国际企业战略管理的类型
1第一讲跨国公司战略管理
16
企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
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第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
7
第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
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▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
6
第一讲 跨国公司战略管理
国际企业管理
国06际企业跨文化沟通与管
理
国际企业跨文化沟通的重要性及挑战
国际企业跨文化沟通的重要性
• 促进企业内部沟通与合作：克服文化差异，提高企业内部沟通与合作效率 • 提高企业外部沟通能力：与不同文化背景的客户、合作伙伴和政府部门进行有效 沟通 • 增强企业竞争力：通过跨文化沟通，提高企业在国际市场上的竞争力
• 设定战略监控指标：根据战略目标和战略方案，设定具体的监控指标 • 定期检查战略实施情况：通过定期检查，了解战略实施情况，发现问题 • 及时调整战略方案：根据战略实施情况和监控指标，及时调整战略方案
国际企业战略调整
• 根据市场变化调整战略：关注市场动态，根据市场变化调整战略方案 • 根据企业资源调整战略：根据企业资源状况，调整战略方案 • 根据企业文化调整战略：根据企业文化，调整战略方案
国际企业财务决本效益分析：进行成本效益分析，选择最优财务决策方案 • 投资决策分析：进行投资决策分析，选择最优投资项目 • 融资决策分析：进行融资决策分析，选择最优融资方案
国际企业财务分析方法
• 财务比率分析：通过财务比率分析，了解企业财务状况和经营成果 • 财务报表分析：通过财务报表分析，了解企业财务状况和经营成果 • 预算分析：通过预算分析，监控企业财务计划和预算执行情况
国际企业可持续发展实践
• 绿色发展：实施绿色生产，降低环境污染，实现绿色发展 • 社会公益：参与社会公益活动，关注社会问题，履行社会责任 • 合作伙伴关系：与供应商、客户等合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同推动可 持续发展
国际企业社会责任与可持续发展的关系与平衡
国际企业社会责任与可持续发展的关系
国际企业战略制定的步骤
• 确定战略方向：根据企业愿景和战略目标，确定战略方向 • 制定战略方案：根据战略方向，制定具体的战略方案 • 实施战略方案：将战略方案分解为具体的行动计划，并组织实施 • 监控战略实施：对战略实施过程进行监控，及时调整战略方案
企业国际化战略(企业战略管理)
精选课件
3
（一）东道国环境
1.东道国的政治环境。包括东道国的政治状 况、政府对国外投资的政策以及由此可能 产生的政治风险等因素。
2.东道国的经济环境。包括东道国的经济发 展状况及企业在东道国面临适用于该国所有 企业的一般法律规范和针对在该国的外国 企业的特定法律规范。
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9
第2节 企业国际市场进入模式与战略
一、企业国际市场的进入模式
（一）出口进入模式
1．非直接出口
指国际化经营的企业通过企业所在国
的中间商来办理出口业务。中间商主要
有驻在国内的出口商和国内出口代理人
两种类型。
优点：投资少，企业无需向国外派遣
销售人员或开设分店，经营风险小。
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10
缺点：（1）不利于企业了解国际市场 环境和与国外的客户建立密切的关 系；（2）由于企业要向中间商支付 较多的佣金，盈利不高。
8个主要因素是：①资本回收限制； ②外商股权比例；③对外商的管制和态 度；④货币稳定性；⑤政治稳定性；⑥ 关税保护倾向；⑦当地优惠措施；⑧近5 年的通胀率。
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7
（二）机会一威胁分析法
国际经营活动中的风险远比国内大， 主要有政治风险和外汇风险，尤其要 注意对外汇风险的预测和回避。外汇 风险有三种类型：交易风险、换算风 险和经营风险，对不同类型的风险应 采取不同的办法进行管理。
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２．合资企业 指国际经营企业与目标国家的投资
国际商务管理6章 国际经营战略
第一节 国际经营战略的模式与选择 第二节 全球竞争优势：目标与方法 第三节 战略实施
第一节 国际经营战略的模式 与选择
一、国际经营战略的模式及模式理论
（一）横向、纵向发展模式 1、横向发展模式 母公司和分布在世界各地的子公司从 事同种产品或同类产品的生产和经营
当地市场容量不大
知名品牌利用名牌效应
想发展真正的全球学习能力的公司必须克服 集权管理或分权管理过程中的局限（集权： 国外子公司是的执行者的角色，不会存在世 界范围的学习；分权：各国外子公司相对独 立，倾向于自我保护，缺乏沟通和交流，不 能保证它们会从全球性学习中受益。）必须 改进它们的组织结构与系统，在全球范围内 感知消费者的需求和市场机会，发掘各种公 司资源来发展创新反应。
（二）混合发展模式 国际企业在保持原有经营业务的同时，向其 他部门和行业发展，这些部门和行业与国际企 业原来所在的部门、行业没有直接的关系。
＊ 以一种或若干行业的业务为主，兼营其他部 门行业的业务 ＊ 各部门、行业的业务不分主次，齐头并进
寻求更多的新的发展机会 分散经营风险
（三）EPRG模式：赢利性与合法性
扩大市场
2、纵向发展模式 母公司与子公司各自生产不同的产品， 经营不同的业务，但这些产品和业务彼 此之间是紧密联系和相互衔接的，组成 一条生产链。 ＊前向发展：向下游 ＊后向发展：向上游
确保资源的供应 分工协作内部化，以减少交易成本，减 少不可控因素 提高产品的附加价值 提供转移定价的机会
第三节 战略实施
一、战略实施计划
制定战略实施计划的依据：
科学技术预测、经济预测、社会预测、 竞争预测
二、战略实施控制与调整 1、决策是否背离战略的检验
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
国际企业管理 核心内容
国际企业管理是指在全球化背景下，企业在跨国经营中所涉及的各种管理活动。
其核心内容包括：
1. 国际商务环境：了解不同国家和地区的政治、经济、文化、法律等方面的差异，以及这些差异对企业经营的影响。
2. 国际市场营销：制定适合不同国家和地区的市场营销策略，包括产品定位、品牌建设、渠道选择等。
3. 国际人力资源管理：招募、培训和管理来自不同国家和地区的员工，以及处理跨国文化冲突。
4. 国际财务管理：处理跨国财务活动，如外汇风险管理、国际融资、跨国税务筹划等。
5. 国际供应链管理：协调和管理跨国供应链，确保原材料、零部件和产品在全球范围内的顺畅流动。
6. 国际战略管理：制定和实施跨国经营战略，以实现企业的全球发展目标。
以上内容仅供参考，国际企业管理的核心内容会随着经济发展而不断变化和扩展。
【战略管理】企业战略5大类型
实力
强
企
5
• • • • • • • • • • • •
业
混 合 型 战 略
第 六 节
紧 缩 型 战 略
第 五 节
稳 定 型 战 略
第 四 节
成 长 型 ： 多 元 化 战 略
第 三 节
成 长 型 ： 一 体 化 战 略
第 二 节
增 长 型 发 展 战 略
第 一 节
战 略 大 类 型
第一节 增长型发展战略
（1）将供应品自己 生产后，能提高产 品和服务的质量，
改善公司对客户服 务的能力，
或者能够从其他的 方面提高企业最终 产品的性能。
（2）能够更好地掌握 对战略起着关键作用 的技术，建立或加强 公司的核心竞争力。
• 它以发展自己作为核心内 容，引导企业不断地开发 新产品、开拓新市场，采 用新的生产方式和管理方 式，
• 以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业 的竞争实力。
• 发展是硬道理。 • 任何成功企业都
应经历长短不一 的增长型战略实 施期， • 因为只有增长型 战略才能不断地 扩大企业规模， 使企业从竞争力 弱小的小企业发 展成为实力雄厚 的大企业。
• 这是由其发展的 特性决定的：
• 实现既定目标， 要有合适的外部 环境，
• 但被动适应不如 主动改变。
菲利浦·莫里斯公司在70年代初收 购米勒啤酒实行增长战略
• 到80年代初，销 售额很快从第七位 上升到第二位。
• 它们的主要竞争 对手却面临破产 的边缘。
• 三角航空公司通 过不断扩展自己 的航线 系统，
(二)增长型战略特征：
• 1.比其产品所在的市场增长 得快
• 2.利润水平超过社会平均利 润率
简述企业战略的主要类型
简述企业战略的主要类型企业战略是指企业在特定的经济环境中，为了实现其长期目标和利益最大化而制定的一系列管理方案和决策。
在商业世界中，企业战略被视为企业成功的关键因素之一。
企业战略的主要类型包括竞争战略、增长战略、创新战略和合作战略。
首先，竞争战略是企业在竞争激烈的市场环境中制定的一系列策略和决策。
它的目标是通过差异化、成本领先或专注于一特定市场细分来取得竞争优势。
竞争战略包括多样化的战略类型，如成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略旨在通过在同行业中以相对较低的成本提供产品或服务来获得竞争优势。
差异化战略则通过在产品、品牌、服务或渠道上与竞争对手有所区别来满足独特的需求。
专注战略是指企业集中在特定市场细分或特定产品市场上，从而实现更高的利润率。
其次，增长战略是企业在追求长期增长和扩展市场份额时采取的一系列行动。
增长战略包括市场开拓、产品开发、市场渗透和多样化战略。
市场开拓战略是指将现有产品销售到新的市场中，以实现增长和拓展。
产品开发战略则是通过开发新产品或改进现有产品来满足不同客户的需求，以实现增长。
市场渗透战略是指企业通过促销、广告和更好的客户关系管理来增加在现有市场的市场份额。
多样化战略是企业进入新行业或开发新产品，以实现增长和降低风险。
创新战略是指企业在不断变化的商业环境中通过创新来获得竞争优势。
创新战略包括技术创新、产品创新和业务模式创新。
技术创新是指通过引入新的技术或改进现有技术来开发新产品或改进现有产品。
产品创新是指通过改进产品设计、功能或性能来满足客户需求并增加市场份额。
业务模式创新则是通过重新设计企业的商业模式，以改变市场竞争格局和消费者行为。
最后，合作战略是企业与其他公司或组织合作以实现共同目标的一种战略。
合作战略包括联盟、合资企业和战略合作伙伴关系。
联盟是指两个或多个企业在某些方面合作，以共同实现特定目标。
合资企业是两个或多个独立企业共同投资和运营的企业实体。
战略合作伙伴关系是指企业与其他企业建立长期的合作伙伴关系，共同开发新产品、共享资源和知识。
企业战略管理类型
（2）一体化发展战略：是指企业通过资产纽带或契约方式， 一体化发展战略： 一体化发展战略 与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相同业务（或 互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其它成 本、实现经济化目的的战略。 类型： 纵向（垂直）一体化战略 横向（水平）一体化战略 前向一体化，比如生产企业自己做销售 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带 来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大， 面临风险较大。
（3）缺点： 采用这种战略获得初期的效果之后，很可能导致盲 目的发展和为发展而发展。 过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业表 面上繁荣，而实质上却出现内部危机与混乱。 可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、 市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视产品和 服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题。
三、从企业战略功能的角度来看，企业战略大概可 从企业战略功能的角度来看， 以划分为三种： 以划分为三种
1、稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战 、稳定型战略： 略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态 和水平上的战略。 （1）特征： 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去 相似的战略目标。 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增。 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
（2）适用条件： 行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战 略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花 代价较大；比如大企业发展太快可能导致资源和能力无法 跟上，从而使企业陷入困境。 （3）优点： 平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企 业较适合。 （4）缺点： 可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思 想，不利于长远发展。
国际化战略管理
评估企业在国际市场的拓展速度和覆 盖范围，包括新市场的进入、市场份 额增长等。
品牌影响力
评估企业在国际市场中的品牌知名度 和美誉度，以及品牌价值增长情况。
创新能力
评估企业在国际市场中的创新能力， 包括产品、技术、服务等方面的创新。
供应链管理能力
评估企业在国际市场中的供应链管理 能力，包括供应商、物流等方面的管 理。
人才引进与培养
加强国际化人才引进和培养，提高企业在国际市 场中的核心竞争力。
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国际人力资源管理
国际人力资源规划
制定全球人力资源战略
基于企业国际化战略，制定相应的人力资源战略，以满足企业在 全球范围内的发展需求。
预测人力资源需求
根据企业业务发展计划，预测未来的人力资源需求，包括人员数量、 技能要求和地域分布等。
制定人才培养计划
针对企业国际化发展需要，制定人才培养计划，提高员工国际化素 质和能力。
道等方面。
定位策略制定
根据目标市场和竞争优势，制定 企业在国际市场中的定位策略， 包括产品定位、品牌定位、市场
定位等。
国际市场竞争策略
成本领先策略
通过降低成本、提高效 率等方式，在价格上取
得竞争优势。
差异化策略
通过提供独特的产品或 服务，满足目标市场的 特定需求，从而在竞争
中脱颖而出。
集中化策略
将资源集中在特定的目 标市场或产品上，以取 得局部市场的竞争优势。
国际化战略的评估方法
财务分析
通过财务数据和指标，分析企业在国际 市场中的经营状况和盈利能力。
客户反馈
通过客户反馈和满意度调查，了解企 业在国际市场中的产品和服务质量。
国际的战略管理国际管理
豪夫矩阵Hofer Matrix又叫做产品生命周期——竞争地位矩阵; 是美国战略管理学家查尔斯·豪夫Charles Hofer针对GE矩阵 缺乏动态分析架构;没有全面反映产品业务组合所处的生命周 期阶段的缺点而设计的
在豪夫矩阵中;纵坐标是把产品生命周期细分为开发 成长 扩 张 成熟 衰退五阶段;横坐标是把的竞争地位区分为强 中 弱三 个档次;由此形成15个方格 矩阵中圆圈代表产品——业务组合; 每一圆圈中的扇形则代表某产品——业务的市场占有率
值
程
活
度 低 以国家为中心战略 以出口为基础战略 动
地域分散
4 2 国际的战略模型
地域集中
返回
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4 2 4 普拉哈拉德——多兹的战略模型
二 一体化——响应方格图
一 高 产品一体化战略;国际商务管理
体
产品重点
化
多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略;自治海外子
低
高
响应程度
4 2 国际的战略模型
度总销售额 相对市场占有率＝本某产品本年度销售额/主要竞争对手某产品
本年度销售额
4 3 国际的战略规划
26
4 3 1 销售额增长率市场占有率矩阵
BCG矩阵适用于具有两个以上经营单位如分部 子等的 的战略方案选择;每个经营单位具有几种不同的拳头产 品;根据各产品的占有率与业务增长率;就可以确定该项 产品处于矩阵图中的哪一区
竞争分析 战略模式 战略目标与经营方向的确立 战略规划 战略实施 战略控制
4 1 国际战略管理概述
5
外部环境 (国内外环境)
内部条件 (企业优势与劣势)
竞争分析
战略模式、战略目标与经营方向
信
息
企业战略的种类范文
企业战略的种类范文企业战略是企业在整体发展过程中制定的长期规划和目标，是为了实现企业愿景和使命而设计的行动计划。
企业战略的种类有很多，每种种类的战略都有其特定的目标、方法和实施步骤。
以下是几种常见的企业战略类型:1.成本领先战略成本领先战略是企业通过在生产、采购、物流等方面降低成本，以此获得竞争优势的战略。
企业通过规模经济、技术革新、生产效率提高等手段降低成本，以提供更具竞争力的产品或服务来吸引客户。
成本领先战略的重点是控制成本，提高生产效率，实现规模经济效益。
2.差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化设计、品质优异等方面来获得竞争优势的战略。
企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者对品质、功能、设计等方面的需求，从而吸引更多的客户。
差异化战略的关键是突出企业独特的优势和价值，以此与竞争对手区分开来。
3.集中战略集中战略是企业集中资源在其中一个业务领域或市场领域，专注于发展核心业务来取得竞争优势的战略。
企业通过专注、精准地开展其中一领域的业务，以提高产品或服务的品质和市场份额，进而实现规模效益和盈利增长。
集中战略的核心是专注于企业最擅长、最具竞争力的领域，以此取得市场领先地位。
4.多元化战略多元化战略是企业在不同领域或市场开展多元化业务，以降低风险、拓展市场和实现增长的战略。
企业通过多元化业务，可以在不同领域或市场中获得更多机会和资源优势，减少风险和依赖性，同时实现增长和提升企业竞争力。
5.创新驱动战略创新驱动战略是企业通过不断创新产品、技术、商业模式等方面，不断提升企业竞争力和市场地位的战略。
企业通过创新来不断满足消费者对新产品和新服务的需求，拓展市场份额和营收增长。
创新驱动战略的关键是建立创新机制和文化，不断推动企业创新发展。
6.国际化战略国际化战略是企业通过跨国经营、跨国合作、跨国投资等方式来扩大业务范围、拓展市场和实现全球化发展的战略。
企业通过国际化开展业务，可以获取更多的市场机会和资源优势，提高企业品牌知名度和影响力，在全球范围内实现增长和发展。
第八章 跨国公司的战略管理
安索夫地区矢量增长
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改， 增加了地理区域上的复杂性(如下图所示)。 这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略 选择和业务的最终范围。
理者个人和集体使用。
波特的通用战略矩阵
差异化
战略优势 低成本
战 略
整体 市场
差异化战略
总成本领先战略
目 标
局部 市场
集中差异化战略
集中成本领先战略
成本领先战略（cost leadership）：在顾客 可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整 套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以 比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助 低廉的价格来获得竞争优势。
普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密 歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR 公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。
二、一体化——响应方格图
产品一体化战略，国际商务管理
一高
体
产品重点
化
多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略，自治海外子公司
低
高
响应程度
2、市场开发（Market Development）——提 供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市 场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其 中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产 品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推 出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略， 利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩 大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相 关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者 荷包中的占有率。
国际企业战略-第7章 国际企业经营一体化战略
如何确定和管理不同地区的供应商
选择供应商
如何实现各类采购市场信息的交换
如何协调相同种类原料的采购
选择零部件和成品的 如何联系和协同分散在各地的生产基地
生产地点
如何使先进生产制造技术在各个生产基地之间流动
选择产品及目标市场 如何平衡品牌在各地的通用性和差异化
选择促销策略
如何协调各地的销售规模
如何在各地调整营销策略（产品、价格、促销和渠道）
高
全球战略
全 球 整 合 压 力
跨国战略
国际ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ略 低
多国战略
低
本土相应压力
高
图7-1 国际业务战略视图
一、从跨国公司二、全球整合战略的类型全球公司转型
（一）多国战略
多国战略是根据不同国家的 不同市场，提供满足当地市 场需要的产品和服务。
（三）国际战略
国际战略是指一个公司在国内 市场运作良好并试图在国际上 重复这种成功，实行国际战略 的企业通过创新来降低成本、
（1）初级阶段；（2）高级阶段； （3）超级阶段
（一）国际化的进程
（二）跨国经营的区位选 择
影响跨国经营区位选择的因素：（1）市 场规模；（2）区位优势；（3）匹配程 度；（4）进入成本；（5）竞争环境；
（6）政府规章；（7）公众态度
1.三种基本进入方式：（1）贸易式进入； （2）契约式进入；（3）投资式进入； （4）战略联盟 2.不同进入模式的内在特性：（1）控制 程度；（2）资源承诺；（3）传播风险
二、外部环境分析
相互交织的世界经济 全球文化环境和购买行为
重要的全球环境及趋势
金融环境 政治和法律环境
三、内部环境分析
图7-10 企业内部环境分析的内容及程序
第六章 国际化战略 《战略管理》PPT课件
进入的时机
国际化战略决策的第二个问题是进入的时机选择。 企业既可以在竞争对手之前进入选定的海外市场， 也可以选择跟随进入，其优劣类似产业萌芽期企业 的战略选择。
进入的规模
进入规模是另一个影响企业国际化经营投入的战略变量。 通常进入的规模越大表明企业进入该市场的决心越大、意 愿越强，同时资源投入也越多，这样资源较少的企业就没 有太多的选择，只能是小规模局部进入的方式。
独资经营作为介入程度最深、控制最强的一种模式有很多优点。首先， 完全没有技术流失的问题，这对于以技术为竞争优势的企业来说特别重 要，所以很多高科技公司特别喜欢这种方式；其次，它能确保企业的全 球战略协调一致；第三，独资经营有利于企业的产品或服务的质量，并 具有较大的成本优势；第四，独资经营有利于贯彻母公司的企业文化。
国际化经营的风险和挑战
政治风险 经济风险 社会文化差异 组织管理的难度
6.2 国际化战略选择
在国际市场经营的企业通常面临两种竞争压力：降低成本 的压力和当地市场反应压力也就是适应当地市场和客户需要的 压力。
这两种压力对企业的要求是相互冲突的。降低成本要求企 业把生产经营活动（价值链）的各个环节配置在成本最低的地 区，企业不得不向全球市场提供相同的标准化产品，以尽快实 现学习曲线效应；另一方面，在全球不同的市场上经营，提高 当地市场反应能力的压力又要求企业具备产品的差异化，以适 应不同国家消费者的需要，这种差异化通常会导致成本的增加。
跨国战略
跨国战略要兼顾成本压力和本地市场反应压力，既要 全球化的效率又要本土化的反应，从价值创造的角度 看是要实现低成本和差异化的统一。这一战略需要 “弹性协调”，也就是建立全球一体化的网络。
跨国战略是难度最大的国际化战略，但随着全球经济 一体化的增强和信息时代的到来，其必要性日益显现。
企业战略管理(第2版)第8章国际化战略
2
经济风险。经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要来源于 东道国的经济波动和汇率、利率、通胀、就业水平以及针对企业产品与服务需求变动 的不确定性。其中，从企业应对经济风险角度看，针对汇率变动的风险管理最受企业 关注。
3
经营风险。经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境和社会环境不熟悉时 所产生的不确定性。一国的制度环境包括正式的制度如法律、法规、政策，也包括文 化与传统观念等非正式制度。
2.发达国家企业国际化的进程 2
国际化高级阶段
在这个阶段，国际化企业将不再简单地把企业所进入的市场划分为国内市场和国
外市场，而是仅将国内市场作为一个国家市场，国内（即母国）只是总部所在地， 但不再是知识和能力的唯一输出地，企业将在其他国家市场上获取新的知识和能 力，并以此强化企业的整体能力。 全球化战略导向：强调国际化经营中的规模经济和范围经济，克服不同国家市 场的差异性问题； 多国化战略导向：重视对各个国家市场差异的地方响应，强调在不同国家市场 经营的灵活性。
2. 进入方式的类型 3
战略联盟与合资
战略联盟是企业与目标国家的竞争者、供应商、消费者、分销商或相似行业甚至不同行 业企业之间通过合作以开发、生产、分销或销售产品或服务的战略方式。 优点： 有利于突破市场进入的政策障碍； 缺点： 不同国家合资各方有可能发生冲突；
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塞尔泊格的战略选择框架
案例讨论：
1、计算机行业是全球行业吗？ 2、该行业中的企业要想建立竞争优势， 应从那些环节着手？
3、中国计算机行业的企业应如何参与全 球竞争？
一、 价值链的概念和构成
1、 含义：
企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又 相互关 联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活动都显示出 对价值增殖的作用，所有着这些活动的总和就构成了企业的 价值链，而每一项活动就是价值链的一个环节。
1、 重新排列价值链
2、价值活动的协调
1、 重新排列价值链
从重新排列价值链的角度看，企业面临两大选择：
（1）集中和分散的选择 （2） 活动国别的选择
n 集中活动：
就是将活动集中在一二个国家，以此取得竞争优势， 其优点是：
a.有利于降低成本
b.有利于最大限度地利用特定地点的比较优势
c.有利于协调同一生产点上的其他各种经营活动
l 发展中国家的企业在多国市场上处于劣势，原因是： 发展中国家的企业在营销 组织的管理水平上总体来说 处于劣势。 发展中国家工资成本低的优势无法在发达国家的市场 上得到有效利用
美国1989年广告开支最大的10家企业及广告费用
（3） 大宗贸易市场
l 国际竟争主要在大量各自独立的中小企业之间进行 的主要采用价格竞争的形式。
3、全球战略的内容
（1）全球市场营销战略
主要包括以下战略： l全球品牌战略 l全球广告战略 l全球市场细分战略 l全球定价战略
（2）全球产品战略
设计和生产出标准化程度高的全球产品，通过大规 模生产在全球市场建立成本优势
二、 多国战略
多国战略是从东道国为中心的战略，它是企业在各东 道国制定的经营战略的集合
2、 价值链的构成
二、 价值链的战略环节 1、含义：
企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些 特定的价值活动，这些真正创造价值的活动就是企业 价值链的战略环节。
2、战略环节与 竞争优势
行业的垄断优势来自于该行业的战略环节。
三、 价值链与竞争战略
运用价值链原理选择国际竞争战略，可以归结为 两个基本方面：
（2）从竟争方式的角度来看
国际贸易在各个行业的比重相差很大
根据以上两个指标，可以将国际竟争分成四种 类型：
u全球市场： 国际企业占主导地位，国
际贸易在整个行业的生产和销售中占很大比重
u多国市场: 国际企业占主导地位，国际
贸易在该行业销售中却占很小的比重
u大宗贸易市场: 国际企业的作用有限，
供求平衡主要靠国际贸易来实现。
全球战略是指这样一种国际战略，它能使跨国企业在 全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期 总体效益。
2、 全球战略的形式
（1）国际战略：
企业力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似 的营销方法，但上游与辅助性活动仍集中在母国总部。
（2）跨国战略：
企业力图销售全球性产品，并在全球范围内采用相似 的营销方法，但为寻求区位优势和从全球范围的经营 获取经济效益，将价值链活动在世界范围内优化配置。
跨国经营环境中的全球化程度可以在不同层次上衡量， 其中主要包括：
l 顾客的全球化 l 市场的全球化 l 行业的全球化 l 竞争的全球化
行业关键性成功要素的类型
技术类成功要素 生产类成功要素 分销类成功要素 市场营销类成功要素 组织能力 其他类型成功要素
2、 塞尔伯格的战略选择框架
企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因素： （1）企业跨国经营程度 （2）行业的全球化程度
一、明确企业的宗旨和目标 二、企业战略态势的分析 三、企业战略规划 四、企业战略实施和控制
第二节 国际竞争的类型和特点
一． 国际企业各部门所面临的产业压力 1．全球化压力 （1） 广泛推动因素：包括三个方面
l 自由贸易 l 全球金融服务和资本市场 l 通讯技术的进步
（2） 具体产业的压力：包括
l 普遍的顾客需求 l 全球客户 l 全球竟争对手 l 高投资强度 l 降低成本的压力
2、本地化的压力
（1）国家方面的压力：包括
贸易壁垒 文化差异 民族主义
（2）跨国公司的特殊压力：包括
组织对变革的抵制 运输困难 新的生产技术 准时制造系统
二、国际竞争的主要类型和特点 1．对国际竟争类型
可以从两个方面来考察：
（1）从竟争者的角度来看
在各个行业中占主导地位的企业，其组织形式和规模 是不同的。
1．适应性调整问题
2．多国市场营销战略
（1）产品包装差异战略 （2）品牌差异战略 （3）价格差异战略 （4）分销差异战略
三、 全球战略和多国战略的选择 1．国际企业战略没有固定的模式，因部门
和行业而异。
（1） 同一行业不同部门的全球化程度不同，各个部 门所选择的战略不同
（2） 同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，企 业战略选择不同。
u纯国内市场
2、 国际竞争的特点 （1） 全球市场
l全球行业的产品通常是技术和资金密集型的，所要求 的产品开发费用和固定资产投资规模巨大，其规模经 济效益非常明显。
l全球行业的行业竟争结构表现为几个跨国公司占统治 地位的寡头竟争结构。
l全球行业的国际竟争是跨国公司体系之间的“牵一发 而动全身”的整体竟争。
n 分散活动：
就是将活动安排在几个或许多国家中去，以克服母国 的劣势，取得竞争优势。其优点是：
a.有利于适应各国市场的不同需求 b.有利于根据各国法律政策采取不同的组织 c.有利于根据汇率变化，机动灵活地生产 d.有利于减低风险l全球行业ຫໍສະໝຸດ 企业必须在世界范围内组织生产和销售。
l全球行业是全方位的竟争，组织各种形式的战略联盟 是全球竟争的最强大的武器之一。 l全球行业在政治上非常敏感。
(2) 多国市场
l 多国市场上国际竟争规模是地方性而不是全球性的， 国际企业间的竞争是在一个个相互独立的国内市场内 部展开的。
l 在多国市场竞争中，决定竞争成败的主要因素在于 价值链的下游环节，国际企业在多国行业的优势也主 要产生于市场营销管理技术上的优势------软优势。
l大宗贸易市场的竞争优势主要来自于丰富的自然资源 和低廉的初级劳工成本，最有利于发挥发展中国家的 成本优势。
l大宗贸易市场的政治性很强------市场的扩展往往受到 所在国贸易保护政策的影响。
第三节 国际企业战略
一． 全球战略
1、含义
传统的全球战略，依靠低成本和高产品质量形成的竞 争优势，产品的全球市场中获得支配地位。