常见的绩效考核指标体系

薅常见的绩效考核指标体系

螀一、考核指标的常见类别

1.利润指标

总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为：

利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金

销售收入

通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。

材料成本

材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。

制造费用

制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。

管理费用

对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。

财务费用

财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。

除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。

企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。

2.财务效益状况指标

效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。

3.资产运营状态（效率）指标

总资产周转效率

运营效率的高低是指资产周转的快慢，运营效率高说明资产周转快。比如，甲投入1000万元，周转10次赚了1亿元；乙投入1亿元，只周转1次，也赚了1亿元，可见，甲的运营效率更高。

流动资产周转率与存货

对于需要技术保鲜、食物保鲜的行业来说，如手机、电脑、啤酒等，存货周转非常重要。提高存货周转率是一个系统工程，需要各个部门共同解决。

应收账款

对于多数行业来说，应收账款是非常重要的指标，尤其对于国内存在“三角债”问题的企业来说，应收账款可以作为考核相关责任人的指标之一。

生产周期

生产周期是企业可以控制的因素，也是企业考核的重要指标之一。对于装备制造业来说，生产周期可能会较长；对于快消品业来说，生产周期可能会较短。有的是短流程，有的是长流程，这就是生产周期。

4.发展能力指标

销售增长率与人均销售增长率

销售增长率与人均销售增长率的差别非常大。简单来说，如果以销售额作为考核总经理的指标，总经理可以通过“人海战术”完成指标，也就是大量招聘销售人员，提高整体销售额；如果以人均销售额作为考核总经理的指标，则可以避免“人海战术”。

总资产增长率

相对来说，总资产增长率不是有效的指标，因为总经理可以通过借钱等手段在瞬间增长企业的资产。

总之，企业在制定考核指标时，要充分理解每一种指标的实质含义。

二、平衡计分卡

1.平衡计分卡指标间的因果关系

财务面

企业在制定企业绩效考核指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析报告中的各种增长率以及数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标的各种因素。销售额、利润、现金流、资金回报率等都是典型的财务指标。

客户面

要想增加企业利润，就一定要提高客户满意度。客户满意度提高会带来两方面好处：一是重复购买；二是转介绍。重复购买不需要企业再投入广告费用和业务人员，老客户的转介绍往往比销售人员的销售更有效。

内部运营面

客户满意度高是因为企业内部运营非常有效率，如与竞争对手相比，打样更快、交货更准、质量更好、价格更低、售后更及时、成本更合理等。

内部运营流程包括前期的打样、报价过程，接受订单之后的生产、交付过程，以及交货之后的售后服务三个阶段。打样更快、交货更准、售后更及时，不但可以提高客户满意度，还能够减少企业费用、提高利润。

概括来讲，企业内部运营效率高的原因有三个：一是团队更加强大，员工素质更高；二是企业文化氛围更好；三是企业信息真实完整，更加信息化。

学习与成长面

内部学习与成长做得好，不仅是能力的成长，更是整个企业文化不断优化的结果。

平衡计分卡指标间的因果关系表明：企业要获得很好的以利润为首的财务指标，需要在客户层面、内部运营层面、学习与成长层面平衡考虑。也就是说，财务层面的指

标是结果指标，客户层面、内部运营层面、学习与成长层面是驱动性因素。企业管理既要注重结果指标，又要注重结果指标的驱动性因素。

2.平衡计分卡的驱动性因素

罗伯特·卡普兰把平衡计分卡的驱动性因素划分为三个层面：

客户层面

客户层面的指标包括：第一，市场份额，市场份额提高说明客户满意度较高；第二，老客户的挽留率，老客户能留下说明客户对企业比较满意；第三，客户满意度，客户满意度是非常重要的指标，应细化成多方面的指标。

不同行业的客户满意度层面不同，所以企业要做到三点：首先，要抓住客户关注的所有内容作为客户满意度指标的来源；其次，将企业能够满足，同时对客户满意度影响较大的因素作为关键点；最后，对客户加以区分，勇于淘汰不良客户，把有限的资源转移给优质客户，不应过度追求客户满意度。

内部运营成本层面