多元化战略存在的机理分析
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策企业在面对市场竞争的过程中，为了增加收益、降低风险、掌握更多产业资源等一系列目的，常常会采取多元化经营战略。
然而，多元化经营也同时存在诸多问题。
本文将从几个角度，分析多元化经营战略存在的问题并探讨解决对策。
一、恶果之一：资源分散、失去核心竞争力为了实现多元化战略，企业必然要在多个板块或多个领域展开合作或收购等行动，从而容易使得企业的资源分散，相应的核心竞争力受到影响。
举例来说，原本在某一个领域有很强实力的企业，在多元化战略操作过程中，可能会失去原来的专注点，因而使得企业的资源无法得到有效的利用，其实力将变得不如从前。
对策: 需要在多元化资本决策中考虑企业核心业务的关联性和整体价值优先级，有选择地进行投资和资源分配，避免不必要的资源浪费，同时还应提高企业的管理水平，加强对公司的整个资源配置和管理，以确保企业能够在核心业务方面保持过往的优势，以保证企业的核心竞争力不断增强。
二、恶果之二：资金不足、负债过高多元化经营战略等于意味着企业将在更多的领域或行业进行投资或并购等操作，投资成本高、判断的准确性、资金连续性等都会对企业而言是一个巨大的挑战。
为了跟上市场竞争，企业常常会大量地使用负债资本运作，导致企业的债务负担过高，从而进一步削弱企业的经济实力。
对策: 企业在实现多元化经营战略的过程中，应尽可能确保内部的现金流充足，对于债务的利用应该以谨慎作为基础，同时应该谨慎评估投资行为与预计的回报，利用各种风险管理工具，以减小风险，并规划企业的资金管理，加快资金流转速度。
三、恶果之三：运营困难、流程拖延当企业针对多个领域、多个业务方向时，会因为需要协调各项业务的利益，并进行复杂的管理协调，而出现运营上的困难，从而影响企业的整体经营效率。
对策: 企业应建立现代化的管理体系，加强人力资源、营销、品牌、审计等管理方面的专业化和规范化，保持良好的协调，并逐步对内部流程进行调整和优化，以适应多元化经营的管理目标。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场经济的发展，我国企业越来越倾向于多元化经营，以期在不同领域获得更多的收益。
多元化经营也带来了一系列的问题，如资源分散、管理困难、风险扩大等。
本文将从多元化经营的问题入手，探讨我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。
一、问题分析1.资源分散多元化经营意味着企业需要投入更多的人力、物力、财力去开发新的业务领域，这就意味着企业的资源将被分散。
当企业资源过度分散时，就会导致各个业务之间的资源不足，降低了整体效益。
2.管理困难不同领域的业务需要不同的管理经验和技能，而企业往往缺乏这样的经验和技能。
多元化经营使得企业管理变得更加困难，尤其是在跨国经营中，语言、文化、法律等方面的差异会增加管理的难度。
3.风险扩大多元化经营意味着企业在不同的领域中承担着不同的风险，一旦某个业务出现问题，就会对整个企业造成较大的影响。
特别是在金融危机等不可控因素的影响下，企业的风险更加不可控。
4.资源重复多元化经营中，往往存在着资源的重复利用，不同业务之间的资源无法充分整合，导致了资源的浪费。
以上问题使得多元化经营战略面临挑战，需要对我国企业多元化经营战略进行调整和完善。
二、对策建议1.实施集团化管理对于资源分散和管理困难的问题，企业可以通过实施集团化管理来解决。
集团化管理意味着不同业务之间的资源可以进行整合利用，避免了资源分散的问题；同时集团化管理还可以充分利用企业内部的管理经验和技能，提高整体的管理水平。
2.强化风险管理面对风险扩大的问题，企业需要强化风险管理。
在多元化经营中，企业应该建立完善的风险管理体系，对各个领域的风险进行评估和控制，及时应对各种可能出现的风险。
企业需要建立跨领域合作机制，降低单个业务风险对整个企业的影响。
3.优化资源配置针对资源重复的问题，企业需要优化资源配置，避免不同领域的资源重复利用。
可以通过实施资源整合计划，将不同业务之间的资源进行整合，避免资源浪费。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，越来越多的企业开始探索多元化经营的战略，希望通过拓展多元化的业务领域来获取更多的利润和增加企业的稳定性。
多元化经营也面临着诸多问题和挑战，需要企业在实施战略的过程中加以应对和解决。
本文将重点探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：战略定位不清晰在实施多元化经营战略的过程中，很多企业往往没有明确的战略定位，导致投资领域过于零散，缺乏整体规划。
这样不仅会增加企业运营的复杂性，还会让企业在不同领域的投资效果不佳，影响整体经营业绩。
对策：企业在制定多元化经营战略时，必须明确自身的核心竞争力和发展方向，确定长期目标和规划，合理安排资源，确保各个投资领域之间的协同效应，避免盲目投资和资金过度分散。
问题二：资源分散多元化经营意味着企业需要在多个领域进行投资和运营，这需要大量的资金投入和资源调配。
部分企业在进行多元化经营时，由于资源有限，往往会面临资源分散的问题，导致各项业务的发展受到制约。
对策：企业应该在进行多元化经营时，充分考虑自身的资源情况，合理安排投资和资金运作，避免资源过度分散。
可以通过合作、兼并等方式，有效整合内外部资源，以提升综合实力和运作效率。
问题三：管理困难企业在拓展多元化经营的往往需要面对不同领域的管理和运营问题，而不同领域的特点和规律各异，需要不同的管理经验和技能。
如果企业没有有效的管理机制和团队，很容易陷入管理混乱和效率低下的困境。
对策：企业在拓展多元化经营时，需要建立灵活高效的管理体系和团队，提升管理水平和专业能力。
可以通过培训、引进人才、建立跨部门的合作机制等方式，加强管理能力和资源整合能力。
问题四：风险加大多元化经营意味着企业在多个领域进行投资和运营，这就意味着企业所面临的风险也会相对增加。
一旦某个领域出现问题，就有可能对整个企业产生重大影响，甚至危及企业的生存。
对策：企业在进行多元化经营时，需要充分评估各个领域的风险，建立风险预警机制，采取相应的防范和控制措施。
企业多元化战略的风险分析与控制
企业多元化战略的风险分析与控制随着市场的不断变化和竞争的不断加剧，企业为了更好地生存和发展，往往会采取一些多元化战略，以降低风险和获得更多的收益。
然而，多元化战略也带来了一定的风险。
本文将就企业多元化战略的风险进行分析与控制。
1. 多元化战略的风险1.1 业务风险实行多元化战略意味着企业扩大业务范围，涉足行业或领域的不同板块，带来了更多的机会，同时也带来了更多的风险。
由于行业的不同，企业面临的风险也不同。
一旦新业务失败，可能会对企业的整体业务质量产生影响，造成企业口碑和信誉度下降。
1.2 资金风险随着企业规模的扩大，需要更多的资金支持企业扩大业务，这也会带来更大的融资压力。
在实行多元化战略时，如果没有经过充分调查和分析市场，投资过大或不适当的业务，企业面临的资金风险就会更大。
1.3 管理风险实行多元化战略后，企业的管理会变得更加复杂。
新业务板块的管理需要投入更多的时间、资源和财务支出。
如果企业管理不当，造成新业务的低效率、低产出，那么将无法获得预期收益。
如果新业务板块的管理不当，也会给企业带来严重的管理风险。
2. 多元化战略的控制2.1 充分调查和研究市场实行多元化战略前，企业应该进行充分的调查和研究市场，掌握更全面的信息，并确定最有利的实现多元化战略的方法。
同时，企业也应该了解其他企业的成功经验和失败原因，以便特别的注意风险。
2.2 多元化战略的阶段性实施企业可以分步骤逐渐实现多元化战略，先试水一个新的业务板块，以观察投资的情况，并及时根据情况进行调整。
如果情况不利，及时停止或改变策略。
如此，即使不同板块的业务发展效果不同，也能保证企业整体质量所受的影响尽可能小。
2.3 加强财务管理企业应加强财务管理，建立全方位的财务管理制度。
从财政角度审查严格的决策机制，并建立科学的预算制度。
确保企业所投资的初期资金有足够的保障，同时评估投资回报的风险和收益。
2.4 加强管理团队、技术团队和人才队伍建设企业需要充分关注公司管理团队和技术优化，并建立专业化的团队，改善内部监控机制。
从多元化发展规律看我国企业的多元化战略
从多元化发展规律看我国企业的多元化战略企业的多元化发展存在一定的规律，即从专业化到多元化再到归核化。
其中，归核化又可以分为：回归主业进行国际多元化的第一阶段和国际多元化基础上进行产品多元化的第二阶段。
多元化发展的进程决定于企业的内外部环境。
决定企业多元化发展进程的企业内外部环境因素主要是企业的资源(尤其是财务资源)、外部资本市场和多元化的市场机会。
走向归核化，是我国企业多元化发展的必然趋势。
20世纪80年代，当世界惊讶于“亚洲四小龙”的经济崛起和东亚的经济奇迹的时候，我们发现多元化和规模经济是世界成功企业的特征，于是得出了“大就是好”的结论。
借鉴韩国政府在组建企业集团中发挥的积极作用，我国政府利用行政力量主导了许多国有企业的“拉郎配”式的合并，但效果并不理想。
1998年“亚洲金融风暴”席卷东南亚，韩国的巨型企业集团遭受沉重打击。
此后，“小即是美”的论调喧嚣尘上，我国企业的多元化(尤其是不相关多元化)的举措备受质疑。
而近年来，我国许多实施多元化的企业遭遇困境，似乎也验证了“小即是美”的观点。
我国企业的多元化该往何处去?本文在回顾多元化的相关理论的基础上，对比分析我国企业与美国企业的多元化发展历史，力求为我国企业的多元化发展指明方向。
一、多元化战略及其相关理论多元化(Diversification)，又称多角化，是指企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务，或者向不同的市场(尤其是海外市场)提供产品或服务。
所以，多元化包括产品多元化和地域多元化(即国际化)。
我们平时所说的多元化，大多指产品多元化。
一般而言，来自公司非主营业务的收入超过公司总收入的30%，即认为是多元化经营的企业。
范围经济理论是相关多元化的理论基础。
范围经济是指企业由于经营范围的扩大而带来的经济性，即联合生产的成本小于单独生产的成本之和。
范围经济优势的来源是企业资源和活动的共享。
共享的资源包括厂房设备、商标、分销渠道、研发水平等。
企业多元化发展下战略协同中存在的问题及对策
企业多元化发展下战略协同中存在的问题及对策【摘要】企业在进行多元化发展时，面临着战略协同中的种种问题。
挑战包括协同难题和资源整合的困难。
为了有效应对这些问题，企业需要在内部加强资源整合和沟通，同时选择和管理外部合作伙伴。
本文将探讨多元化发展的意义和挑战，揭示协同难题及其对策，强调内部资源整合与沟通的重要性，以及外部合作伙伴的选择与管理。
最终，通过有效解决多元化发展中的战略协同问题，企业能够实现更好的发展与持续增长。
【关键词】企业多元化发展、战略协同、问题、对策、意义、挑战、协同难题、资源整合、沟通、合作伙伴、选择、管理、有效解决、结论1. 引言1.1 企业多元化发展下战略协同中存在的问题及对策企业多元化发展是企业在追求持续增长和盈利的通过拓展多元化业务领域，实现业务结构的多样化和风险的分散化。
在多元化发展过程中，不同业务领域之间存在着一定的协同难题，给企业战略协同带来了挑战。
多元化发展的意义与挑战需要充分认识。
多元化发展可以拓展企业的业务范围，降低风险，提升持续增长性，但同时也需要面对不同业务领域之间的差异性、竞争性和风险性。
这就需要企业在实施多元化发展战略时，充分考虑战略协同的重要性。
多元化发展的协同难题是企业在多元化经营过程中不可避免的问题。
不同业务领域之间可能存在着业务模式的冲突、资源的浪费、管理的分散等问题，导致企业在战略协同上面临挑战。
针对多元化发展的战略协同对策，企业可以通过加强内部资源整合与沟通，构建统一的战略目标和文化，提升业务协同的效果；选择合适的外部合作伙伴，建立良好的合作关系，共同推动多元化发展战略的实施。
如何有效解决多元化发展中的战略协同问题是企业在多元化发展过程中需要认真思考和解决的关键问题。
只有通过有效的战略协同，企业才能实现多元化发展战略的成功实施，实现长期持续增长和盈利。
2. 正文2.1 多元化发展的意义与挑战企业多元化发展是指企业通过进入不同行业或领域来分散风险、实现持续增长，并提高竞争力的策略。
多元化企业战略的实践与效果分析
多元化企业战略的实践与效果分析第一章引言随着经济全球化的发展，企业必须适应全球市场的变化，不断追求创新和进步，以保持市场竞争力，实现长期可持续发展。
在这种背景下，多元化企业战略已成为企业发展的一种重要方式，它通过整合和协调不同的业务领域，降低企业经营风险，提高企业效益和品牌影响力。
本文将探讨多元化企业战略的实践与效果分析。
第二章多元化企业战略的定义多元化企业战略是指企业通过在不同业务领域开展经营活动，以实现经营风险的分散化，降低企业对单一市场的依赖度，增强企业竞争力的战略计划。
多元化企业战略通常包括垂直整合、水平整合和多角化战略，垂直整合是指向上或向下扩展企业的生产和供应链，水平整合是指通过收购或合并成为不同领域的企业，多角化是指通过发展横向的业务领域，来扩大企业的业务范围。
第三章多元化企业战略的实践1.垂直整合垂直整合是企业通过向上或向下扩展，实现生产和供应链的垂直整合，以提高效率和降低成本。
例如，汽车制造商通过向上扩展到零部件制造业，向下扩展到汽车销售和服务行业，从而形成了完整的汽车产业链。
此外，垂直整合还可以帮助企业控制原材料的供应和价格波动，从而降低了企业的风险，提高了企业的稳定性。
2.水平整合水平整合通常是通过企业的合并和收购来实现的，以扩大企业的规模和业务范围。
例如，电子产品生产商苹果公司通过收购Beats Electronics扩大了音乐业务，通过收购Shazam扩大了音乐搜索业务，从而实现了水平整合。
水平整合还可以通过扩大企业的市场份额和知名度来提高竞争力，进一步巩固企业的地位。
3.多角化多角化是企业通过进入新的市场和业务领域，实现业务范围的扩大。
例如，广告业巨头奥美公关公司在扩大传统广告和公关业务的同时，还进入了数字媒体和数字市场营销领域。
多角化战略可以为企业带来更广泛的客户群体和更多的收入来源，降低企业对单一市场和业务领域的依赖度，提高企业的竞争力和创新能力。
第四章多元化企业战略的效果分析多元化企业战略的实施可以降低企业风险，提高企业效益和品牌影响力。
简述企业多元化战略的主要内容
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着全球经济一体化的发展，我国企业也逐渐开始走向多元化经营，通过各种方式拓展业务边界，以提高企业竞争力和盈利能力。
多元化经营也带来了一系列问题，如资源配置不合理、管理困难、风险增加等。
为此，本文将探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。
一、问题分析1.资源配置不合理多元化经营需要企业投入大量的资金、人力资源和时间，而企业的资源是有限的，如果资源配置不合理，就会导致部门之间资源争夺、资源浪费等问题。
资源配置不合理还可能导致企业原有核心业务的疏忽，影响企业的核心竞争力。
2.管理困难随着业务的多元化，企业需要面对不同的市场、不同的产品和服务，管理的复杂性增加。
不同的业务领域可能存在不同的管理理念、管理模式和管理要求，如果企业的管理体系不健全，就会难以有效地协调各业务部门之间的关系，导致效率低下、成本增加等问题。
3.风险增加多元化经营往往意味着企业需要承担更多的经营风险。
如果企业在新的业务领域缺乏经验和专业知识，就会面临更大的市场竞争压力和经营风险。
多元化经营还可能导致企业面临更多的外部风险，如政策风险、市场风险、品牌风险等。
二、对策建议1.合理规划资源配置企业在进行多元化经营之前，要进行充分的市场调研和资源评估，确定哪些业务是有利可图的，哪些业务是公司的核心业务，哪些业务是可以放弃的。
在此基础上，合理规划资源配置，避免资源的浪费和过度的资源争夺，确保核心业务的持续发展。
2.建立有效的管理体系企业在进行多元化经营时，需要建立有效的管理体系，确保各业务部门之间的有效协调和合作。
这包括制定明确的战略目标和发展规划、建立科学的绩效评价体系、培养具有跨领域管理能力的人才等。
企业还可以引入信息化技术，提升管理效率，降低管理成本。
3.降低经营风险企业在进行多元化经营时，需要认识到风险是不可避免的，但可以通过一些措施来降低风险。
首先是加强产品研发和品牌建设，提升产品的差异化和品牌的知名度，降低市场竞争风险。
多元化经营战略的方式、动因与风险
多元化经营战略的方式、动因与风险本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March多元化经营战略的方式、动因与风险。
一、多元化经营战略的方式是指企业从现有业务基础上开展新业务，即在新产品、新市场领域所形成的战略。
多元化经营按其内容可分为相关多元化经营与非相关多元化经营。
相关多元化经营可分为技术相关型多元化与市场相关型多元化。
非相关多元化是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性。
大中型企业发展的一般规律分为：从单项业务战略到主导业务战略再到多元化经营战略二、多元化经营战略的动因（一）企业实行多元化经营战略的外部原因1、产品需求趋向停滞；2、市场的集中程度较高；3、分散经营风险。
（二）企业实行多元化经营战略的内部动因1、纠正企业目标差距。
目标差距越大，企业从事多元化经营的可能性越大。
2、挖掘企业内部资源潜力。
3、实现企业规模经济。
一方面当企业规模大到单一产品难以控制时，就要考虑进入新的产品市场领域，从事多元化经营。
另一方面企业规模的扩张，市场的有限性也会使企业走上多元化经营之路。
4、实现范围经济。
使用与生产环节或产品无关的要素以获得最少的单位生产间接费用，并由此达到最佳的使用广度。
如两个或多个经营单位分享制造设施、分销渠道、研究开发等资源。
5、转移竞争能力。
6、企业重建。
购入一些无效率或经营不善的企业，并加以改善。
三、多元化经营战略的风险多元化经营战略的实施会带来一定的风险：1、管理冲突。
当企业在不同业务领域开展经营活动时，必然会面临管理冲突的矛盾，因为企业的管理和协调工作会大大增加，而且变动也日益复杂。
尤其是对于非相关多元化成长战略的企业，由于企业进入了新行业，企业的各项业务之间可能会缺乏战略上的一致性，从而影响管理的集中性。
2、面临新业务的进入壁垒。
多元化成长战略会受到新业务领域的进入壁垒的影响的经营环境，需要熟悉新的营环境，例如积累经验、储备管理人才与技术人才、开展额外的广告促销活动来开发市场等，这些活动都需要花费成本。
对企业多元化战略的思考
对企业多元化战略的思考［提要］多元化战略是企业随着管理理论和技术的发展，逐步建立起来的一种战略管理理论和方法。
本文从概念、作用、类型、途径等方面，对企业多元化战略进行剖析，以期对企业实施多元化战略提供参考。
关键词：多元化战略；协同效应；核心竞争力一、多元化战略的界定（一）多元化战略的概念。
多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。
他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。
多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。
所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。
（二）多元化战略的作用1、分散经营风险。
在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。
在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。
市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。
通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。
2、扩大品牌优势。
通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。
当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。
如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。
3、产生协同效应。
所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。
短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。
一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。
企业实施多元化战略的原因
企业实施多元化战略的原因随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的多样化，越来越多的企业开始实施多元化战略。
多元化战略是指企业通过扩大产品线或进入新的市场领域，以实现业务增长和风险分散的战略选择。
以下是企业实施多元化战略的主要原因。
1. 实现增长和盈利能力的提升多元化战略可以帮助企业拓展新的市场和客户群体，从而实现业务增长和盈利能力的提升。
通过进入相关的市场或推出新产品，企业可以增加销售额和市场份额，提高竞争力。
2. 分散风险在一个市场或行业集中经营可能会使企业面临较大的风险，例如市场波动、技术变革或法律法规变化等。
而通过多元化战略，企业可以将业务分散在不同的市场和行业中，降低特定风险对企业整体运营的影响。
3. 利用资源优势企业实施多元化战略可以利用已有的资源优势，例如技术、品牌、渠道等，进入新的市场或行业。
这些资源优势可以帮助企业在新领域中更快地建立竞争优势，提高市场份额和盈利能力。
4. 降低依赖度企业在一个市场或客户上过度依赖可能会使企业面临较大的风险。
而通过实施多元化战略，企业可以降低对某个市场或客户的依赖程度，减少由此带来的风险。
这样一来，即使某个市场或客户出现问题，企业仍可以通过其他市场或客户来保持业务的稳定运作。
5. 创新和学习机会多元化战略可以带来创新和学习机会。
当企业进入新的市场或行业时，可能需要开发新的产品或服务，应对不同的市场需求和竞争环境。
这种创新和学习的过程可以促进企业的发展，并提高组织的学习能力。
6. 提高品牌形象和声誉通过多元化战略，企业可以扩大品牌的影响力和知名度。
当企业进入新的市场或行业时，可以通过提供高质量的产品和服务来树立良好的品牌形象和声誉。
这有助于吸引更多的客户和合作伙伴，进一步增加企业的市场份额和盈利能力。
7. 资源整合和协同效应多元化战略可以带来资源整合和协同效应。
不同业务之间的资源可以进行共享和互补，例如研发能力、生产能力、市场渠道等。
这样可以提高资源的利用效率，降低成本，并提升企业整体竞争力。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场竞争的日益激烈，越来越多的中国企业开始尝试多元化经营，希望通过多元化战略来分散风险、拓展业务、提升竞争力。
多元化经营也带来了一系列的问题，企业在进行多元化经营时需要谨慎选择策略，合理规划，并且及时调整。
本文将重点分析我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。
一、问题分析1.资源配置不合理在进行多元化经营时，企业需要投入大量的资源，包括资金、人才、时间等。
由于企业资源有限，如果不能合理配置资源，容易造成资源的浪费和错配。
对于企业来说，资源的浪费将对公司的发展产生负面影响。
2.核心竞争力削弱在进行多元化经营时，企业可能会分散精力，导致核心业务的竞争力削弱。
企业在尝试多元化经营时，需要关注主营业务，及时调整战略，保持核心业务的竞争力，避免因为多元化经营而忽视了主营业务。
3.风险扩大多元化经营可以降低风险，但也会面临新的风险。
一个行业受到不利影响时，其他行业也会受到牵连产生连锁效应。
多元化经营还可能导致企业难以集中精力，降低对于某一领域的了解和把握。
4.管理困难多元化经营带来的另一个问题是管理困难。
不同业务领域可能需要不同的管理经验和技能，对企业管理层的要求也更高。
如果企业管理层无法适应多元化经营带来的挑战，管理困难将会成为企业的一大隐患。
二、对策建议在进行多元化经营时，企业需要合理规划资源。
首先需要评估企业自身的资源状况，明确主营业务和多元化业务之间的关系，确保资源的合理配置。
企业需要准确评估各个领域的市场潜力和竞争形势，以便分配资源和经营重点。
企业在进行多元化经营时，应该注意突出主营业务的核心竞争力，不断加强核心业务的创新和改进。
要根据企业实际情况，选择与主营业务相关的多元化领域，充分利用现有资源和优势，拓展业务。
企业在进行多元化经营时，需要对风险有清晰的认识，并采取有效的措施加以控制。
企业可以采取逐步拓展的方式，先进行小规模的试点，验证市场的可行性和风险，再逐步扩大规模。
多元化战略存在的机理分析(一)
多元化战略存在的机理分析(一)作者：李卫宁陈康娣杨晓梅摘要]本文追溯了整个多元化战略思想的历程，并在阐述多元化历史和思想渊源同时,深入定性分析企业多元化经营存在的一般机理，分析企业选择多元化的原因。
关键词]多元化战略经营企业一、多元化战略思想的历程企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。
“多元化”概念由伊戈尔.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世纪50年代率先提出,它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
继1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的启蒙思想之后,霍普金斯大学的彭罗斯（E.T.Penrose）在其专着《企业成长理论》（1959）专辟章节分析了多元化战略问题。
钱德勒(A.D.Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。
1962年,哥特(M·GORT)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
换言之,哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化,从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。
总的来说,20世纪五六十年代,是企业多元化问题研究的开端阶段。
1974年，鲁梅尔特（Rumelt）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。
赖利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。
Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。
多元化战略分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。
多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。
本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。
二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。
5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。
四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。
2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。
3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。
4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。
5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。
五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。
2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。
国有企业多元化战略发展的思路探讨
国有企业多元化战略开展的思路探讨国有企业多元化战略开展的思路探讨摘要：多元化战略作为企业一种重要的战略模式，在企业扩大经营规模、拓展业务范围、分散经营风险等方面发挥着重要作用，这是很多国有企业纷纷开展多元化经营的重要原因。
然而多元化战略本身带有巨大的风险性，如果国有企业不具有良好的经营管理能力而贸然进行多元化经营的话，必然会给企业的持续健康开展带来巨大的开展危机。
本文对国有企业实施多元化战略的动因进行了阐述，并对国有企业多元化战略中存在的问题进行了总结分析，提出了相应的解决策略。
关键词：国有企业；多元化；战略；思路一、国有企业实施多元化战略的动因分析企业实施多元化战略的动因往往是复杂的，不同企业以及同一企业在不同时期驱动企业多元化战略的因素往往是不同的，具体来讲以下几个方面的动因是国有企业多元化的最主要动力。
1.扩大营收规模。
国有企业从开展阶段来看在经历了成立初期快速成长以后，往往会进入一个营收增长缓慢的阶段，这一时期企业市场份额已经根本上稳定在一个固定的水平，营收增长所消耗的本钱远远超过了营收的增长，在这种背景下，多元化成为了国有企业营收增长的必然选择之一。
在规模优势对于企业的竞争优势具有良好奉献作用的年代，很多国有企业寄希望通过多元化来实现营收规模的进一步增长，从而增大企业的竞争力。
2.分散经营风险。
国有企业业务结构的单一意味着一旦市场出现较大的波动，企业的经营就会受到很大的冲击，从而给企业带来灾难性的后果。
而通过多元化可以极大的分散这种风险，毕竟即使某一个行业的环境出现了较大的波动，也并不意味着所有的行业都会出现大的波动，甚至是一个行业虽然不景气，但是另外一个行业的景气会抵消该行业的不景气，从而确保企业的营收的稳定。
3.拓展利润渠道。
拓展利润渠道是很多国有企业多元化战略实施的主要推动因素，盈利是企业经营的最根本目的，随着国有企业市场竞争环境的不断恶化，国有企业依靠以往政策优势在既定行业所形成的高盈利经营态势已经难以维持。
多元化战略理论的风险与机遇
多元化战略理论的风险与机遇多元化战略是一种企业战略，企业通过拓展业务范围，进入新的市场领域，以实现多元化发展，提高企业整体抗风险能力和资源优化配置效率。
然而，多元化战略也带来了一定的风险和机遇。
本文将就多元化战略的风险和机遇进行深入探讨。
一、多元化战略的风险1.市场适应力不足：企业在新进入的市场领域中，由于对市场环境、消费者需求、竞争状况等缺乏深入了解，可能会面临市场适应力不足的问题。
这可能导致企业在新的市场领域中无法取得预期的业绩，甚至出现亏损。
2.资源分配问题：多元化战略要求企业将资源分散到多个业务领域，这可能导致企业无法集中资源在核心业务领域，影响核心业务的竞争力。
同时，资源分配不均也可能会影响企业的整体运营效率。
3.企业文化冲突：企业在新进入的市场领域中，可能会面临不同的企业文化和管理模式，这可能会导致企业内部出现文化冲突和管理混乱，影响企业的整体运营效率。
4.决策风险：多元化战略需要企业不断拓展新的业务领域，这需要企业不断进行决策。
然而，由于市场环境的变化和不确定性，企业在进行决策时可能会面临较大的风险。
二、多元化战略的机遇1.降低风险：多元化战略可以帮助企业分散风险，避免单一业务领域受到市场波动、政策调整、技术变革等不确定因素的影响。
通过进入新的市场领域，企业可以降低整体风险，提高企业的抗风险能力。
2.扩大市场份额：通过进入新的市场领域，企业可以扩大市场份额，提高企业的市场地位和影响力。
同时，多元化的业务组合也可以为企业提供更多的增长机会和盈利空间。
3.提高资源利用效率：通过多元化战略，企业可以将资源从低效益的业务领域转移到高效益的业务领域，提高资源的利用效率。
同时，多元化的业务组合也可以为企业提供更多的资金来源和融资渠道，降低企业的融资成本。
4.创新机会：多元化战略可以为企业提供更多的创新机会。
通过进入新的市场领域，企业可以了解新的市场需求和消费者行为，从而开发出更符合市场需求的产品和服务。
企业的多元化战略
公司多元化战略及其问题研究摘要多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。
因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。
关键词企业战略多元化经营风险防范近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。
下面针对多元化问题进行分析与讨论。
1 多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
2 多元化经营应注意的问题2.1 注意“共同效应”“共同效应”即协同效应，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。
所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。
多元化战略存在的机理分析
题 。 钱德 勒 （ Ｄ ｃ ａ ｄ ｅ ） 《 Ａ ｈ Ｄ ｆｒ 在 战略 与
以 上梳 理 的就 是 整 个 多元 化 战 略 管 理 种 产 品所 处 行 业 发 展 的 不 平 衡 性 ， 给 企 会 组 织 结 构》 １ ６ ） （ ９ 中提 出 了 与多 元 化 战略 思 想 的 脉 络 。 ２ 业带 来 新 的 发 展机 遇 。特 别 是 其他 行 业 中
相 适 应 的 事 业部 制 ” 的分 权 模 式 。 １ ６ ９ ２
二 、 多 元化 战 略 决 策 存 在 的 机 理 分析 成 功企 业 的示 范 效 应 ． 得 具 备 多 元 化 增 使
从 企 业 的 经 营 发展 历 程 来 看 ． 元 化 多 往 往 成 了 它 们 的 阶 段 性 选 择 。 这 一 点 无 这 是 因 为企 业 要获 取 竞 争优 势 长 久 生存 ， 做 强 与 做 大 就 如 孪 生姐 妹 一 样 有 长条 件 的 企 业 扩 大 了想 象 的 空 问 。 向有 发 展 前景 的 行 业 进军 既可 以找 到 新 的发 展 机
概 是 每 个 企 业 家 所 追 求 的 。 而 且 扩 大 市
选 择 多 元 化 经 营 一 直 是 理 论 和 实 践 界 争 战 略 ” 。巴 尔尼 （ａｎ ｙ ９ ） 出 多元化 场 容 量 ，扩 展 规 模 可 为 企 业 健 康 的存 活 Ｂ ｒｅ １ １ 提 ９ 论 不休 的 话 题 。 多元 化 ”概 念 由伊 戈 尔 安 索 夫 （ ｇ Ａ ｓｆ）在上 世纪 ５ Ｈ ｌｏ ｎｏｆ ｒ Ｏ年代
Ｃ ｓ ｎ Ｊ， Ｃ ｕ Ｊ ｍａ Ｊ ｈ ａ Ｈ ＆ Ｓ ａｍａ ｈｒ
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多元化战略存在日ｇ机理分祈
·李卫宁陈康娣杨晓梅华南理工大学工商管理学院
基金项目：华南橡胶轮胎有限公司战略研究项目（编号：Ｎ６０６０９００） 【摘 要】本文追溯了整个多元化战略思想的历程，并在阐述多元化历史和思想渊 源同时，深入定性分析企业多元化经营存在的一般机理，分析企业选择多元化的原因。 ｆ关键词】多元化战略经营 企业
步形成了基于企业核心资源的多元化战略与归核化战略的理论框架。在此研究的基础上，我们运用企业核心资源理论与有限理性决策理论作为基本的分
析工具，并构建了多元化与归核化战略实施成本的期望值模型以及多元化与归核化动态交互作用的企业成长模型，对多元化、归核化与企业核心资源三
者之间的内在关系问题进行了考察和研究。最后，我们以我国上市公司作为研究样本，以改进的Jacquemin-Berry熵值测量法来度量样本企业的多元化水
力模型．公司地位、价值链分析模型对多 元化战略进行了分析．提出了”目标集中 战略”。巴尔尼｛Ｂａｒｎｅｙ．１ ９９１）提出多元化 拓展方向必然是与资源相关的。Ａｍｉｔ．Ｒ＆ Ｓｃｈｏｅｍａｋｅｒ．Ｐ Ｊ．（１ ９９３）提出了内部资源整 合理论。马凯兹（Ｍａ ｒｋｉｄｅｓ Ｉ在《多元化． 归核化与经济绩效》（１ ９９５）一书中．正式 提出了归核化（Ｒ ｅｆ ｏ ｃ ｕ ｓｉ ｎ ｇ）的概念。 ＣｈｒＪｓｍａｎ．Ｊ．Ｊ，Ｃｈｕａ．Ｊ Ｈ＆Ｓｈａｒｍａ．Ｐ（２００５） 讨论了整合视角下的多元化展露问题。由 于此阶段多表现出对企业经营的理性思 考，因此这时期及此后就被称为对企业多 元化的反思阶段。
核化战略交互作用的动态过程。由此，多元化战略与归核化战略成为两种常态化的、彼此互为补充的企业经营战略。在此意义上，多元化战略与归核化
战略既非可以相互替代、也非本质上截然不同的两种企业行为，而仅仅是企业不断调整、改变自身的实际多元化水平，以求适应企业核心资源与经营业
务的最优匹配，从而获得较好的经营绩效、赢得竞争优势的同一类战略手段。关于我国企业多元化与归核化经营的实证研究表明，我国上市公司的多元
以上梳理的就是整个多元化战略管理 思想的脉络。
二．多元化战略决策存在的机理分析 从企业的经营发展历程来看，多元化 往往成了它们的阶段性选择。这一点无 论是何种类型的企业都必须面对的现实。 这是因为企业要获取竞争优势．长久生存． “做强“与”做大”就如孪生姐妹一样有 着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒 家文化圈内尤其如此。当企业还处于”幼 年”时期，考虑多元化或许还不是企业须 关注的．但是当企业成长到一定的规模， 市场在已知领域竞争激烈，其他市场或未 知市场存在潜在机会的时候。企业如何 进行战略选择，这往往是事关成败的重 要问题。这一观点在ｗ．钱金和勒尼莫 博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要 说明。目前．我国私营企业所谓”泛家族 化”经营战略的趋势．也在阐述这样一个 事实一～以血缘关系为纽带的民营企业 集中发展“做强“后，不断融合企业资源 与社会资源，从而借助资源的整合，走上 ”稳健”的多元化之路。 企业为何要多元化７这是一个类似 于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业 是理性人的集合，那么它（至少是企业的 最高管理者）一定会有这样的基本判断 一一趋利避害。多元化战略作为企业趋 利避害的一个途径．必然是企业所必须
，因而其最终收益水平显著高于持续以无关多元化为主导的企业的收益水平。上市公司中的过度多业务企业，在实施归核化经营之后，其收益能力获得
了显著的提升，归核化经营之后的企业收益能力显著优于归核化之前的收益能力，并且企业收益能力的提升幅度与其归核化程度之间呈现出显著的正相
关关系。
2.期刊论文 彭熠.姚耀军.邵桂荣.PENG Yi.YAO Yao-jun.SHAO Gui-rong 我国农业上市公司非农化经营成因分析 -
去精心考虑的。企业将多元化视为战略 目标，并开展实施．一般而言主要出于三 个理由：一是战略性扩张：二是分散风 险；三是协同效应。
１ 战略性扩张。将蛋糕做大几乎是 所有企业家的梦想。企业做强之后．总是 希望能够做大。甚至有的企业还没有做 强就想做大。大在中华文化圈里是正统 思想。若把修身．齐家．治国、平天下看 作是企业发展战略的话，平天下（可视为 巨型跨国多元化企业）这个宏伟蓝图大 概是每个企业家所追求的。而且扩大市 场容量，扩展规模可为企业健康的存活 提供一定的基础。只有具备了大规模系 统作战的能力，才可在战略上保证企业 的长久生存。
化水平与其经营绩效之间没有表现出显著的相关关系，但随着多元化水平的提高，上市公司收益水平的波动幅度似渐趋减小，显示多元化经营似有助于
减小上市公司收益水平的波动，可能会在一定程度上降低其经营收益风险。上市公司中持续以相关多元化经营为主导的企业的收益增长率显著高于持续
以无关多元化为主导的企业收益增长率；经过较长一段时间的经营，持续以相关多元化经营为主导的企业较高的收益增长率会转化为较高的收益水平
１ ２４
万方数据
８１
多元化战略存在的机理分析
作者： 作者单位： 刊名：
英文刊名： 年，卷(期)： 引用次数：
李卫宁， 陈康娣， 杨晓梅 华南理工大学工商管理学院
商场现代化 MARKET MODERNIZATION 2008，(29) 0次
参考文献(2条) 1.Amit.R.Schoemaker,P.J Strategic assets and organizational rent 1993(1) 2.Ansoff,H.I Strategies for diversification 1957(5)
参考文献： ［１】Ａｍｉｔ．Ｒ，＆Ｓｃｈｏｅｍａｋｅｒ．Ｐ．Ｊ（１ ９９ ５）．Ｓｔｒａｔ；ｅｇｉｃ ａｓｓｅｔｓ ａｎｄ ｏｒｇ＆ｎｉｚａｔＩｏｎａｌ ｒｅｎｔ［Ｊ】．Ｓｔｒｍｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅ— ＩＴ虻ｎｔ Ｊｏｕｒｎ＆ｌ，１４（”：５３～４６ ［２］Ａｎｓｏｆｆ，Ｈ．Ｉ．（１ ９５７）．Ｓｔ ｒ＆ｔｅｇｉｅｓ ｆｏｒ ｄｉ、，ｅ—ｆ魄ｔｊ叭Ｊ】．Ｈａｒｖａｎ：ｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐ，ｍｖｉｅｗ，５５（５）：１ １ ５～
业务形成适当的匹配状态。
本文对多元化、归核化与企业核心资源之间的内在关联性问题进行了较为系统和全面的研究。首先，我们回顾和评述
了企业多元化与归核化研究的一些重要理论和实证文献，介绍了企业资源、能力理论的演进和发展情况，并着重阐释了企业核心资源的涵义、基本特征
及其对于持续竞争优势的作用机制。随后，我们分析和探讨了多元化经营成功的影响因素、归核化经营的本质以及二者与企业核心资源的关系问题，初
一．多元化战略思想的历程 企业发展究竟是走专业化道路还是 选择多元化经营一直是理论和实践界争 论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔． 安索夫｛Ｈ．Ｉｇｏｒ Ａｎｓｏｆｆ）在上世纪５０年代 率先提出，它是指企业在原主导产业范围 以外的多个相关或不相关的产业领域同 时经营多项不同业务的战略，是与专业化 经营战略相对的一种企业发展战略。继 １ ９５７年安索夫（Ｈ·Ｉ·ＡＮＳＯＦＦ）多元化的 启蒙思想之后．霍普金斯大学的彭罗斯 （Ｅ．Ｔ Ｐｅｎｒｏｓｅ）在其专著袋企业成长理论》 （１ ９ ５ ９）专辟章节分析了多元化战略问 题。钱德勒（Ａ Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｌ＂）在《战略与 组织结构》（１ ９６２）中提出了与多元化战略 相适应的“事业部制”的分权模式。１ ９６２ 年．哥特｛Ｍ·ＧＯＲＴ）在其《美国产业的多 元化和一体化》中指出．多元化是指为单 个企业服务的市场异质性的增加。换言 之，哥特的多元化观点不仅包括了企业产 品的多元化，还包括了市场的多样化，从 企业的内部走到了影响企业发展的外部 环境。总的来说，２０世纪五六十年代．是 企业多元化问题研究的开端阶段。 １ ９７４年．鲁梅尔特（ＲｕｍｅＩｔ）认为： 多元化的实质是延伸到新的领域．要求 发展新的能力或者增强现有能力．一种 的新的业务活动可能与现有活动有各种 各样的关系．但仍然需要掌握不同的生 产技术，不同的营销理念和方法．以及新 的投资决策．计划和控制的办法。赖利 ＩＬ．Ｗｒｊｇ Ｊｅｙ，１ ９７０）研究了１ ９６７年美国 Ｆｏｒｔｕｎｅ５００强调查．描述了企业多元化经 营战略的差异。Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ，Ｒ．Ｅ＆Ｈｉｔｔ． Ｍ Ａ．【１ ９９０）在赖利研究的基础上．提 出了多元化战略的测量方法。可以说这 一时期是企业多元化问题的发展阶段． 人们多从既有的多元化企业各种表现对 其进行测度和绩效评价。 近期．在多元化战略研究领域出现了 重新考虑相关性含义的趋势（Ｂｅｒｇｈ．Ｄ Ｄ． ２００１）。波特（Ｐｏｒｔｅｒ．１ ９９７）使用五种竞争
２．分散风险。避免所有的鸡蛋都会打 烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同 的篮子里。企业为了分散经营风险．比较 理想的选择就是分散经营，采用多元化的 增长方式。这样，即使企业原有产品的技 术．市场发生变化，也可以靠其他领域的 产品来开拓市场，互相弥补。同时，由于各 种产品所处行业发展的不平衡性，会给企 业带来新的发展机遇。特别是其他行业中 成功企业的示范效应，使得具备多元化增 长条件的企业扩大了想象的空间。向有发 展前景的行业进军既可以找到新的发展机 遇和增强企业的发展后劲．又能使企业获 得丰厚的回报．还可以大大提高企业的竞 争优势。
３协同效应。企业进行多元化经营的 一个重要理由是为了谋求协同效应。从 事多项业务的企业可以共享剩余资源． 通过有效整合这些资源，可以实现分摊 成本．共用信息、渠道、人力．从而使企 业达到傲大又做强的战略目的。企业的 协同效应可产生于关联产品生产中的技 术依赖性，也能产生于企业在营销方面的 经验和技能。当企业利用可分享性和半 公共’陛的战略资产进行多元化经营时可 以获得协同效应。管理理论和实践都证 明了协同效应甚至能确保低成本和差异 化战略的同时实施。为企业进行资本扩 张寻找新的突破口。
中南财经政法大学学报2008(2)
农业发展不足和投入不足的现实成为我国农业上市公司非农化经营取向的最大产业背景因素.农业上市公司非农化经营成因主要可以归纳为理论层面 成因和一般性原因.本研究运用农业比较利益理论、外部性理论以及羊群行为理论,形成对农业上市公司非农化经营成因的理论分析框架,同时,对其非农 化经营的一般性成因做了分析.研究认为,政府应当为农业上市公司改善经营绩效创造外部条件,才可能真正引导农业上市公司"专心务农";政府扶持政策 应当逐步实现市场化导向;农业上市公司目前主要应当实施农业专业化经营战略,在条件具备的情况下才实施农业主业相关多元化战略,现阶段应尽量避免 非相关多元化经营.