对其自身的行为和学习进行有效控制。据佩德勒等人(Pedler ＆et al.，1988)[26]的研究,有学习功能的组织是指组织为所有成员的学习提供便利，同时不断地转变自己。汉迪( Handy，1989) [27]认为这类组织有能力自我学习，它能创造空间和正规的机制使人们思考，提出问题，反省和学习，同时鼓励他们对特定习俗提出挑战和改进建议。

在员工的绩效评价方面，贝蒙和汤姆逊（Bevan，Tompson，1991)[28]研究了采用业绩相关收入体系调动、培训和发展人力资源，从而实现企业目标的过程；安德逊(Anderson，1992)[29]则提出业绩

评估过程的两个主要着眼点——评估与发展，评价过程旨在对被评估者作出判断，往往是对被评估者在评估阶段中的表现进行历史分析。发展评估则从确认和发掘被评估者的潜力入手，着眼点放在未来发展上。Bruce Pfau(2002)[30]研究发现3600评价方法消极地影响到公司行为，尽管3600反馈程序作为一个有效的行为管理工具被广泛接受。研究发现3600反馈程序与降低10.6%的股票价值有关，但也不是意味着应该抛弃3600反馈程序。

在员工的报酬管理方面，蒂利(Thierry，1992)[31]认为，工资作为报酬体系中的重要组成部分，还具有心理和社会学意义，因为它向员工发送着多种信息，远远不止是一种物质酬劳。工资反映了雇员工作行为的合适程度，它是一种认可信号，告诉员工组织对其个人表现的看法。康奈尔(Cannell,1991)[32]研究了计效工资体系，阿普波姆和夏皮罗(Applebaum，Shappiro，1991)[33]提出了实施绩效挂钩工资的若干条件，考林和詹姆斯(1994) [34]则提出计效工资体系下的员工以正常速度工作，产出量会比计时工资制度下其同行产量高三分之一。坎内尔和朗( Cannell and Long，1991) [35]认为,在工作及产出均可量化的情况下，在与员工事先进行过充分沟通和咨询后，在管理层与工人之间保持良好关系的场合下，计效工资的实施将会是有效的。莫里斯Murtis(1994)[36]则分析了小组业绩挂钩工资体系的团队激励作用。古德哈特(1994)[37]则提出有不少企业改变了报酬体系；一些大企业自80年代初期以来，已开始实行第三版的业绩挂钩工资，即在不断调整和修改的基础上，为高级主管提供奖金和股票期权。Dave Patel(2002)[38]研究了男、女职员的工资差距：认为人力资源管理需要在工作场所公正地对待不同性别,满足不同的需求。

在组织结构方面，(休伯(Huber，1990)[39]和里德(Reed，1989)[40]研究了由于有了信息技术系统，组织中较低层次的员工也可以掌握更大量的信息，维持高度集中结构的立场很难坚持。意味着组织不必像过去那样维持较多的纵向层次。最终，中间管理层因失去存在意义而被取消，组织的结构得到简化和紧缩。洛伦茨(Lorenz，1994)[41]提出在福特汽车公司的组织转型(福特2000计划)中，预计把组织某几部分的平均层数从 14降到7。汉迪(Handy，1989)[27]认为当今企业的经营形势更加严峻，竞争更激烈，环境变化更频繁。他发现英国的组织正向非劳动力密集方向发展，其结构趋向于由知识丰富的员工组成的核心掌握技术，控制结构精简的企业的运作。波勒特(Pollert，1988)[42]将核心员工称为一个具有终身受雇合同和就业安全性的群体。他们拥有多种技能，能完成多种跨越传统职业界限的使命(即具有功能多样性)；等等。

至此，人力资源管理的理论构架已经形成，知识体系也日趋丰富，并逐渐成为管理学领域内一门十分重要的新学科。

2.人力资源管理的概念

在人力资源管理理论演变的过程中，许多人力资源管理学家从各自的研究角度出发，对人力资源管理的定义、人力资源管理的实践活动、人力资源经理的职责、人力资源管理面临的挑战做了深

入的探讨。

（1）人力资源管理的定义

我们通过对人力资源管理理论发展历程的追溯和分析,将有关人力资源管理的定义总结成为二类。

第一类是由彼得·德鲁克，巴克等人提出，舒勒 (Schuler)，R ·韦恩·蒙迪和亚瑟·W·小舍曼等人所发展的人力资源管理概念。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一定义是建立在“人本主义”管理哲学的基础之上的，它把组织中的人力资源、组织的所有员工都作为组织的一种有价值的资源，而不是把他们看成组织应该最大限度减小的成本开支。根据这种人本主义的观点，舒勒在《管理人力资源》一书中对人力资源管理做了如下的定义：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益[43]。R ·韦恩·蒙迪，罗伯特·M·诺埃（1998）[44]等人认为人力资源管理是利用人力资源实现组织的目标。亚瑟·W·小舍曼，乔治·勃兰德，斯科特·A·斯耐尔（2001）[45]等人认为组织由人构成，尤其是成功的组织，是依靠不同的人群通力协作来实现共同的目标。这就是人力资源管理的精髓。

第二类是由海勒曼(Henneman)，德斯勒(Dessler) 和E·麦克纳等人提出的。他们认为，人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是由专业人员从事的员工管理，是一种与人有关的管理实践。这一定义是建立在这样一种假设的基础之上的：现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，可以用来对员工进行有效的管理，并且这些管理实践是可以被不断丰富的。例如根据这种观点，加里·德斯勒(Gary Dessler 2001)[46]就认为人力资源管理即人事管理，是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种政策和实践。雷蒙德·A·诺伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特（2001）[47]等人认为人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。E·麦克纳，N·比奇（1998）[48]等人认为人力资源管理(HRM)可被认作是人事管理的一种较新方式，它把人视做—种关键资源。

长期以来，人力资源管理一直难以形成—个为大多数人所接受的定义。因为，他们都在从各自的研究领域来解释人力资源管理。

（2）人力资源管理的实践活动

劳伦斯·S·克雷曼（Lawrence S.Kleiman 1998）[49]认为一个组织在招聘周期的各个阶段——挑选前、挑选中和挑选后——都必须有效地安排它的人员，人力资源管理正是由挑选前、挑选中和挑选后的实践所构成。人力资源管理挑选前的实践包括人力资源规划和工作分析。挑选实践包括招聘求职者、评估其资格以及最终挑选出那些被认为最合格的人。人力资源管理挑选后的实践包括培训

和开发、绩效评估和报酬。

乔治·T·米尔科维奇，约翰·W·布德罗（2002）[50]等人认为人力资源管理活动分为4大类：人员配备、开发、报酬和员工与工会关系。

加里·德斯勒(Gary Dessler 2001)[46]的观点是人力资源管理实践包括工作分析，制定人力需求计划，人员招募和甄选，工资及薪金管理，奖金和福利的提供，工作绩效评价，沟通，培训与开发，培养雇员的献身精神。

雷蒙德·A·诺伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特（2001）[47]等人则认为人力资源管理实践包括人力资源规划，招募和甄选，培训和开发，报酬，绩效管理，员工关系。

综上所述，人力资源管理的实践活动主要包括工作分析，人力资源规划，招募和甄选，培训和开发，绩效管理，报酬和福利，劳动关系。

(3) 人力资源经理的职责

R ·韦恩·蒙迪，罗伯特·M ·诺埃（1998）[44]等人认为人力资源经理是这样的人，他通常以顾问或参谋的身份与其他经理一起工作，帮助这些经理处理人力资源问题。人力资源经理基本的职责是协调人力资源管理以帮助组织实现它的目标。

乔治·T·米尔科维奇，约翰·W·布德罗（2002）[50]等人则提出人力资源经理的基本任务是为运营经理提供服务、建议和经验，对所领导的员工的培训、绩效、创造力发挥及满意度负最终责任。

亚瑟·W·小舍曼，乔治·勃兰德，斯科特·A·斯耐尔（2001）[45]等人认为人力资源经理的职责是：第一，建议和参谋。第二，服务。第三，制定政策并实施。第四，维护员工利益。

劳伦斯·S·克雷曼（Lawrence S.Kleiman 1998）[49]提出人力资源专业人员一般承担以下四个领域的责任：第一，建立人力资源管理的程序。第二，开发／选择人力资源管理方法，第三，监控／评价人力资源管理实践。第四，在涉及人力资源管理的事务上劝告／协助经理们。

（4）人力资源管理面临的挑战

戴维·沃尔里奇在其2000年出版的《人力资源教程》一书中认为，组织要想取得成功，要想在全球化的竞争中保持竞争优势，人力资源管理必须克服八个挑战。全球化；竞争力与人力资源的价值链；通过降低成本和加速增长来创造利润；以能力为本；广泛的变化；技术；吸引、留住和衡量有能力的优秀人才；改良并不是转型[51]。

亚瑟·W·小舍曼，乔治·勃兰德，斯科特·A·斯耐尔（2001）[45]等则认为人力资源管理面临六个挑战：全球化；迎接新技术；变化管理；开发人力资本；对市场做出反应；成本抑制。

GE总裁杰克·韦尔奇指出：“如果你不能很快地适应种种变化，你就容易被淘汰。这对世界上的每一个国家的每一项事业的每一部分，都是真理[52]。”韦尔奇设立了一个名为“热身赛”的项目。促使员工开展继续革新和改进[53]。得克萨斯仪器公司的人力资源副总裁查克·尼尔森指出，“实现有

效而快速的管理变化，是我们面临的以人为本观点的最大的挑战[54]。”

3.国外人力资源管理的研究方向

目前，国外人力资源管理的研究与实践已经超越了员工招聘与挑选、培训与开发、工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容，形成了三个新的发展方向：(1)战略性人力资源管理，将人力资源管理与组织发展战略目标的实现结合在一起；(2)跨文化人力资源管理，强调经济全球化情况下跨文化的人力资源管理；(3)政治行为与人力资源管理，探讨非正式组织的活动对人力资源管理的影响。这些方向的研究正在改变已有人力资源管理的概念、分析框架，促进人力资源管理理论体系的形成与完善。

(1) 战略性人力资源管理研究

在过去的10年～15年时间中，许多学者认为企业的人力资源是使得企业获得持续竞争力的潜在的核心资源。促进了从提高企业竞争力的角度研究人力资源的战略管理，产生了战略人力资源管理概念。

盖斯特( Guest,1989)[55]等人从战略角度去研究人力资源管理。查德维克和凯培利于1999年阐述了战略人力资源管理的研究现状以及在该领域实践性研究工作中缺乏一致意见的潜在原因。他们认为，战略人力资源管理关注人力资源管理的政策和实践与企业行为结果的关系，因此，所有相关研究方法都是战略性的。战略人力资源管理与早期主要关注个体人力资源管理实践的研究相比，它的贡献在于能够说明组织层次行为结果的变化性[56]。

胡斯里德(Huselid ,1995)[57]提出了被后人称之为具有“通用性”的战略人力资源管理研究方法，该方法假定存在确定的最佳人力资源管理工作，有助于改善企业的财务行为。Delaney（1989)[58]认为选择录用、业绩评价、激励报酬、工作设计、痛苦消除、信息共享、态度评价、员工参与管理等10项工作属于最佳的人力资源管理之列；胡斯里德增加了另外三项工作：招工频率、平均每年培训时间、提升的标准；伯菲(Pfeffer，1994)[59]提倡采用16项人力资源管理工作来获得更高的生产率和利润。德里诺和杜特(1996年)[60]确定了七项战略性人力资源管理工作：内部职业机会，正规培训系统，评价方法，利益共享，工作安全，员工意见投诉机制和工作定义。

在战略人力资源管理研究领域，一个尚未得到重视的问题是环境因素。杰克逊和舒勒(Jackson ＆ Schuler，1995)[61]指出，相关因素的变化限制了人力资源管理系统对给定组织的适用性，认为人力资源管理系统具有权变性并受相关因素所影响。

战略人力资源管理研究越来越认识到组织需要柔性，“柔性人力资源管理系统”是需要进一步研究的领域。怀特和斯赖尔(Wright & Snell，1998)[62]认为，适应性和柔性对组织效率都是必要的，处于高度动荡环境中的企业，为了实现员工和组织能力与变化的竞争优势相适应，柔性是非常必要的。人力资源管理的研究应该将不稳定环境中的战略看成是动态的，应该使人力资源管理系统能为企业

提供快速、便捷、适应不断变化环境要求的能力。

胡斯里德于1995年发现人力资源管理能力与人力资源管理绩效之间存在正相关关系，人力资源管理绩效对企业业绩有着积极的影响作用。

Ingrid Verheul(2002)[63]等人研究了男、女企业家在战略和人力资源管理的差别，研究结果表明男、女企业家在多种经营战略和领导风格存在差异。

(2) 跨文化人力资源管理研究

国际背景下(如跨国公司)的人力资源管理已越来越引起人们的关注。有的人认为，跨文化人力资源管理的关键是将美国开发并得到成功应用的观念推广应用到国际范围；有的人认为，跨文化背景下的人力资源管理应该根据不同文化发展出不同的管理方法。根据雷克、图尼和马第利兹(Ricks，Toyne & Martinez，1990)[64]的观点，从事跨文化人力资源管理研究与应用的人员在他们的工作中应包括若干独特的维度。跨文化人力资源管理研究需要关注不同文化观念和社会价值观的相互影响，关注一种文化向另一种文化转化时管理方法的适用性、法律和经济的差别以及社会文化的差别。许多研究表明，适应不同文化背景是相当困难的。

道宁(Dowling，1994)[65]等人指出，跨国管理运作的复杂性和雇佣不同国籍员工的必要性是国内人力资源管理与跨文化人力资源管理之间的主要差别。那皮尔等(Napier，1995)[66]将有关雇员问题的跨文化人力资源管理研究分为外派员工管理、移民员工管理和双职业问题三类；关于跨文化人力资源管理职能的研究，大多集中在对移居国外员工的选择、培训、评价、酬金确定等问题上。跨文化人力资源管理研究的另一个领域是如何将跨文化人力资源管理程序整合到为跨国公司的全面战略计划服务的整体范式上。舒勒和弗罗科维斯(Schuler＆ Florkowski，1996)[67]等人指出，跨文化人力资源管理研究应该集中到更为严格的研究设计上，提出一种理论或方法来解释观察到的行为并对来来的行为做出预测。在跨文化人力资源管理研究领域，像“职业生涯发展、服务期终止、旷工、降级、员工态度、领导方式、控制方式、激励、工作设计”等许多方面受到忽视 (Ricks，1990) [64]。

（3）政治行为与人力资源管理研究

政治因素对人力资源管理系统的运作有明显影响。人力资源管理学者对这方面的研究只是近十年的事(Ferris & Judge，1991) [68]。研究发现，印象会弱化人力资源管理决策的主旨，这对理论和实践都是很重要的(Ferris等，1995) [69]。最近几年，大多数研究论文都关注策略和政治是如何影响员工配备／雇用访谈决策、业绩评价过程和职业生涯成功的。

人力资源部门的员工配备决策是组织中最重要的决策之一，而员工配备决策的核心是工作访谈，因此用它来考察政治因素是如何影响决策过程是恰当的。卡克马等人(Kacmar，Delery & Ferrls，1992)[70]曾调查过申请人采用的两种策略对于访谈决策的影响，他们发现访谈者给采用自我推荐策略的申请人比给采用讨好型策略的申请人更高的分数和更好的工作推荐。霍尔德和菲里斯(Howard &

Ferris，1996)[71]通过察觉的相似性、感化和察觉的能力这些中间联结来研究策略对人力资源管理结果的影响。他们发现，申请人的非语言行为(如视觉接触、微笑、点头)对访谈者对申请人能力的判断有积极的影响，从而促进提供与工作相称的职位。

近年来理论研究越来越多地指出，管理人员对员工业绩的评估可能会使评价指标服从于管理者自身的利益或政治目的；一些研究指出，评估误差不仅是疏忽错误导致的，也是授权错误的结果(Cleveland＆Murphy， 1992) [72]。另外，员工影响策略对管理者评估员工业绩的作用以及社会因素对业绩评价过程有重要影响。菲里斯(Ferris & et al.，1994)[73]在构筑社会和政治背景下的业绩评估过程的模型中，发现讨好策略和自荐策略对管理者给予他们业绩评价的影响分别是积极和消极的。

最近有文章指出(Cooper＆et al.，1993) [74]，职业升迁与成功的过程与其实质性相比，更多是象征性的或政治性的。加强一个人的政治技能可以帮助他取得职业生涯业绩。菲里斯等人于 1992年提出并证实了一个升迁系统模型，该模型强调适应性、政治敏感性、兴趣和价值观的相似性以及印象管理对于升迁的重要性[75]。赛克尔和万利(Thacker＆Wayne，1995)[76]研究了影响策略对管理者评估升迁性的影响，研究结果支持了这样一个假设：推理性与升迁性是正相关的，过分自信与升迁性是负相关的；与推测相反，讨好与升迁是负相关的。科利道夫和戴等人(Kilduff & Day，1994)[77]还发现，自主监控(常常与政治技能和影响能力有关)有利于职业成功；高自主监控的管理者会比低自主监控的管理者得到更多的提升并经历更多的职业迁移[78]。

1.2.2 国内人力资源管理的研究评述

20世纪 80年代,人力资源管理的概念从西方传入我国。90年代初，廖泉文、王通讯、赵曙明等学者率先研究人力资源管理，较系统地翻译和介绍了西方的人力资源管理研究成果，出版了一批专著和教材。90年代中期以来，人力资源管理问题日益受到我国学术界和企业界的重视。张德、于凯成、陆国泰、郑绍濂、吴国存、冯虹、何娟等学者，把西方的先进理论与中国的特殊国情相结合，在借鉴美国和其他国家的人力资源管理模式的同时，从不同的角度对中国的人力资源管理进行了研究和探讨，在人力资源管理理论、方法研究与实证分析方面取得了丰硕的成果。

目前在国内出版的有关人力资源开发与管理的论著中，关注的热点问题主要集中在以下几个方面：

（1）在人力资源管理理论方面，主要探讨“以人为本”的管理思想、人力资源管理模式和人力资源管理战略。吴持平（2002）[79]认为，人本管理即以人为中心的管理，主要是把人视为管理的最主要因素与企业的最重要资源，充分发挥人的潜力。许小东（2002）[80]则研究了战略导向型的人力资源管理：职能、特点与模式转型；许庆瑞(2002) [81]等人研究了21世纪的战略性人力资源管理。黄津孚（2002）[82]认为，人才流失是中国企业面临的最大挑战。加人WTO有利有弊，利弊大小决定于什么?除了政府改革与企业体制改革，企业能否成功地实施包括人才吸引、培养、使用和激励在内

的人才战略将举足轻重。

（2）在员工招聘方面，主要研究人才选拔方法与测评技术。张文松(2002)[83]认为，人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部选拔和外部招聘。前者有助于维持现有的强势组织文化。后者则利于改善或重塑现有的弱势组织文化。刘宇辉(2002)[84]则指出，以心理测评为主要依据的人才选拔，它的信度和效度都是有一定限度的。更何况，目前较为权威的测评量表都来自国外，他们在国内的样本数量相当有限，因此．测评的结果只能作为重要的参考，同时还必须结合如面试等更多的手段，否则就会有失之偏颇之嫌。

（3）在员工培训与开发方面，主要研究培训的作用和方法、如何评估培训效果、规避培训风险、职业生涯管理和学习型组织。谢中平(2003)[85]认为，在职培训是企业人力资源开发的重要措施。李三支(2002)[86]认为，企业在培训系统的投入应该是一个长远的战略投入，可以说在培训上的投入永远是赢利的。企业在电子化学习上投资可以降低人员和时间的单位培训成本，极大扩展培训面，是一个高投资回报项目。纪少英、刘晨辉(2003)[87]则指出，企业人力资源开发应把握五个要素,一是基础，即技术和技能的开发；二是机制，即激励职工获得荣誉；三是对象，即培训开发人员的选择；四是思想道德的教育；五是开发效果的检验。魏庆、王荣耀（2002）[88]认为，在现阶段对大多数中国企业而言，好的培训效果应该是能让学员迅速吸收，并尽快应用于实践，让员工明白以前错在哪里，学会以后怎样用正确方法解决问题。廖泉文（2002）[89]从企业对三级人力资源管理人员的素质要求入手，提出了相应的三级高等教育模式和三级职业培训模式，并从我国当前的人力资源管理人员现状出发，就如何提高现有人力资源管理人员的能力，以及如何提高企业人力资源管理水平而从多个角度阐述了富有针对性的对策，重点研究了“怎样培养具有专业素养的人力资源管理人员?”这一问题。石俊(2002)[90]指出，培训效果的评估，主要包括四个层面：第一，反应，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；第二，学习，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；第三，行为，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；第四，结果，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。王利群（2001）[91]认为，对用人单位来说，最重要的是如何规避有关培训的风险。具体应注意几点：一是不要在试用期内培训员工。二是一次培训费用不要太大。三是用人单位委派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理。四是培训结束后，培训费用应再让本人签名确认，交财务处保存，以备不时之需。五是双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。目前，有学者把注意力放在职业生涯的管理上，当员工在企业工作一段时间以后，不论是企业还是个人都要考虑员工自身的发展问题，包括员工的职业兴趣、职业价值观、能力以及企业的需要等。

（4）在绩效考评方面，主要探讨绩效考评的作用和方法，特别是3600绩效反馈考核法。丁易（2003）[92]认为，绩效管理是一柄”双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，

使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展，但用之不慎，却会产生极大的隐患。只有将组织绩效与员工绩效综合进行考评，才能在一定程度上有效解决问题。施能自(2001)[93]则指出：企业在进行绩效管理体系改革的时候，必需考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行是很难达到理想的效果。陆昌勤(2001) [94]等人研究了360度反馈及其在人力资源管理中的效用；方振邦(2001)[95]则就3600绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨。方振邦（2002）[96]认为，大多数企业的绩效评价工作之所以失败，其主要原因有：最高经营者不重视；评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，评价者态度不端正；评价指标与评价主体选择错误；等等。并提出一种新的员工绩效评价思路——个性化的绩效评价。即，针对不同的岗位设计不同的评价指标，不同的评价指标要由不同的评价主体进行评价，通俗地讲就是“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”。这种个性化的绩效评价会使企业的绩效评价工作更有针对性，也更加客观公正。唐忠明(2002) [97]研究了360度反馈应用中应避免的错误；李劲松(2001)[98]认为，360度绩效评价反馈作为人力资源管理的一项新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费，在交叉文化背景下实施该系统必须谨慎。而应该考虑企业是否有必要以及是否适合使用该新技术，必须使组织文化和360度绩效评价反馈系统达到匹配状态。刘蓉(2003)[99]指出，无论以怎样的形式出现，绩效考核都无法完全消除它引起的被考核者的焦虑、紧张甚至反感，所以在企业管理中，绩效考核往往是“最难啃的一块骨头”。尤其在小企业中，把握好绩效考核的“尺度”尤为重要。

（5）在薪酬与激励方面，主要探讨对企业员工普遍的激励方式和对企业家的激励方式。张建国(2003)[100]认为，对于真正为企业做贡献的员工要给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。孟莉(2001)[101]建议，在制定薪酬政策时，企业应主要从三个方面来考虑，即薪酬的对外竞争性，薪酬对内公平性及公司本身的支付能力。杨东涛，朱武生(2001)[102]提出：从企业的角度来看，基本薪是吸引、保留核心员工的—个重要因素，一个稳定的基本薪体系确定下来，员工才会放心，抱怨才会减少。故设计一个以基本薪为中心的、具有激励性和可操作性的薪酬体系对企业来说是最为重要的，也是目前企业最为关注的。周默鸣(2002) [103]则研究了中外员工薪资差根源，杜纲(1998)[104]在《企业人才激励影响因素及其强度分析》一文中提出了一种企业人才激励影响因素及其强度分析方法，包括企业人才激励因素影响状况与激励效度调查问卷、基于调查问卷的激励影响模型和强度计算方法，并将所提出的问卷和方法具体应用于沈阳某国有企业的人才激励影响因素及强度分析。刘兵、张世英(2002) [105]则研究了企业激励机制设计与代理成本分析；刘扬(2002) [106]对如何激励员工进行了探讨；吴延兵(2002) [107]认为要谨防激励陷阱。刘鹏（2001）[108]则指出，股票期权制，作为一种对经营者的激励约束制度，可以将经理人的自身利益与公司的长期利益结合起来，具有更明显的激励作用，有利于公司的长远发展。

1.2.3 探讨与思考

通过对一些人力资源管理论著的研读与分析，笔者认为目前人力资源管理研究中还存在着一些不足及问题：

首先，从总的看来，目前人力资源管理研究中理论的探讨比较多，实践的、操作性的介绍比较少。人力资源管理具有很强的实践性和操作性，如何对员工进行培训、如何设计薪酬、如何进行绩效考核等，都是人力资源管理中很实际的问题。例如，目前很多文章都谈激励，激励问题落实到实际的人力资源管理工作中，就是通过绩效考核和薪酬设计发挥作用，那么企业怎样才能建立起比较好的绩效考核系统和薪酬体系呢?对这些内容探讨得相对较少[109]。

其次，对企业人力资源管理经验研究得少。目前在很多优秀的企业中有大量的人力资源管理经验，这些经验是经过实践检验、符合中国国情的管理经验，但是，对这些问题，人力资源管理研究者还探讨得比较少。

最后, 从人力资源管理研究的方法上看，定性分析的方法较多，定量分析的方法较少。不利于人力资源的科学管理。

1.3 本文的研究内容与创新点

1.3.1 本文的研究内容和结构

本文包括六大部分，第一部分（第一～三章）是人力资源管理基本理论；第二部分（第四～十章）是人力资源管理操作实务；第三部分（第十一章）是成功的人力资源管理案例；第四部分（第十二章）是人力资源管理定量方法；第五部分（第十三章）是21世纪的人力资源管理；第六部分是总结与展望。具体如下：

第一章是绪论。这一章论述了本文的选题背景与研究意义，对国内外研究人力资源管理的现状及其成果进行了简要述评，指出了本文的研究内容和创新点。

第二章是人力资源管理概述。这一章主要介绍了人力资源和人力资源管理的基本概念，探讨了直线管理与职能管理的人力资源管理职责，在此基础上论述了美日人力资源管理模式的区别，我国传统人事管理与现代人力资源管理的区别；重点研究了我国人力资源管理的现状和存在问题。

第三章是人力资本与人本管理。这一章主要介绍了人力资本理论，在此基础上分析了企业人力资本投资的成本收益；探讨了企业的人本管理的理论与实践。

第四章是工作分析。这一章主要介绍了工作分析的基本概念与作用，重点研究了工作分析的操作程序，提出了收集工作分析信息的方法，在此基础上对工作说明书的编写进行了探讨。

第五章是人力资源规划。这一章论述了人力资源规划的基本概念，重点探讨了人力资源规划的程序，研究了人力资源供给预测方法。

第六章是员工招聘。这一章主要介绍了员工招聘的基本概念与操作程序，对员工招募、员工甄选、员工录用、招聘评估的过程和方法进行了探讨。重点研究了价值观测试、情商测试和笔迹分析法在员工招聘中的应用。

第七章是员工培训与开发。这一章主要介绍了员工培训与开发的含义，员工培训的原则和形式，重点研究了员工培训的程序，提出了员工培训方法，在此基础上对未来员工的培训与开发——学习型组织进行了探讨。

第八章是员工绩效考评。这一章论述了绩效考评的意义和原则，探讨了绩效考评的操作程序，研究了绩效考评方法，重点研究了360度考核法。

第九章是薪酬管理。这一章概述了薪酬的构成、内容，薪酬管理的含义、作用；重点研究了企业工资制度的设计程序，研究了职务评价方法，在此基础上提出了激励员工的企业工资分配办法。

第十章是企业文化建设。这一章概述了企业文化的涵义和内容、企业文化的作用，对入世后我国的企业文化建设进行了探讨。

第十一章是成功的人力资源管理案例。这一章对台塑集团、海尔集团和联想集团的人力资源管理经验进行了全面和深入的研究；对福建金帝集团的人力资源管理进行了探讨。并从中得到了一些启示。

第十二章是人力资源管理的定量方法及其应用。这一章主要设计了企业经理人、人力资源开发培训效果和企业文化的评价指标体系，采用层次分析法和模糊综合评价法对企业文化进行评价；探讨了博弈论在人力资源管理中的应用。

第十三章是21世纪的人力资源管理。这一章对加入WTO后我国企业人力资源管理面临的挑战和对策进行了详细研究，研究了知识经济时代的人力资源管理，在此基础上对21世纪人力资源管理的发展趋势进行了探讨。

最后是总结与展望。

1.3.2 本文的创新点

1. 本文在薪酬管理实务操作方面，重点探讨了激励员工的企业工资分配方法，首次提出了一种新的计算效益工资的方法。

2. 本文在员工招聘操作实务方面，重点研究了价值观测试、情商测试和笔迹分析法在人才选拔中的应用。首次提出了通过问卷解答和行为表现测试应聘者的价值观和情商的方法。

3. 本文系统地研究了工作分析、人力资源规划、员工招聘、员工培训、工资制度设计和绩效考评的操作程序，从新的角度设计了绩效考评和员工招聘的程序，可作为人力资源管理高层决策的参考和依据。

4. 本文在人力资源管理的定量方法方面，首次建立了新的员工开发培训效果、企业经理人和企

业文化的评价指标体系。应用层次分析法和模糊数学，建立了企业文化的模糊综合评价模型，为企业文化的评价提供了一套新的科学实用的定量方法。这一方法也可用于员工绩效评价、企业经理人的评价和企业家素质的评价。同时，本文还研究了博弈论在人力资源管理中的应用，进行了新的学术尝试。

5. 本文通过对海尔﹑联想和台塑集团等企业的人力资源管理经验的详细研究，得出成功企业的人力资源管理经验和特征,这些成功经验和管理特征对于其他企业的人力资源管理具有借鉴意义和参考价值。

6. 本文首次从新的角度系统地分析了知识经济时代对人力资源要求的基本特征；进而，结合国情，提出了我国发展知识经济框架下人力资源管理的模式和策略。

7. 本文首次提出2l世纪我国企业人力资源管理的中心任务是构建人力资本优势，实现人力资本增值的观点，可作为高层决策的参考。

第二章人力资源管理概述

第二章人力资源管理概述

随着社会经济的发展，人们越来越认识到，人力资源是所有社会资源中最宝贵的资源，是“第一资源”。谁拥有高素质的人才和人力资源，谁就掌握了未来世界竞争的主动权，并最终赢得竞争。人力资源管理已成为现代管理的核心内容。因此，如何开发人力资源，加强人力资源管理，对于推动经济和社会发展，具有十分重要的意义。

2.1人力资源的基本概念

2.1.1人力资源的含义与构成

1. 人力资源的含义

资源是一个经济学术语，它泛指社会财富的源泉，是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。迄今为止，世界上有四大资源：人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。这里所言的自然资源是指大自然赋予人类的、可供人类用于生产活动的一切未经人加工的自然物。如未经开发的土地、山川、森林、矿藏等，它们有待于人们去开发利用。资本资源是指用于生产活动的一切经人加工的自然物。如资金、机器、厂房、设备。人们并不直接消费资本本身，而是利用它去生产和创造新的产品与新的价值。信息资源是指对生产活动及与其有关的一切活动的事、物描述的符号集合。信息是对客观事物的一种描述，与前两种资源不同的是，前两种资源具有明显的独占性，而信息资源则具有共享性。人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源[110]。

人力资源的定义，常见的有以下几种：

(1)人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的具有劳动能力的人口总和，它包括数量和质量两个方面。

(2)人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。

(3)人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。

(4)人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。

(5)人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投人建设或尚未投入建设的人口的能力。

(6) 人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳务和服务的人。

(7)人力资源是指以人的自然生命机体为载体的，能够满足生产性、建设性或创造性需要的某种手段或东西。