绩效评估指标体系研究报告

关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置
完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、 绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活 动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果， 更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达 成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面， 即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的 绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各 部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。 其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、 激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩 效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成 长，绩效持续改善。
接相关联。到了岗位层面，结果性的指标
应该相对少些，而行为性的指标应多一些。
KPI控制体系构建框架：
KPI管理体系操作实施程序：
建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性， 它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系，首先，需 要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法
和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估 的重点。然后，再找出这些关键业务领域（KPA）的关键 绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管依据企 业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、
人的行为服务。
指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标
行层层分解产生
的产生
指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的
要
修正
指标的构成 和作用
通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益，兼顾长期效 益发展的原则；指标本身不仅 传达了结果，也传递了产生结 果的过程。
一般绩效考核体系
假设前提
假定人们会采取一切必要的行动达 假定人们不会主动采取行动以实现目标
到事先确定的目标
假定人们不清楚采取什么行动以实现目标
假定制定与实施战略与一般员工无关
考核的目的 以战略为中心，指标体系设计与运 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源
用都是为战略服务的
于控制的意图，也是为更有效的控制个
KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是 建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活动,以 不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力, 使企业 取得高效益。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行 为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效 指标，不是一般所指的绩效指标。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意 义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地 推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上 下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确 保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管 理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经 营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理 对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和 回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关 键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
常见的病态指标体系：
• 指标过少，导致顾此失彼 • 指标过多，导致欲速不达 • 指标过浅，导致似是非是 • 指标过深，导致本末倒置 • 指标不连贯，导致管理落空 • 指标不客观，导致目标落空
（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所 有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面， 高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对 其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目 标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四） KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位 自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具， 而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
关键绩效指标设计
• 理论基础：帕累托提出的“二八原则” • 例子：穷人与富人；企业工资分配；付出
与回报 • 张五常：人生的道路虽然漫长，但关键的
就那么几步。 • 所以关键的往往在于少数，少数决定了多
数。
什么是KPI
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价” 不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价 依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分 解后所产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行 效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键 驱动因素。
第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵 引性；
第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确 的衡量指标。
第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标 的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；
第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战 略目标、部门的任务及职位职责相联系。
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标 联系起来；
（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人 的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发 展；
（3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创 造利润的贡献作出评估。
战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别
战略导向的KPI体系
以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 过去绩效的考核，且指导绩效改进的出 发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 行动与战略需要脱钩
收入分配体 系与战 略的关 系
与KPI的值、权重相搭配，有助于 推进组织战略的实施
与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效 的好坏密切相关
绩效考核指标的设计原则：
KPI是基于战略与流程制定的，对企业长远发展具有战略意义的指 标体系。设置KPI 应将公司远景和战略与部门、个人运作相连接，与 内外部客户的价值相连接。指标要少而精，可控、可测，具体明确， 并且要有有效的业务计划及目标设置程序的支持。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：
具体来看KPI有助于：
（1） 根据组织的发展规划/目标计划来 确定部门/个人的业绩指标
（2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改 进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI体系后，可以：
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而 调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映 公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部 分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果， 这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的 其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销 售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控 变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了 职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须 有明确的时间要求。
KPI构建的主流程为：战略 → 企业 KPI → 部门KPI → 个人KPI。在确定部门和 岗位的KPI指标时，需要结合企业的相关流 程来进行设计，即需要将分解KPI的方法— —结构分解和流程分解结合起来进行考虑。 此外，将部门KPI进一步分解为岗位KPI之 时，越到岗位越不宜将KPI设置得过于具体， 原因在于越到基层，岗位越难与部门KPI直
第三章 绩效评估指标体系
选择绩效评估指标的原则 绩效评估指标体系的引入 绩效评估指标体系设计流程 关键绩效指标设计
选择绩效评估指标的原则
• 概念： 从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，
即绩效评估标准解决了我们需要评估什么 的问题，规定了我们所要评估的员工绩效 表现的范畴。
原则： • 要和企业的战略目标一致 • 应当清晰明确 • 应该可以被度量 • 应当具有针对性 • 应当考虑当地与本企业的实际情况 • 应当是员工可控的
建立以价值链循环为核心的绩效考核体系
企业作为利益组织，存在的根本意义就 在于价值创造，相应地以价值为导向的管 理活动就成为现代企业管理的核心。因此 树立正确的价值管理理念是强化企业管理 水平、改善企业经营绩效、实现企业战略 目标的客观要求。
特征：
（一） 来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标 所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成 公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实 现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战 略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实 现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是 对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导 性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设 置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指 标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对 每个职位工作绩效要求的具体体现。
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原理：
KPI符合一个重要的管理原理━━“二 八原理”。在一个企业的价值创造过程中， 存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员 创造企业80%的价值；而且在每一位员工 身上“二八原理”同样适用，即80%的工 作任务是由20%的关键行为完成的。因此， 必须抓住20%的关键行为，对之进行分析 和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后， 各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解 为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指 标就是员工考核的要素和依据。
基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进 行测评的过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目
标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者 的绩效管理工作起到很大的促进作用。
绩效评估指标体系的引入
绩效评估是一个系统，包括绩效评估指 标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的 反馈等过程。在这个过程中，绩效评估指 标的设定构成了绩效评估的基础和依据， 其设定的科学、全面、有效性与否直接关 系到绩效评估的客观性和公正性。因此， 设定一个科学、全面、有效的绩效评估指 标体系就成为绩效评估工作的重中之重。
基本要求： • 应当能体现企业战略目标的要求 • 应当全面系统 • 应该注意定性指标与定量指标的结合 • 应当符合公平公正的原则
绩效评估指标体系设计流程
• 将组织目标层层分解，落实到每一个岗位上 • 结合工作说明书，明确员工的工作职责 • 确定工作要项与工作要求 • 制定员工绩效目标，选定要评估的绩效标准 • 建立评估指标组合，确定评估指标的标准 • 建立评估指标的评估尺度 • 为每一项绩效评估指标分配合理的权重