第六章 归核化战略

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• 7. 归核化的目标及原则
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学者们对80年代末以来大企业的归核化战略调整行为进行
了研究，同时发现GE公司的数一数二原则简单明了，很快传遍
各国，成为各国大企业进行行业选择时的指导原则。所谓数一
数二原则是指：GE公司的任何产品在本行业市场上应占据第一
、第二位置；现有产品中如果经过整顿、组合、并购等方式仍
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GE公司将1980年的64个事业部，合并为38个事业部，又于
1987年合并为13个事业部，实现公司内部合并。
• 3.出售企业
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对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的，就将
该企业出售，从该行业中撤出。1981-1992年间，GE公司出售了
大量的行业和企 业，回收资金总额达110亿美元。
• 4.收购企业
——诺基亚董事长 奥利拉
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案例1
在1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外， 还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年，诺基亚新任总裁约 玛·奥利拉一上任就抓住时机，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等 业务，或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了 位居欧洲第二的电视机生产业务，从而集中90%的资金和人力，加 强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。当世界移动电话的需 求量很快就进入了高速增长期时，诺基亚早已准备就序，迅速从强 大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，一跃成为世界最大的移动 电话生产商。在专业化发展战略目标的指导下，诺基亚近几年的增 长速度一直保持在50%左右，并进入了世界十大上市公司之列。
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五、归核化战略的动因
• 外部原因： • 1.环境变化加剧和交易费用增加 • 2.全球化环境下，国际分工进一步深化和细化 • 3.垄断效率至上成为新的竞争规则
• 内部原因： • 1.企业管理层更加重视股东的价值，即更加重视企业盈利而
不是企业的增长 • 2.过度多角化使企业反思经营现状，对未来的绩效进行战略
• 2．归核化使企业集中同类业务市场，提高了企业对新技术 的应用水平。
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1995年，美国电报电话公司(AT＆T)宣布退出电脑生产领 域将公司一分为三。三个独立的公司分别为通信服务公司、 通信设备公司、计算机信息服务公司。
AT＆T公司自从1984年被政府反垄断机构分解后，一直通 过多元化经营，避免在单一的业务领域形成过高集中度。十 几年来，AT＆T下属公司的业务跨越十多个产业，包罗万象。 由于各部门都只关注和强调自身的发展，相互之间时有冲突 ，致使AT＆T的核心业务一一通信服务无法重点发展，限制了 新技术的应用效益。
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谢谢！
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一分为三以后，独立经营的通信设备公司也完全按专业化 的方向确定经营范围，不惜把业务金额高达30—40亿美元的电脑 系统运作和系统管理承包给IBM公司，以便集中精力研制通信设 备。1998年7月，AT＆T公司宣布收购TCI公司。TCI公司原来的经 营业务包括闭路电视、计算机网络服务和移动通信，AT＆T借购 并TCI公司之机进入了地区电话通信服务市场、网络服务和闭路 电视服务等领域，并实现了一网三用，最大限度地提高了信息 传输新技术的应用范围。
性思考
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六、归核化战略的实现途径
1.收缩 直接出售 分离 股权切割 战略性外包P157-158 2.扩张
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本节小结
✓ 概念 ✓ 发展 ✓ 特点 ✓ 技术经济背景 ✓ 动因 ✓ 实现途径
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小组讨论
假设你们是某公司高层决策人员，请分析自身企业的情况 ，并阐述企业战略的选择（多角化vs归核化）。 讨论内容包括（但不限于）： 1.企业现状的分析 2.选择某种战略的原因 3.该战略实现途径的说明 4.如何面对竞争对手的反击
第六章 归核化战略
主讲人：
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前情回顾
✓ 多角化战略概念 ✓ 多角化战略分类 ✓ 多角化方向 ✓ 多角化与协同 ✓ 多角化战略利弊分析 ✓ 多角化动机、利益、风险 ✓ 多角化企业管理
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第三节 归核化战略
✓ 概念 ✓ 发展 ✓ 特点 ✓ 技术经济背景 ✓ 动因 ✓ 实现途径
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“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在 你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有 可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方 面面都领先，因此，你必须学会专注。”
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一、归核化战略的概念
归核化战略（refocus strategy）是指一个企业围绕其核心竞争 力而开展的适度相关多角化战略，通过核心竞争力的协同关系获 取企业竞争优势。
1990年马凯兹（C．C．Markides）在哈佛商学院完成了他的博 士论文《多元化、归核化与经济绩效》。此后的几年里他陆续发 表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归 核化》。据马凯兹分析：80年代美国最大250家企业中，仍在多 元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。
第三，过程是多种策略的综合运用。
第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源 ，提高企业的整体竞争力。
美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点：第一，中度多元
化。归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低。第二，兼 11
并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。
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GE公司归核化策略
美国GE公司的归核化改革取得了惊人的效果，1991年，GE公司 销额达602.36亿美元，是1980年的2.4倍，利润为44.35亿美元，是 1980年的2.9倍，员工总数为28.4万人，是1980年的70%。在归核化 浪潮中，GE的归核化策略被作为一般规律广泛得到采用。通过对GE 公司等归核化先行企业的研究，学者们总结了企业在归核化过程中 主要采取的几种策略：
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1994年，美国国会通过放松电信业管制的新立法，允许长 途电话公司经营地区电话业务，允许进入移动通信、有线电视 和其它传播服务领域。为了发挥在通信服务技术方面的优势， 扩大通信服务新技术的应用规模，竞争网络信息服务等新市场 ，AT＆T决心摆脱技术非相关业务的掣肘，扩大核心业务规模。 为此，AT＆T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离 出去，企业只保留通信服务作为核心业务。
无法达到第一、第二位置目标的，就必须关闭或出售，公司从
此行业中撤出。"数一数二”既是企业归核化的原则，同时也是
企业要达到的目标。
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四、归核化运动兴பைடு நூலகம்的技术经济背景
• 1．企业尽可能地集中资源，才能满足技术发展高度和加工 深度的要求，才能保持稳定发展。
• 美国的英特尔公司、微软公司、瑞典的爱立信公司、芬兰 的诺基亚公司这些企业从事专业化经营的成功经验，对掀 起“归核化”运动具有显著的示范效应。
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• 归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的 并购。按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业 务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并 购进来，以强化企业的核心业务，通用电器在实施归核化战略的 过程中为了强化核心业务，不仅出售 回收了110多亿美元的资本 ，而且将这些回收的资本投向了其更有竞争力的领域，购进了一 批与其核心能力相关的资产，进一步增强了其核心业务。
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三、归核化的特点
第一，前提是多元化企业。对专业化企业而言，不存在归核化的 问题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。
第二，结果仍是多元化企业。由于其前提所决定，企业实施归核 化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多 元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或 高度相关。
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对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快
速地达到目标或扩展至全球市场。1981-1992年间，GE公司大量
的收购企业，交易金额逾百亿美元。
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• 5.合资合作
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对有望达到或已经达到目标的企业，广泛采用合资合作方式
，迅速达到目标或扩展至全球市场。GE公司是一个典型的先发
型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯 泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪 、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取内部方 式来发展，以至形成了“不是在此发明(NIH)”的综合症，即排斥
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• 归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企 业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能 力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的 ，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明 显，竞争力增强。归核化战略思想的提出，提高了企业能力理 论的实用性。
对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断 好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意。从此， GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地 位或将这个位置扩大到全球范围内。
• 6.强化优势
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对达到目标或接近目标的企业，进一步提高和强化其竞争优
势，使其在未来竞争中充分发挥作用。
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案例2
百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发 展成为成功的专业软饮料企业。1963年到1996年，公司开始实行 多元化战略。公司兼并快餐业与餐馆，形成了软饮料、快餐和餐 馆三大主营业务。
百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负 效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施，使百 事可乐风光不再。百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后 于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。
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二、归核化战略的发展
美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达 到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施 归核化战略。归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展到 一定阶段的产物。
欧洲大企业的这一战略转换比美国晚5~8年，上世纪90年代中 期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的 1998年才开始实施归核化战略。而日本一些大企业则以调整企业 发展战略、突出企业经营重点为主，实施归核化战略。这一切都 说明“归核化”是竞争的需要。
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同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有 麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天 新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家，百事的市场 地位受到威胁。
恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重 组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量 开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间 内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出 去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司 成功上市。
• 1.明确界定公司未来发展的业务领域
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1982年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大
事业类别：高技术、服务和传统事业。在圆圈之内的事业是韦尔奇 有意继续保有及经营的事业，共有15项，它们已是或有可能成为市
场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭 或出售。
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• 2.公司内部合并