项目管理知识重点归集

项目管理
第一章项目与项目管理概述
1、概念：（1）项目：A、ISO 10006定义项目为：项目是为了在规定时间、成本和性能
参数下满足特定目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。

B、美国项目管理协会(PMI)在项目管理知识体系（PMBOK）：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

C、池仁勇：项目就是为完成特定的目标，在一定资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。

（2）项目管理：A、项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。

（戚安邦）
B、项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项目的特定目的的科学管理方法体系。

（毕星）
C、PMBOK：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

D、项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找实现预定目标的最佳组织安排和管理方法
2、特征：（1）项目：A、一次性（临时性）：每一个项目都有确定的开始和结束；临时
性不一定意味着时间短。

临时性不适用于项目所产生的产品、服务或成果。

B、唯一性：每个项目都是独一无二的，没有完全相同的两个项目。

C、多目标性：成本、质量、进度三大基本目标
D、生命周期性
E、约束性：需要消耗一定的人财物资源：每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源；举例：开发一种新产品或新服务；
改变一个组织的结构、人员配备或风格；
开发或购买一套新的或改良后的信息系统；
建造一幢大楼、一项基础设施、一座水库；
举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、一次同学聚会；
演出、影视剧拍摄
进行一次旅行
解决某个研究课题
（2）项目管理：创新性、普遍性、跨专业的项目团队；目的性、独特性、复杂性
3、日常运作与项目的区别：
A、日常运作（运营）（Operation）：确定性、程序性、常规性和不断重复、持续进行的活动。

如企业日常生产活动。

B、项目（Project）：一次性的、独特的活动。

如企业研发活动。

C、共同之处：都是由人员来进行；受到有限资源的约束；被计划、执行和控制的。

4、项目管理与运营管理的区别：
（1）管理对象不同：项目；企业
（2）管理原理不同：基于活动和过程的管理；基于分工和职能的管理
（3）管理方法不同
（4）管理目标不同：项目本身的成败；运营本身的正常与否和能否持续运营并盈利
（5）管理内容不同：九大知识领域；供应、生产或服务、销售、人事、财务、物资、信息等方面
（6）管理周期不同
5、PMBOK指南：项目管理知识体系指南，（美国）项目管理协会PMI发布
美国国家标准，被普遍认可的项目管理国际标准
概括在大多数时候适用于大多数项目的、被普遍公认为良好做法的项目管理知识与经验。

起源于1984年，1987年草稿版，1996年第一版，2000年第二版，2004年第三版，2008年第四版，2012第五版
6、项目管理知识体系：时间管理、沟通管理、采购管理、干系人管理、费用管理、质量管理、整合管理、人力资源管理、风险管理、范围管理
7、项目管理的五大过程组：启动、计划、实施、监控、收尾（PDCA循环）
（1）启动过程组：A、制定项目章程：项目建议书，并获得组织批准；
制定项目初步范围说明书
B、产品要求，项目边界，验收方法等；
（2）规划过程组：制定项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定、费用估算和预算、质量规划、人力资源规划
（3）执行过程组：指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、信息发布、询价、卖方选择
（4）监控过程组：监控项目工作、整体变更控制、范围核实、范围控制、进度控制、费用控制、质量控制、项目团队管理、绩效报告、利害关系者管理、风险控制、合同管理
（5）收尾过程组：项目收尾、合同收尾
8、项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段的时限、目标、任务和里程碑等内容先后衔接起来便构成了项目的生命周期。

（1）项目生命周期概念：A、PMBOK:项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。

B、PMI:项目生命周期是由项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。

(共性和特性)
（2）项目阶段：A、项目启动阶段：可行性研究报告是一个可交付成果，项目计
划的批准是一个里程碑。

B、项目计划阶段：项目计划是一个可交付成果，项目计划的批
准是一个里程碑。

C、项目执行阶段：不同单元或者部分的过程产品是可交付成果，
不同单元或者部分的过程产品完工是一个里程碑。

D、项目收尾阶段：完工产品是一个可交付成果，项目交接是最
后一个里程碑。

（3）项目阶段的特征：A、当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志
B、各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。

C、需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标
1)项目阶段完成以可交付成果为标志
2)审查交付物是项目阶段结束的标志
3)用事先确定的标准衡量交付物
注：A、里程碑(Milestone)通常指一个主要的可交付成果的完成，她是项目进程中的重要
标志，既不占用时间也不消耗资源。

B、可交付成果是指为完成项目或其中的一部分，而必须完成的可以度量的、有形的及可以
验证的任何事项或工作结果。

C、如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是一个里程碑，其可交付成果是可行性研究报告
（4）项目生命周期的特征：A、项目需求的变化：人力投入和费用，开始时低，随之增高，收尾时迅速降低；
B、项目不确定性的变化：干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。

C、项目的可变性的变化：在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。

变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。

注：一个产品生命周期可包括多个项目周期。

9、项目干系人：（1）定义：干系人是指能影响项目决策、活动或结构的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

（PMBOK）（2）干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。

（3）项目干系人
1)项目经理(project manager)
2)项目团队成员（project team members）
3)客户（customer）
4)出资者(project sponsor)
5)供应商
6)承包商
7)分包商
8)其他利益相关者
（4）项目干系人整合：首先，我们必须弄清楚谁是项目关系人，把他们一一列出。

然后，我们要弄清楚每一个项目关系人对项目的需求、期望和可能的影响程度，尤其是要弄清楚哪些人对项目有正面的影响，哪些人有负面的影响。

为管理的方便，我们可以对项目关系人进行分组归类。

最后，我们再来计划应该对每一个项目关系人采取什么管理措施，哪些项目关系人可以忽略不管。

注：干系人--利益--影响--管理措施
第二章项目管理组织
1、概念：项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作团队，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。

2、组织与项目组织：项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。

3、特点：具有生命周期性、柔性、适应项目一次性的特点、讲求专业化、注重权威和统一指挥
4、两个组织上的问题：（1）确定项目与其所在公司的关系，项目组织在整个公司中与其他各部门的关系；
（2）项目组织内部的结构和团队建设。

在决定项目组织的形式和结构时，需要结合项目和公司的情况考虑一些关键的因素：项目经理的地位；项目组织与职能部门之间的关系；项目
团队成员；项目组织结构。

（3）按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的项目组织：职能式组织、矩阵式组织和纯项目式组织。

5、项目组织结构的类型：
（1）职能式A、优点：
–在人员的使用上有较大灵活性
–技术专家可以被不同的项目使用
–同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验
–可使项目技术、过程、管理和政策等方面保持连续性
–对项目人员的额外激励：职能部门可为本部门专业人员提供一条正常的晋升途径
B、缺点：
–不关注客户利益
–工作方式有缺陷：项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突
–责任不明确，易导致协调困难和混乱
–与客户沟通较困难：项目和客户之间存在多个管理层次
–项目可能常常得不到很好的支持
–调配给项目的人员，积极性往往不高
–各职能部门间缺乏交流：忽略整个项目的目标，沟通较难
（2）项目式A、优点：
–项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源
–避免多头领导：每个成员只有一个上司
–沟通途径变得简洁：可避开职能部门
–成员全职
–团队精神得以发挥：项目的目标是单一的
–权力集中，使得反应速度加快
–命令的协调一致
B、缺点：
–易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子
—不适用于规模小的企业
–聘用所需时间长：对关键技术人员的聘用时间过长，过早资源储备
–对项目成员要求较高
–易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的
（3）矩阵式：强矩阵式、弱矩阵式、平衡矩阵式
A、优点：项目是工作的焦点：有专门的人即项目经理负责管理整个项目
项目可以分享多个部门的技术人才储备
项目组成员对项目结束后的忧虑减少
反应快捷灵活：项目的组织有很大的灵活性
增加决策层对项目的信任
可以平衡资源以保证多个项目的完成
应用广泛
B、缺点：权利的均衡使工作受到影响：没有明确的负责者
当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗
项目经理和职能部门经理的权责难以分清
矩阵式组织违反了命令单一性原则
对项目经理的能力要求较高；
团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从（4）虚拟组织A、优点：最显著的降低成本
项目能得到高水平的专业人员和技术
有更大的灵活性
B、缺点：不同组织的专业人员见的协调具有挑战性
可能会对项目失去控制
更容易产生人际冲突
6、选择合适的项目组织结构
A、组织层次，考虑两个问题：
－项目管理对企业成功的重要性
－可用的资源
B、项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权
7、项目团队及其建设
（1）形成阶段：情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。

此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。

（2）震荡（冲突）阶段：情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。

项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。

（3）规范阶段：情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。

项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。

（4）辉煌（执行）阶段：此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。

此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。

项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。

8、项目经理：项目的唯一责任点，通过对项目各项活动的计划与控制，保证项目在规
定的时间、成本、质量和范围内完成。

往往没有足够的正式权力。

必须发挥另外两种权力的作用：项目权力、个人影响力。

项目经理是项目的负责人！项目的领导人！
（1）项目经理的一般职责：A、对外职责：成功实现项目目标、不断开拓团队生存的外部空间、负责对外谈判、收取客户支付的费用
B、对内职责：确定项目目标、组织项目团队、报告工作意图、制定并执行计划、负责资金的到位、负责组织并提出项目报告
（2）项目经理技能要求：A、项目经理的概念性技能
⑴分析问题的能力⑵正确决策的能力
⑶解决问题的能力⑷灵活应变的能力
B、项目经理的人际关系能力
⑴沟通能力⑵激励能力
⑶交际能力⑷协调能力
C、项目经理的专业技能：项目所属专业的相关知识、项目所属专业的技术技能、项目所属专业的管理技能
（3）项目经理的素质要求：要有勇于承担责任的精神、要有积极创新精神、要有实事求是的作风、任劳任怨积极肯干的作风
（4）项目经理选择：（项目经理的重要特征）受到良好的教育；善于倾听、沟通；善于教练、激励；善于发掘他人的专长，作一个促进者；有亲和力；信任他人，同时也赢得信任；丰富的行业知识和经验；要有激情。

9、优秀的项目管理成员：3E：敬业、整体观念、不断成长3C：精诚协作、信息共享、认真负责
第三章项目整合管理
1、项目整合管理：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段
2、（1）项目的整体性：范围的整体性、目标整体性、过程整体性（项目范围定义的主要工具工作分解结构（WBS））
（2）项目管理的整体性：目标整合（质量、时间和费用）、方案整合、过程整合（可交付成果的交接）、知识整合（管理信息系统：项目文档管理、项目各参与方的协同工作、项目成员的信息交流）
3、制定项目章程：编制项目章程——正式项目批准文件；发布项目章程：项目正式启动
（1）项目章程——项目批准文件：是一个非常重要的法律文件。

它宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围等作一个总体性描述。

（2）项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO 或项目组合指导委员会。

（3）项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。

（4）制定依据：A、项目工作说明书（业务需求、产品范围说明书、战略计划）：工作说明书是项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。

对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。

对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。

B、商业论证（市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要）：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。

C、协议（合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议）
D、事业环境因素（政府或行业标准、法规；组织文化或结构；市场条件）
E、组织过程资源（组织的标准过程、政策，以及组织所采用的标准化的过程定义；模板；历史信息与经验教训知识库）
（5）主要内容：项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层次需求；（项目的总体要求）假设条件和制约因素；高层级项目描述和边界定义（概括性的项目描述）；高层级风险（项目的主要风险）；总体里程碑进度计划；总体预算；干系人清单；项目审批要求；（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

第四章项目范围管理（1/3的时间做计划，1/3的时间实施，1/3的时间监控）1、区分产品范围和项目范围：
（1）产品范围，即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征。

；
（2）项目范围，是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。

注：产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。

2、项目范围管理过程：A、规划范围管理——创建范围管理计划，书面描述如何定义、确定和控制项目范围的过程。

B、收集需求——为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求和需求的过程。

C、定义范围——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。

D、创建工作分解结构——将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。

E、确认范围——正式验收已经完成的项目可交付成果。

F、控制范围——控制项目范围的变更。

（1）范围定义：制定项目和产品详细描述的过程
（2）项目范围说明书：范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

记录整个范围：项目和产品范围。

代表干系人之间对项目范围所多达成的共识。

这些内容作为未来项目决策的基线。

（3）项目范围说明书主要内容：产品范围说明；产品验收标准；项目的可交付成果，形成项目产品清单；项目除外事项；项目的制约因素；假设条件
（4）项目范围说明书与项目章程：内容上存在一定程度重叠，但详细程度不同！
项目章程包括高层级的信息，项目范围说明书则是对项目范围的详细描述。

（5）工作分解结构（WBS）
A、WBS主要有三个基本要素——层次结构、编码（第1位代表0级，第2位代表1级，依次类推）和报告。

B、WBS字典（是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

对WBS提供支持）内容包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息
例题：
第五章项目时间管理
1、项目时间管理：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度
（1）制定进度计划（横道图（甘特图）、网络计划技术）
A、甘特图
优点：
形象直观,能够清楚表达开始、结束及持续时间；
使用方便，制作简单；
可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合；
缺点：
如果将所有逻辑关系均标注在图上，则横道图的简洁性的最大优点将丧失；
无法方便地表达出活动的最迟开始和结束时间
应用范围
用于小型项目或大型项目的子项目；或用于计算资源需要量或其他计划技术的表示结果。

上层管理者一般仅需了解总体计划，一般用横道图表示。

B、网络计划技术
优点：
a网络计划能全面而明确地反映各个施工过程之间的相互制约和相互依赖的逻辑关系；
b、由于各施工过程之间的逻辑关系明确，便于进行各种时间参数的计算；
c、通过利用网络计划中反映出来的各施工过程的机动时间，可以更好地运用和调配人力和设备，达到降低成本的目的；
d、能从计划中预见到它对其它施工过程及总工期的影响程度，便于及时采取措施以充分利用有利的条件或有效地消除不利的因素；
e、可以利用电子计算机对复杂的计划进行绘图、计算、检查、调整与优化，实现计划管理的科学化；
缺点：
如表达计划不直现，不易看懂，从图上很难清晰地看出流水施工的情况，也难以根据一般网络图算出人力及资源需要量的变化情况等。

第六章项目成本管理
1、项目成本管理：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本
2、估算成本：估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

资源使用计划是费用估算基础。

（1）在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。

因此，成本估算需要在各阶段反复进行。

（2）估算成本方法：a、类比估算法：是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。

自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。

它的精确度不高。

B、参数估计法：指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺，软件编程中的编码行数、要求的人工小时数）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

C、自下而上估算：是对工作组成部分进行估算的一种方法。

估算详细计划活动（或最小工作包）的费用，然后将这些详细费用汇总到更高级别的方法。

D、三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，可以提高活动成本估算的准确性。

这个概念起源于计划评审技术（PERT）（最可能成本、最乐观成本、最悲观成本）
E、储备分析
F、确定资源费率（每小时人工费，每单位材料费用）
G、质量成本（COQ）
H、项目管理估算软件
I、专家判断
J、群体决策技术
3、编制预算：制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

即项目预算决定了被批准用于项目的资金。

将根据批准的预算来考核项目成本绩效。

成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。

4、成本控制：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

（1）挣值法（EVM）：这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。

挣值是一个表示已完工工作的预算费用（计划价值）大小的中间变量。

EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。

挣得值法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。

故又常被称作偏差分析法。

A、三个关键变量：（1）计划价值（Planned Value ,PV ）——到既定时间点前计划完成工作的预算费用。

也称BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled--按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本。

BCWS=计划工作量*预算计划成本
（2）实际成本（Actual Cost ,AC ）——到既定时间点前计划完成工作的实际费用。

也称ACWP，Actual Cost of Work Performed) )--表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。

ACWP=实际已完成工作量*实际发生成本
（3）挣值（Earned Value，EV）——既定时间点前实际完成工作的预算费用。

也称BCWP，Budgeted Cost of Work Performed--表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。

BCWP=实际完成工作量*预算成本
B、两个绝对差异分析变量：⑴项目进度偏差（Schedule Variance，SV）计算公式是：SV= EV(BCWP)- PV(BCWS) SV若大于零，则表明情况有利（进度提前）；若SV小于零，则表明情况不利（进度延误）；
⑵项目成本偏差（Cost Variance，CV）计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)
CV若大于零，则表明执行情况有利（实际消耗费用小于预算）；若CV小于零，则表明情况不利；
这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的绝对影响。

例题：项目进行到两年时：PV=200万元，AC=100万元，挣值EV=50万元。

（1）费用偏差（CV ）=EV-AC=50-100=-50万元；
（2）进度偏差（SV）=EV-PV=50-200=-150万元。

C、两个指数变量：1）成本绩效指数（Cost Performance Index ,CPI ）：项目成本效率的一种度量计算公式为：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP) 当CPI>1，表明情况有利（低于预算）；当CPI<1，表明情况不利；
2）进度绩效指数（Schedule Performance Index ,SPI ）：项目进度效率的一种度量计算公式为：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS) 当SPI>1，表明情况有利（进度提前）；当SPI<1，表明情况不利；
偏差和指数都能说明项目的状态，并为预测项目成本与进度结果提供依据。

例题：项目进行到两年时：PV=200万元，AC=100万元，挣值EV=50万元。

（1）CPI=EV/AC=50/100=0.5，表明费用超支两倍
（2）SPI=EV/PV=50/200=0.25，表明只完成计划25%。