书籍_平衡计分卡与绩效管理
bsc战略管理书籍
bsc战略管理书籍
在BSC（平衡计分卡）战略管理领域，有许多经典的书籍可以
帮助您深入了解和应用该理论。
以下是一些推荐的书籍：
1. 《平衡计分卡：战略管理的新方法》- 罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿合著。
这本书是BSC理论的奠基之作，详细介绍了如何使
用平衡计分卡来衡量和管理组织的战略目标。
2. 《策略地图：将平衡计分卡转化为行动》- 罗伯特·卡普兰
和大卫·诺顿合著。
该书探讨了如何将平衡计分卡转化为实际行动，并将战略目标与绩效指标相结合。
3. 《战略导向的平衡计分卡》- 罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿
合著。
这本书提供了一种将平衡计分卡与战略规划相结合的方法，
帮助组织在实施战略时更加有效。
4. 《战略地图：如何绘制和使用战略地图》- 马丁·里斯特合著。
该书详细介绍了如何制定和使用战略地图，帮助组织将战略目
标与行动计划相结合。
5. 《战略管理：概念与案例》- 弗雷德·R·戴维德合著。
这
本书不仅介绍了平衡计分卡理论，还涵盖了战略管理的其他重要概
念和案例，帮助读者全面了解战略管理领域。
这些书籍都是在BSC战略管理领域具有权威性和影响力的著作，可以帮助您深入理解该理论并在实践中应用。
平衡计分卡与绩效管理问题研究
平衡计分卡与绩效管理问题研究——基于美孚石油公司案例分析案例涉及的知识点◆平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
①◆战略绩效管理（Strategic performance management）战略绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
①参见MBA智库百科【摘要】平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具,通过对企业战略目标的层层分解，转化为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面进行考核的绩效指标，从它们的相互驱动中来寻找企业战略改良的方法,从而实现绩效考核一绩效改进一战略实施一战略修正的目标过程。
平衡计分卡坚持把战略目标放在中心位置,其实施过程也是企业不断平衡发展的过程,主要体现在：客观指标和主观指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结构和动因之间的平衡等等。
本次案例从平衡计分卡原理的四个层面,即财务层面、客户层面、内部业务与流程层面和学习与成长层面对美孚石油公司进行了分析，发现平衡计分卡绩效管理中的问题，并对此提出评价和建议。
绩效考核管理的书籍有哪些
绩效考核管理的书籍有哪些绩效考核管理的书籍有哪些绩效考核的并不是那么容易的，也需要一些相关的书籍才能够了解很多的绩效考核知识。
下面为您精心推荐了绩效考核管理的书籍，希望对您有所帮助。
绩效考核的书籍1、《薪酬设计与绩效考核全案》2、《稻盛和夫的阿米巴经营》3、《绩效教练》4、《企业文化激活沟通》企业绩效考核的指标1、遵循SMART原则。
SMART是五个英文单词首字母的缩写:S(Specific)代表具体,M(Measurable)代表可度量,A(Attainable)代表可实现,R (Realistic)代表现实性,T(Time Bound)代表有时限。
2、重视客户意见。
因为销售人员自身的特性,客户是和他们打交道最多的人,销售人员往往代表着公司的形象、影响着持续的客户源,让客户参与销售人员的考核便显得尤为重要。
3、业务指标为重点。
但这个业务指标并不一定是销售量,而是应该与企业今年的战略和计划相结合。
4、以指标为补充。
包括学习与成长、个人行为、个人能力等。
这些指标占的比例可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长。
绩效考核的方法一、相对评价法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。
最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
绩效管理与平衡计分卡.doc
绩效管理与平衡计分卡(蓝鲸咨询)前言二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。
“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。
在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。
针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。
达成发展目标。
对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。
而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。
它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。
绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助落实企业的愿景与策略，这精神与绩效管理是共通的。
平衡计分卡与绩效管理
①基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划。平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
②着眼于绩效的提高，而不是评价。
（4）个人回报未能与绩效挂钩
目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，这样他所接受到关于员工的评价是侧面的，难免会造成信息的失真。
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专着《战略中心组织》。在该着作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该着作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
平衡记分卡与利益相关者理论
利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。
平衡计分卡读书笔记(通用5篇)
平衡计分卡读书笔记(通用5篇)平衡计分卡读书笔记篇1读书目的：在开始阅读《平衡计分卡：化战略为行动》之前，我有以下目的：1.了解平衡计分卡的理论基础和实施方法。
2.深入理解平衡计分卡如何帮助组织实现战略目标。
3.学习如何将平衡计分卡应用于实际工作中，提高个人绩效。
读书摘要：《平衡计分卡：化战略为行动》是一本由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿合著的管理学书籍，出版于2004年。
这本书主要介绍了如何通过平衡计分卡来帮助组织实现战略目标，以及如何将平衡计分卡应用于个人绩效评估。
平衡计分卡是一种绩效评估工具，它包含了财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
这四个维度相互平衡，共同支撑组织的长期战略目标。
通过将战略目标转化为可衡量的指标，平衡计分卡可以帮助组织了解其运营状况，及时发现问题并调整战略。
个人应用：在个人层面，平衡计分卡可以应用于自我评估和改进。
我可以通过这四个维度（财务、客户、内部业务流程和学习与成长）来评估自己的工作表现。
例如，在财务维度，我可以评估自己的收入、利润等财务指标；在客户维度，我可以评估自己的产品或服务质量，以及客户满意度；在内部业务流程维度，我可以评估自己的工作效率、质量等；在学习与成长维度，我可以评估自己的知识水平、技能提升等。
通过定期评估自己的表现，我可以了解自己的优点和不足，并制定相应的改进计划。
例如，如果我发现自己在某些方面存在不足，我可以主动学习相关知识和技能，以提升自己的能力。
总结：《平衡计分卡：化战略为行动》是一本很好的管理学书籍，它让我深入了解了平衡计分卡的理论和实践应用。
通过应用平衡计分卡，我不仅可以了解组织的运营状况，及时发现问题并调整战略，还可以评估自己的工作表现，并制定相应的改进计划。
这对于提高个人绩效和实现组织战略目标都有很大的帮助。
平衡计分卡读书笔记篇2《平衡计分卡：业绩考核如何转向战略管理》读书笔记一、背景介绍平衡计分卡是一种战略管理和业绩考核的工具，它将财务指标和非财务指标相结合，通过对财务、客户、内部业务和学习与成长四个维度的评估，为企业提供全面的绩效评估。
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究一、平衡计分卡的基本理念平衡计分卡，是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1990年提出的，它是一种将传统的财务指标与非财务指标结合在一起的绩效管理系统。
平衡计分卡的理念是企业要在多个方面进行综合考量，而不仅仅是局限于财务绩效，以此来全面了解企业的发展状况。
平衡计分卡主要包含有四个方面的指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过对这四个方面的指标进行考量，企业可以更全面地了解自身的绩效情况，以便更好地制定和实施管理策略。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用1. 企业战略目标的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用，首先要求企业明确自身的战略目标。
企业要根据自身的定位和发展需要，制定出具体的战略目标，并将其转化为相应的财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与具体指标相结合，从而更具体地明确自身的发展方向和目标，为未来的绩效管理工作提供了有力的指导。
2. 绩效评价体系的建立平衡计分卡在绩效管理中的应用，还要求企业建立起相应的绩效评价体系。
在平衡计分卡的理念下，企业不再只是关注财务绩效，而是要全面考量企业在顾客满意度、内部流程效率、员工学习与成长等方面的表现。
企业需要建立起相应的数据采集和分析系统，来全面收集和评估企业在各个方面的绩效情况，从而为企业的管理决策提供准确的数据支持。
3. 绩效管理策略的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用还要求企业制定相应的绩效管理策略。
企业通过对平衡计分卡中的各项指标进行分析，可以更准确地了解到自身在各个方面的绩效表现，并据此制定出相应的绩效管理策略。
对于财务指标表现不佳的企业，可以通过成本控制、优化资金运作等手段来提升自身的财务绩效；对于顾客指标表现不佳的企业，可以通过提升产品品质、改善售后服务等措施来提升顾客满意度。
通过对绩效管理策略的制定，企业可以更有针对性地提升自身的绩效水平。
4本经典绩效管理书籍推荐
4本经典绩效管理书籍推荐对于人力资源专业人士（HR）而言，了解并掌握绩效管理的最佳实践是至关重要的。
为了帮助HR从业者掌握好绩效管理这门专业技能，本文将推荐几本HR必看的绩效管理书籍，帮助他们深入了解绩效管理的核心概念和方法，希望能给需要的HR小伙伴带来一些启发！1. 《经理人参阅：绩效管理》（注意该书仅其官网有售）这本书可以说是绩效管理领域的经典之作，对于HR从业者具有重要的启发意义，值得放在榜首推荐。
这本书提供了一系列实用的工具和技巧，帮助HR专业人士设计和实施有效的绩效管理计划。
通过案例分析，本书阐释了如何通过绩效评估和激励机制推动组织的成功，为HR专业人士提供了宝贵的绩效考核管理思路。
如果你正在面临绩效管理方面的困惑，或者想要提升自己的管理能力，这本书绝对是你的不二之选。
2. 《OKR工作法》OKR代表“目标和关键结果”（Objectives and Key Results），是一种用于设定和跟踪目标的管理方法。
它最早由安迪·格鲁夫（Andy Grove）在英特尔创立，后来由约翰·杜尔（John Doerr）引入谷歌，并在许多其他公司中得到了广泛的应用。
这种方法的核心思想是将公司、团队和个人的目标与关键结果联系起来，以推动重要的结果和持续的发展。
这本书详细介绍了OKR的理念、实施和案例，对于想要提升绩效管理效率的HR来说，是一本非常有价值的参考书。
3. 《人力资源管理必读12篇》这本《人力资源管理必读12篇》（注意该书同样仅可从其官网获得）不仅涵盖了人力资源管理的各个方面，而且还提供了丰富的案例和经验分享，对于新手来说尤为珍贵。
在这本书中，作者不仅深入浅出地介绍了人力资源管理的基本概念和理论，还详细讲解了如何进行招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的工作。
此外，书中还提供了各种实用的工具和技巧，如如何制定人力资源战略、如何进行员工满意度调查、如何管理多元文化团队等等。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和成长具有重要的作用。
在众多的管理工具中，平衡计分卡是一种较为常见的方法，它既可以帮助企业管理者对企业的各项业务进行全面量化和分析，又可以促进企业管理者全面理解企业的经营状况，为企业管理和决策提供更为准确的数据和信息支持。
本文将从三个方面讨论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的概念和原理及其应用平衡计分卡是将企业的战略目标和行动计划转化为关键绩效指标，并通过形成关键绩效指标体系，把企业的目标、战略与操作环节进行衔接和对接，从而建立起企业战略执行与绩效管理的模型。
平衡计分卡的原理主要是以企业战略需要为导向，将企业的战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来衡量，并将这四个方面紧密衔接起来，形成一套既可以量化又可以控制的指标管理系统。
平衡计分卡的应用可以提高企业绩效管理的效率和质量，进而提高企业的收益和价值。
平衡计分卡模型可以帮助企业深入分析核心业务和竞争优势，并将企业轻松分解为不同的组织和部门，推动方便业务流程和管理的实际运作。
平衡计分卡需求的绩效数据可以协助企业管理者对企业整体和部门的绩效进行定量和知识化的分析，从而推动决策的科学化和明智化。
二、平衡计分卡的指标设计和实施平衡计分卡的指标设计主要包括制定绩效目标、制定绩效措施和监测管理绩效。
企业的领导者应该确保，企业的绩效目标符合企业的长期计划和愿景，这需要领导者对企业战略的理解和判断。
同时，需要考虑对企业四个视角的绩效考核，这可以为企业发展和提升提供各方面的数据支持。
平衡计分卡的实施涉及到全员参与、推动方便、持续改进、细致监控等方面。
在具体实施过程中，应该注重团队合作，员工参与决策和进程管理，同时也需要考虑企业本身的特点和文化。
在实施过程中，需要设立适当的绩效评估机制来鼓励和促进员工的积极性，并跟进监控机制，及时发现问题和改进方案，从而实现企业的长远稳定发展。
绩效管理书籍
绩效管理书籍
绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作，能够帮助企业更好地评估员工的表现，激励员工的工作积极性和创造力，推动企业的发展。
如果你想深入了解绩效管理的理论和实践，以下是几本不错的绩效管理书籍推荐：
1. 《绩效管理实战指南》
本书是一本实践性很强的绩效管理指南，作者通过案例分享和经验总结，详细介绍了如何建立有效的绩效管理体系、如何制定合理的绩效指标、如何进行绩效评估和绩效考核等方面的实践经验。
该书还提供了一些解决企业绩效管理问题的有效方法和技巧，对于正在进行绩效管理的企业来说，非常具有实用价值。
2. 《绩效管理改革》
本书是一本理论性很强的绩效管理著作，作者通过对绩效管理的历史、发展和现状进行分析，提出了一些关于绩效管理改革的思考和建议。
该书还探讨了绩效管理在企业中的作用和意义，以及如何通过改革提高绩效管理的效果。
该书适合对绩效管理理论有一定了解的读者。
3. 《绩效管理精要》
本书是一本简明易懂的绩效管理入门书籍，作者系统介绍了绩效管理的基本概念、原则和流程，并提供了一些实用的工具和技巧。
该书适合初学者入门，对于想了解绩效管理的基础知识和流程的读者来说非常适合。
绩效管理不仅仅是一个流程，更是一种理念和文化。
通过学习以上书籍，相信可以更好地理解和应用绩效管理，为企业的发展和员工的成长提供更好的支持。
平衡记分卡与绩效管理
平衡记分卡与绩效管理平衡记分卡与绩效管理绩效管理是企业管理的重要组成部分，通过对员工绩效进行监测、评估、奖励等有效手段，促进员工工作动力和工作质量提升，进而提升企业整体绩效。
而平衡记分卡作为一种绩效管理的工具，被广泛应用于企业管理领域。
平衡记分卡的概念平衡记分卡是一种绩效管理工具，由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿所提出，适用于企业管理中四个维度，即财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡通过衡量企业在这四个维度上的绩效，对企业整体绩效进行评估，并提出改进措施，以推动企业再创新高。
平衡记分卡的构成平衡记分卡由四个维度构成，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
其中，财务维度衡量企业的经济绩效，顾客维度衡量企业在顾客方面的表现，内部流程维度衡量企业内部的运营效率和质量，学习与成长维度衡量企业员工的专业能力和创新能力。
绩效管理与平衡记分卡绩效管理是通过制定绩效指标，对员工绩效进行定量、定性衡量，从而对员工的表现进行评估，并提出具体奖惩措施的过程。
而平衡记分卡则是通过对企业四个维度的绩效进行评估，提出改进措施，以推动企业整体绩效提升的工具。
平衡记分卡和绩效管理的结合，是一种全面、系统和科学的管理模式。
企业可以通过制定平衡记分卡，并将其作为绩效管理的重要参考，正确认识企业所处的现状和问题，并从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度入手提出改进措施，以确保企业在各方面都具有活力和创新力，最终提升企业的综合绩效。
结语平衡记分卡和绩效管理是企业管理的重要组成部分，通过对企业的绩效进行全面、系统和科学的评估和管理，促进企业整体绩效提升。
因此，企业应当理解和应用这两个工具，以便更好地管理和提升企业的核心竞争力，创造更大的价值和利润。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡在企业绩效管理中的应用绩效管理是现代企业管理中至关重要的一环。
它可以帮助企业评估和监控过程和结果，并为提高企业绩效做出有效的决策。
在绩效管理的过程中，平衡计分卡被广泛应用并证明是一种有效的工具。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，探讨其核心概念、实施步骤以及对企业绩效管理的影响和效果。
平衡计分卡是由韦尔斯和卡普兰于上世纪90年代初提出的。
它是一种绩效管理系统，旨在衡量企业在不同层面的绩效表现。
与传统的财务导向的绩效评估方法相比，平衡计分卡更加综合，可以从多个角度综合评估企业的绩效。
平衡计分卡的核心概念是将企业的绩效评估分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度代表了一个企业的综合绩效情况。
财务维度衡量的是企业的财务状况，包括利润、收入、投资回报率等指标。
客户维度关注的是企业如何满足客户需求，包括客户满意度、市场份额等指标。
内部业务流程维度评估的是企业内部运营的效率和质量，包括生产流程、交付流程等指标。
学习与成长维度关注的是企业的创新和员工发展，包括员工满意度、研发投入等指标。
通过综合这四个维度的评估，企业可以更全面地了解自身的绩效情况。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤。
首先，企业需要确定适用的指标和目标，确保它们与企业战略目标相一致。
其次，需要建立度量系统，以便收集和分析绩效数据。
这个过程需要精心设计评估指标和制定数据收集方法。
接下来，需要将绩效数据转化为有意义的信息，这需要进行数据分析和解释。
最后，需要使用平衡计分卡的结果进行决策，并将结果评估和反馈到企业的战略规划和绩效目标中。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用有着显著的效果。
首先，它帮助企业实现战略目标，并确保各个部门和个人的工作与企业整体目标一致。
通过将企业战略与绩效评估相结合，平衡计分卡能够激励员工朝着共同的目标努力，促进协同合作和团队精神。
其次，平衡计分卡强调绩效管理的综合性和多角度性。
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
(平衡计分卡)平衡记分卡与绩效管理的运用
平衡记分卡用于绩效管理王铁舟导师：颜世富绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、 PKI（关键绩效指标）、360度评价法等等。
由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡用于绩效管理进行探讨。
一、平衡记分卡介绍1.平衡记分卡提出的背景1)信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。
传统的财务模式绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。
2)顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平，以满足客户群体的愿望。
3)产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。
传统财务模式绩效管理不能完成这一过程的指导和评价。
4)当企业实施以上转变时，其成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性。
平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
战略性的平衡记分卡最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。
市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。
2.平衡记分卡的功能1)平衡记分卡是一个战略管理系统：利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
平衡计分卡与公共部门绩效管理
平衡计分卡与公共部门绩效管理一、概述随着公共部门在社会发展中的角色日益重要，如何有效地管理和评估其绩效成为了关键议题。
传统的以财务指标为主的绩效管理模式在公共部门中显得捉襟见肘，因为公共部门的目标和成果往往超越了单纯的财务层面，涉及到社会、公民、环境等多个方面。
在这样的背景下，平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种综合性的战略绩效管理工具，逐渐被引入到公共部门的管理实践中。
平衡计分卡最初是由罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫诺顿（David P. Norton）在20世纪90年代初提出的，它强调从四个不同的角度（财务、客户、内部业务过程、学习和成长）来评价组织的绩效。
这四个角度不仅相互关联，而且共同构成了组织战略实施的完整框架。
在公共部门中，平衡计分卡的应用可以帮助管理者更全面地了解组织的运营状态，更有效地实施战略，并最终实现公民满意度和社会福祉的最大化。
1.1 研究背景与意义在当今快速变化的社会和经济环境中，公共部门的绩效管理正面临着前所未有的挑战和机遇。
随着公民对公共服务质量要求的提高，政府机构需要采用更有效的方法来管理和评估其绩效。
在这一背景下，平衡计分卡作为一种创新的管理工具，已成为公共部门绩效管理领域的重要议题。
平衡计分卡最初由Kaplan和Norton于1992年提出，最初是作为一种商业管理工具，用于帮助组织在财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度之间实现平衡。
随着其在私营部门的成功应用，平衡计分卡逐渐被引入到公共部门的管理实践中。
研究平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用具有重要的理论和实践意义。
从理论角度来看，这一研究有助于深化我们对平衡计分卡在公共部门中应用的理解，探索其在不同文化和制度背景下的适用性和局限性。
同时，它还可以促进公共管理理论的创新，为公共部门提供新的管理思路和方法。
从实践角度来看，平衡计分卡在公共部门的应用有助于提高公共服务的质量和效率。
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3 分配指标权重，确定指标值
3.1 确定方法
主观经验法
实施步骤： 1-制定评价权值因子判 断表 2-填写权值因子判断表 3-对各位人员所填的表 进行统计 4-将统计结果折算为权 重
重要性 原则
权值因 子法
3 分配指标权重，确定指标值
4 指标4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.37 0.173 0.20
5 指标5 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.12 0.102 0.10
流程信息 流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本
风险
数量
质量
注意： 时间关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要 关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；而数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（学习发展类）
3 提升盈利能力
加大A1品的销售力度，提升A1品在主营业务收入中的比重。
4 关注客户满意度，提高供应链的效率
改善新品开发流程，加强质量控制 进行设备改造缩短生产周期；提高售后服务质量。
5 提高人才梯队能力素质，关注员工满意度
加强员工培训与教育 改善薪酬福利，建设良好的沟通氛围
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
使命 价值观 愿景 战略目标 流程驱动要素
财务
战略规划图
顾客
内部运营
学习发展
1 确定使命、价值观和愿景
使命：存在目的
应该明确你公司生存的目的 应该既宽泛以允许你公司创造性发展; 应该明确区别于其他企业并长期有效; 应该清楚明自容易理解。
Moving in better ways
1 确定使命、价值观和愿景
核心价值观：行为准则
核心价值观（core value、motto 、 principal)则是为实现使命而提炼出来并予以倡 导的，指导公司员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决 定、影响着公司员工的行为，并 通过公司员工日复一日的行为而表现出来；核心价 值观也是用以判断公司行 为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了要提倡 什么、反对什么。例 如：宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁 精神ownership、诚 实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。
3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
平衡记分卡与绩效计划
绩效计划=沟通过程+书面文件 平衡记分卡是编制绩效计划的工具，且是绩效计划的一部分。
平衡记分卡与绩效计划制定原则
员工
主要需求
主营业务收入 利润
产品盈利能力
产品质量 产品多样化 价格优惠 服务到位 品牌形象
职业发展 关心与认同 薪资福利 能力素质提升
重点对策
关注一级市场开发 控制直接材料成本 加大A1品销售力度
加大质量控制力度 提升产品创新能力 服务意识与水平 控制直接材料成本 品牌宣传力与建设
企业文化建设 沟通渠道畅通 培训与教育 薪酬福利体系
平均采购价格
新材料研发 对成本贡献
生产定额 普及率
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（指标检视）
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（指标解释-指标库)
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
序 评价 号 指标 1
2
评价者 3 4 56
7
评分 8 总计
平均 评分
权值
调整后 权值
1 指标1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.254 0.25
2 指标2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.25 0.185 0.20
3 指标3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.112 0.10
战略重点是切合组织实际的，并可以实现的 由战略重点应当可以分解出战略目标； 战略重点关注并指明什么是最重要的（战略中） 每个战略重点是互相独立并且不同的 战略重点应该限定在战略时限的范围内，而不是曰复一曰的战术 战略重点应与组织的使命、价值观与愿景保持一致
方法：投票或者利益相关者需求分析
利益相关者 股东 客户
B 价值主张
代表企业透过产品和服务 所提供给顾客的属性，是 核心顾客成果度量的驱动 因素和领先指标 • 产品和服务特征 • 顾客关系 • 形象和商誉
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（内部运营类）
创新改进流程
日常运营流程 售后服务流程
新产 品调 查
学习 发展类
核心技能与专长 资讯系统能力
激励、授权等文化氛围
员工 满意度
劳动 生产率
员工 流失率
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.3 战略重点和平衡记分卡（回顾战略重点）
1 增加利润
2 增加营业收入
开发一级（国内、国际OEM及直接出口）市场 加强品牌的建设与宣传。
3.2 制定权值因子判断表
序 号
评价 指标
评价指标 评分值
指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6
1 指标1
X
4
4
3
3
2
16
2 指标2
0
X
3
2
4
3
12
3 指标3
0
1
X
1
2
2
6
4 指标4
1
2
3
X
3
3
12
5 指标5
1
0
2
1
X
2
6
6 指标6
2
1
2
1
2
X
8
3 分配指标权重，确定指标值
3.3 权值统计计算表
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
运
产能达标
营
计划的有效性
研发改善计划 完成率
现场工艺改善 计划完成率
退换货率
产品一次交验 合格率
质量体系评审 有效性
新产品上市场周期
研发周期 中试周期
学 习
任职资格达标率
员工满意度
发
培训目标达成率
薪酬体系评审有效性
展
任职资格体系建设
合理化建议采纳数量
平均送货时间
客户投诉 反应速度
客户投诉 妥善解决时间
新产 品开 发
生产
营销 服务
物流
管
理
行政
支
持 流
人力资源
程
财务
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
内部流程绩效
新品调研
调研反馈及时率 调研成本
调研信息数量
新 产 品 开 发
一级流程
新品研发 新品试产
研发成本 研发周期 新品研发样品一次合格率 试产周期 试产成本
二级流程
试产样品一次性合格率
三级流程
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（用《因果关系分析表》整理）
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（《战略规划图》确认稿）
战略规划图
财 务 类
销售收入
利润 A1品销售比重
成本费用
顾
客
一级市场市场占有率
类
品牌美誉度
重要客户满意度
内 部 订单需求满足率 产品性能达标率
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标（原则）
可接受
可衡量
有挑战
A
B
C
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.2 设定平衡记分卡的战略目标与指标思路（财务类）
财务 指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入/盈利
降低成本/提高生产力
资产利用
●销售增长率
企
成 长 期
●新品收入占总收入比 重
●新增客户收入占总收 入的比重
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（寻找逻辑关系）
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（寻找逻辑关系）
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
2.4 确定平衡记分卡指标并再次绘制战略规划图（寻找逻辑关系）
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标