供应链战略与竞争战略

供应链战略与竞争战略

摘要：供应链管理在企业获取竞争优势上发挥着越来越重要的作用。本文阐述的就是竞争优势的的各方来源,以及如何利用供应链管理获得竞争优势，最后将以结合宝供与IBM建立供应链联盟进行个案分析。

名词解释：1. 供应链战略：包括原材料的获取与运输，产品是着火服务提供，以及产品配送与售后服务。它包括：供应战略、生产战略、物流战略。

2. 公司竞争战略：由公司的产品或服务可以满足顾客的需求的类型。

序言：纵观人类历史，供应链管理在战争中已多次成功运用，且战争的胜负也往往取决于物流实力及其水平的高低。尽管将帅们很早以前就意识到物流的关键作用，但是，企业界最近才逐渐认识到供应链管理在获取竞争优势上的重要的影响。

一．竞争优势

有效的物流管理能够提供竞争优势的主要源泉，即通过供应链管理可以赢得顾客的青睐而处于比竞争对手有利的地位。

在市场中成功的基础有很多，比较简单的是由公司（Ｃｏｍｐａｎｙ）、顾客（Ｃｕｓ-ｔｏｍｅｒ）和竞争者（Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）—“３Ｃ”组成的三角模型。

竞争优势首先来源于以顾客的眼光发现自己与竞争对手在组织能力上的不同；其次是以较低的营运成本获取更大的利润。

每一个关注市场局势的管理者都在思考如何寻求一种持久性、防御性的竞争优势。“好洒不怕巷子深”的观念成为过去，今天的成功并不代表明天。

让我们从任一竞争始末去思考成功的基础。大多数情况下，商业的成功来自成本优势或价值优势，理想的是二者兼备。这就象在工业领域里，利润最大化竞争者趋向于成为最低成本生产商或者提供与众不同的产品的供应商。例如，想在汽车领域有所成就，要么学Ｎｉｓｓａｎ的成本优势，要么学ＢＭＷ的价值优势。

很简单，成功的公司具有生产率优势或价值优势或二者的统一。生产率优势提供了较低的成本，价值优势使得产品或售出物有超出竞争对手的附加的不同价值。

下面简要地对这两个战略方向予以阐述。

（一）生产率优势

在许多工业部门，往往都存在一个典型的竞争者，其作为低成本生产商，在该部门的销量最大。当拥有成本优势时便应证了“大就是美”。其中部分原因是由于规模经济使得成本分摊到大量产品中，但更多的原因是受到“经验曲线”的影响。

经验曲线是根植于早期“学习曲线”概念上的现象。研究人员发现随着工人对所从事工作经验的增加，他们的生产率也随之提高。后来，发展为不仅生产成本，而且所有成本随着产量的增加而有规律地下降。更确切地说，经验曲线描述

了实际单位成本和累积产量之间的关系。人们通常认为成本下降适用于“价值增值”，即除了购买原材料之外的其它成本。

一般认为降低成本的主要途径是通过较高的销量取得的，没有人会怀疑相关市场份额与相关成本间的密切联系。然而必须承认，供应链管理可以提供众多增加效率和生产率的方法，由此为降低单位成本起着重要作用。如何实现这个作用将是本书的一个关键议题。

（二）价值优势

长期以来，“顾客购买的是利益而不是产品”被奉为一条营销准则，即产品不是为购买而购买，而是购买产品所传达的某种承诺。这些利益也许是无形的。比如，它们与产品的特征毫无关联，只是诸如形象或声誉之类的东西，在这方面应有别于竞争对手。

除非我们提供的产品或服务能在某些方面与竞争对手区别开，否则很有可能市场仅视其为普通的“商品”被廉价出售。因此，寻求产品或服务附加值的重要性在于使其从竞争中脱颖而出。

要赢得这种价值差别通常需要细分市场。当一个公司对市场认真分析后总会发现市场存在不同的“价值区段”，也就是在整个市场中不同的顾客群对不同的利益有着不同的重视。这就给公司在不同的区段创造有差别的特色带来实质性的机会。以汽车为例，象ＦｏｒｄＳｉｅｒｒａ型汽车不仅定位于欧洲中档车的位置，而且此型号还有系列产品对应着划分的不同区段。我们看到，在小引擎、双门型和四轮驱动、高性能型之间存在广泛的选择以满足不同“利益区段”的需要。通过差别化来增加价值是在市场上获取防御性优势的一种有利手段。

服务是另一种有力的增加价值的手段。我们逐渐发现市场服务更加敏感，这对供应链管理提出了特殊的挑战。在许多市场存在“品牌”作用下降的趋势，“商品”的市场地位也随之降低。很简单，它意味着完全依赖品牌或企业形象竞争变得越发困难。另外，在产品类型上，日益增长的技术趋向表明在产品差别基础上有效的竞争不再可能。所以除了技术外，需要利用其它手段寻求差别。许多公司已认识到这一点，并关注于服务，以此作为赢得竞争优势的手段。

实际上，成功的公司总是力求获取建立在生产率优势和价值优势基础上的地位。

二．通过供应链赢得竞争优势

近年来，竞争战略转变为以顾客的眼光，着重寻求能为顾客提供更多价值的战略。同时，人们也提出了“价值链”的概念，并把企业作为一个整体看待。每个企业都是在设计、生产、营销、交货和辅助其产品过程中进行的各种分离活动的集合。这些活动中的各部分都对企业的相关成本处境有所贡献，并且奠定了差别化的基础。为了认识成本行为与现有的和潜在的差别化的资源，价值链将一个企业分解成战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更有效或更出色地进行这些重要的战略活动赢得竞争优势。

价值链活动，可分为两大类——基本活动（内部物流、生产作业、外部物流、经销与服务）和辅助活动（基础设施、人力资源管理、技术开发与采购）。辅助活动的功能是把贯穿于企业内部各种基本活动结合来。竞争优势来源于企业以价值链组织进行这些分离的活动。

要想超越对手赢得竞争优势，企业必须通过进行比竞争对手更有效的活动或者用创造更大的买方价值的独特方式进行活动，来向顾客推销价值。

可以证明，供应链管理在帮助组织获取成本的生产率优势上有潜力。首先存在大量通过物流提高生产率的重要手段。其次，通过独特的顾客服务在市场上赢得竞争优势的前景不容忽视。

总之，未来市场的领导者将是那些寻求并获取双重优势的组织，他们在成本与服务上均赢得领先地位。

三．个案分析：建立供应链战略联盟，赢得竞争优势

以下将结合宝供与IBM合作的案例进行分析。

宝供物流企业集团有限公司市场部经理谢家涛曾经说过，“以后如果有人问我，我们的产品是什么，我会说我们的产品是企业的竞争力。”

宝供宣布将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，这意味着宝供由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型。这表明宝供不再满足于只是充当企业物流规划执行者的角色，进而想成为企业物流规划的参与者甚至是主要的制定者。

1. 环境分析：储运利润摊薄宝供携手IBM瞄准新的利润源

作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供在短期内似乎并无利润之忧。从承包一个铁路货运转运站到成为业内的翘楚。但不可忽视的是，物流行业的整体利润正日趋摊薄却是不争的事实。随着传统行业的竞争日趋激烈，这些企业为获得竞争优势而纷纷在压缩成本方面下功夫，而储运成本在很多时候成了他们下手的首要目标。“现在企业对物流服务的要求提高了，但所愿意付出的价格却一直在往下降。”谢家涛说。他给记者举了个例子，在两三年前，一辆载重为5吨的7.2米货车从广州到上海的价格是五到六千元，高的时候甚至达七八千元，而现在的价格则只有3000元左右，刨除燃油、车辆损耗和沿途的路桥收费等各项成本，跑一趟下来还赚不了百来块钱。

另一方面，由于许多企业缺乏对从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使因在物流的某一环节压缩成本而导致整体成本上升的事情时有发生，许多企业正在为供应链问题付出高昂的代价。有人分析，就像今年出现巨亏的康佳，其亏损的主要原因在于巨量库存，这主要是因为其销售渠道和销售策略出现了问题，更进一步说，就是因为他们的供应链出现了问题。该人士向记者表示，国内家电类的企业因供应链不畅而造成的成本损失一般要占到其年营业额的10%左右。问题之所在恰恰是市场之所在。该人士给出了这样的一组数据来说明问题：假设全国有1000家家电企业，这些企业的年平均营业额为2.5亿元，那么这些企业每年因供应链不畅而造成的成本损失就将高达250亿元，而按照国际惯例，进行供应链整合第一年的收费大概在这个数字的10%左右，也就是25亿元，这还只是家电行业，整个市场空间有多大，也就可想而知了。而这里面还没有计算实施供应链方案而带来的储运业务收入的增加。

此外，随着专业分工的细化，越来越多的企业开始将主要精力专注于自己的核心竞争力，除了主要技术的研发和产品主要部件的生产之外，越来越多的业务正在被外包出去，他们愿意花在上游的原料采购及下游的产品销售环节的精力也