工程项目实施方案

工程项目管理

（试行）

实

施

方

案

河北鸿铭建筑工程集团有限公司

二0一四年三月

序言

面对越来越激烈的市场竟争，施工企业工程利润空间不断缩水，企业要想立足市场，提高自身的抗风险能力，只有从狠抓管理入手，工程管理的两条主线是质量控制与成本控制。集团公司成立之初，公司领导高瞻远瞩，坚持“承揽与管理”两手抓的方针，高度重视成本核算工作。在集团公司领导的关注下，在各部门、各项目部及广大业务人员的努力下，使我集团公司的成本管理工作有了初步的开端，但同时我们必须清醒地看到：我们的企业是在改革中诞生，在艰难中起步，各项工作有待规范，在成本管理方面，各职能部门起点不一，业务人员水平参差不齐；宣传培训力度不足，成本核算意识相对薄弱，相关部门、人员对成本控制程序掌握不够熟练。

成本核算是个动态管理过程，是全体员工、施工生产全过程、企业全部职能部门的责任，它涵盖了从企业第一管理者到每一个具体施工的员工的责任，也包括了对企业投标、施工、保修、资金回收等经营管理过程中的各项经济活动的控制，是一个丝丝相连、环环相扣的责任链条，需参建人员全员共同参与。为使工程参建人员更好地掌握责任成本管理办法，特将责任成本管理办法印刷成《工程项目成本管理实施方案》下发至各职能部门，要求全体人员认真学习，熟练掌握涉及到本人工作范围的成本管理内容，使我集团公司成本管理工作形成上下互动、全员努力的良好氛围，推进企业效益规模与经营规模的同步发展。

二 0一四年三月

第一章责任成本管理体制及流程

一、关于责任成本管理

责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿施工全过程进行管理的工作，须由全员参加、全方位、全过程实施。

二、责任成本管理的主要特点

1、综合性：责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理办法于一体，具有很强的综合管理职能。

2、全员性：责任成本管理涉及的部门多、人员广，需各业务部门的紧密配合。

3、可控性：责任成本管理以成本的可控性来划分责任，以责任的范围来确定职权，以完成的责任预算总额和责任盈亏来兑现经济利益，使得责任主体的责任、职权和利益紧密结合。

4、双向性：责任成本管理的基础是责任预算，而责任预算是单位工程量中数量和单价组成，因此责任成本管理更多的是数量和价格的双向管理。

三、责任成本管理的管理体制

要形成完整的责任成本管理体系，首先须建立健全组织机构，完善管理体制，明确责任分工。根据河北鸿铭建筑工程集团有限公司现有的机制，责任管理体制暂分为三级：

1、集团公司：既为责任成本的宏观管理层又为直属项目责任成本管理的控制管理层。组织拟定集团公司责任成本管理办法，检查指导所属各职能部门责任成本管理工作的开展情况，并对各职能部门主要项目的责任成本情况按季度汇总上报集团公司主管领导，同时定期对各职能部门责任成本管理工作的开展情况在集团公司内进行通报。对直属项目进行项目评估并负责对项目部责任成本管理工作进行考评和兑现奖惩。

2、各职能部门：为责任成本管理的控制管理工作。制定详细的责任成本管理办法，指导项目部责任成本工作，进行项目评估，根据需要编制、制定适应责任成本管理需要的内部各类人员工资单价、材料单价、材料消耗量、机械台班单价、各项工程费用取费标准等，最终确定公司经营制造成本（项目经营目标成本），签定责任预算承包合同，签订项目工程目标责任状。按照集团公司的要求定期上报责任成本管理报表。

3、项目部：为责任成本管理的操作层。负责本项目责任成本管理工作的组织实施。在公司具体制订责任成本管理工作后并指导下落实本项目部责任成本实施细则，健全各种规章制度，制定实施性施工组织设计，优化施工方案，正确归集成本费用，定期接受公司各职能部门进行的检查及考评，按照公司的要求定期上报各种责任成本管理报表。

以上三个层次的管理均应相互配合，同时必须加强集团公司对各职能部门、项目部责任成本管理工作的监督、检查及指导。

四、责任成本管理运行流程

在实际操作过程中，责任成本管理运行的基本流程为：

1、由公司成本核算职能部门（经营部）对项目进行工程成本测算评估，并指定专人牵头负责成本核算管理的具体实施，划分各职能部门的责任。评估包括工程直接成本测算和间接成本测算。

2公司根据测算的结果确定该项目应收利润并据此与项目部签定施工承包合同书，确定上交指标，签订目标责任状,目标责任状内容包括管理目标及经济目标，以项目经营目标成本数据为主导，层层落实、责任到位，明确填写奖惩额度。

3、项目部为责任成本管理的操作层，项目经理是责任成本管理第一责任人。

4、项目部在施工过程中根据自身的责任范围进行全程动态控制。

5、动态调整责任预算。

6、责任利润奖罚兑现。

7、公司根据项目部上交情况对项目部进行考评并兑现奖惩。

第二章工程成本控制

工程中标后，10—15天内，由公司成本核算职能部门（经营部）到施工现场，根据工程的实际情况，对工程的直接成本和间接成本分别进行测算评定，以此确定项目部上交公司的经营效益。

一、工程直接成本测算

工程直接成本是按照实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，应用企业内部测算的人、材、机和费用计算标准计算的直接用

于工程主体的费用。测算的依据主要是：

1、现场调查。测算前首先应进行现场调查，将影响成本的各种因素，包括施工规模、合同条件、工程难易程度、技术含量高低和施工地域的地理、自然、气候、人文及周边环境因素等都纳入现场调查范围。

2、市场调查。通过市场调查，获取相关信息数据资料是准确分析预测目标成本的重要环节，主要包括：工程材料、设备的价格、当地人工价格、当地运杂费市场的物价走势及对成本的影响；对采用新技术、新工艺、新材料的可能性和对成本的影响；对甲方的建设资金来源及构成、资金到位情况对成本的影响等。

3、实施性施工组织设计。根据现场实际情况和制定合理的有利于降低工程成本的实施性施工组织设计，在保证工期、质量、安全的前提下，使成本支出最小化。

4、甲方核定的施工图纸。

5、甲方制定的计量支付的有关规定。

6、与第三方达成的相关协议。

7、企业内部测算的人、材、机和取费标准。企业内部测算的人、材、机作为集团公司实行责任成本管理核算的依据。

8、上交的各种税费比例。

根据以上的编制依据，按照预算编制原则，测算出工程的直接成本。

二、间接费的测算