绩效考核指标优化

*****咨询公司

绩效考核指标分析与优化研究

姓名：李靖

单位：江苏*****有限公司

【摘要】绩效考核指标是实现企业核心竞争力的重要手段。本文对咨询类型企业的绩效考核体系现状、及存在的问题进行了分析，针对存

在的问题，一一提出了解决的方法、思路和对策，力图找出提升企业

的核心竞争力的办法。同时，探讨了一个团队完成绩效指标所需要的

两个循环。

【关键词】核心竞争力考核指标体系

一、公司概况

江苏*****有限公司，是一家为各级政府和企业提供决策研究、

管理咨询、投融资顾问和招商代理服务的咨询机构。

公司经过十年发展，先后创造了“苏南乡镇企业改制上市模式”、“企业海外融资成本控制方法”、“大型市政公用企业改制和招商”、“大型交通基础设施项目BOT、TOT融资模式”等诸多全国首创和全

国第一。为各类项目直接融资达200多亿元。为数百家客户提供了

决策咨询和管理咨询服务。

二、对本公司绩效管理与核心竞争力的阐释

在当今激烈的咨询市场竞争中，业绩是企业生存的不二法宝。

实现高绩效和持续经营，提升核心竞争力，是企业梦寐以求的

目标，是企业永恒的发展主题。

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，

通过对个体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员

工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，

实质上是上级与员工之间就工作职责、提高工作绩效问题持续进行

沟通的过程。持续的绩效考核可以帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而使员工和企业实现同步发展。因此，提高企业绩效，是企业挖掘并提升核心竞争力的不二法门。1

三、公司目前的现状及存在的问题

（一）岗位设置混乱，职责不明晰

1.员工只是消防队员

公司在业务发展阶段，为了完成业务，只是简单地根据项目的情况来决定招聘新员工。有项目时，立马招人进来投入到项目当中，项目结束时，将富余的人员进行调岗，或者直接让其离开公司，并没有充分考虑部门需要一个什么样的人，公司需要哪些类型的人才。

2.岗位设置随意

为了拓展业务，满足客户的需求，员工的岗位都是临时性的添加，工作职责不明晰，没有定岗定编，而一个岗位的职责写3项不觉得少，写20项职责也没觉得多。有时出现职责交叉、有时出现了职责空档、有时出现了职责重叠、有时出现了职责错位、虚位……异常的混乱！

（二）执行力度不到位，各级员工之间缺乏沟通

公司业务人员结构如图1所示：

咨询类企业是一个脑力劳动的行业，人员的知识结构层次比较高，这就带来了一个传统的问题：“文人相轻”，大家都是硕士，干

嘛非得我听你的。而这些问题体现在绩效方面，就是公司管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求，在理解上就产生了很大偏差。

对于绩效指标是否符合日常工作状态方面，则存在沟通不到位的情形。有的领导喜欢大包大揽，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏自主能力；有的领导只看结果，不看过程，而下级则认为说少了是“不关心我”，说多了是“啰嗦”。

（三）缺乏科学的指标体系

公司能否全面地发展往往依赖于是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要公司和员工共同努力。而公司没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上存在一些偏差。

同时，不同层级的员工对战略目标的理解存在一定的差异性。由于绩效管理的匮乏，公司在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。

（四）认为绩效考核指标只是奖惩的杠杆

公司对员工的考核，由于意识不到位，有一部分员工认为这只是变相地扣工资，减少企业成本而已，根本就不是真正的考核；而另一部分员工认为一旦考核结束了，就标志着一年的工作有回报了，应该或多或少的涨工资，不能全面、客观地看待考核指标。都采取敷衍的态度，“你好我好大家好”，出现了宽厚误差。

（五）个人回报未能与绩效指标挂钩

公司在员工个人绩效的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。

由于没有科学绩效评估作参照标准，公司在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。然而，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。

四、方法与对策

要改变这一系列的现象，就得从源头上做起，一条条梳理清楚，并且让各级管理者参与进来，让各个层次意识到绩效指标的意义所在，让员工意识到不单单是扣奖金，而是有助于个人技能提升和职业发展。员工没有这样的认识，绩效制度再完善，指标设计再科学，也难以推行下去，需要逐步完善、推行。

(一)对部门、岗位职责进行梳理和重新设计

组织岗位体系是人力资源管理的基础，公司组织体系混乱，不便于企业高效的运营和员工的切身利益。因此，在设计绩效指标并进行优化之前，先对公司组织的岗位体系进行优化（图2）。

（二）明确公司战略目标

有案例表明2，企业战略不明确，企业所要实现的绩效指标和目

标就无从谈起；企业的业绩指标不明确，各部门的绩效指标就难以下达，各部门管理者都清楚给自己定指标意味着什么，因此在确定本部门的绩效指标时会“百般抵赖”，以种种借口和理由推脱应该由本部门承担的绩效指标。因此，明确公司对业绩的关注重点，这是各层级绩效指标的指南针。

（三）进行绩效指标设计

考核指标的方法有很多种，结合公司的实际情况，和日常工作的可操作性，构建绩效指标体系：

1.明确公司层面考核的维度

借鉴平衡计分卡的原理，将原来“设计行业一流的咨询产品”、“创建一流的企业”等大而空的战略目标，分解成实实在在的绩效指标。考核的框架如下。

1)财务维度：增加收入、提高利润、降低成本；

2)客户维度：塑造公司品牌、完善服务；

3)内部运营维度：规范项目管理体系、提升内部管理、加强上下级之间的沟通；

4)学习创新维度：加强内部竞升和人才培养、建立良好的企业文化。

2.层层分解指标

结合部门职能定位，将公司指标层层分解到各部门。依据来源于：公司级绩效指标、部门职责与业务重点、项目管理流程的要求。

在确定了部门绩效指标后，将部门绩效指标层层分解到各级岗位，形成关键岗位的绩效考核指标。通过这套办法，从业务重点，到关键因素，再到绩效指标和责任人，理清了公司的思路，也让每个部门和个人了解自身所处的环节、任务，避免了以前吵来吵去，谁都不想背指标的局面。

3.制定岗位的考核明细指标

根据上述的框架和流程，考虑到公司当前的情形，和人员的心理接受状态，并没有直接套用相关的名词。而是将要考核的内容分成了四个部分：态度、能力、潜力、业绩，特别是制订了员工的业