作为一名合格的管理者

作为一名合格的管理者，首先要清楚认知自己的角色。

认知角色并不是一件容易的事情，很多管理者对自身角色认知不清，从而导致管理效率大打折扣。管理学和心理学其实是密不可分的，管理者既要摆正自己的位置，更要对员工的心理状态有一定的了解，针对各个员工不同的性格特点和工作能力，采取不同的措施。在一个优秀的团队中，管理角色是必不可少的，就好像船队离不开舵手，管理者需要了解团队的每一个人，从而明确团队前进的目标与方向。在工作中，员工大致会表现出七种期望，每一种期望对应员工的一种需求，从最基本的生理需求到最顶端的自我实现需求，管理者需要站在员工的角度仔细考量，制订出最合适最科学的管理方案。

管理者需要指导员工的工作，主要包括两个方面，一是为员工提供日常辅导，二是通过建设性反馈帮助员工进步。管理者可以从员工那里得到很多反馈，主要是工作方面的，但是想得到一些建设性的反馈却并不容易。一方面上下级关系使得员工与管理者之间有距离感，员工仅仅把工作上的一般反馈告知领导，另一方面，管理者平时工作繁忙，很有可能无暇顾及员工的反馈是否有建设性价值。事实上，如果能够从员工那里获得建设性的反馈，不仅能够提高管理者的管理效率，管理者也能通过建设性的反馈，制定更加科学的管理方案，从而帮助员工获得更加长远的进步。除此之外，管理者需要根据员工的类型选择教练风格，通俗地讲，就是因材施教。教练风格大致分为四种：命令式、劝导式、商议式、授权式，其中命令式和劝导式属于不可商议的类型，主要针对独立性较差的员工；商议式和授权式属于可商议

的类型，主要针对独立性较好的员工。对于低工作能力低工作意愿的员工，管理者应该将其淘汰。

传统的管理方法包括命令、说服和放弃权责，这些管理行为直接剥夺了员工的自主选择权，使得员工机械地服从管理，久而久之失去了工作的积极性，管理者也就无法获得有价值的员工反馈。教练式的管理方法正好与之相反，不直接告诉员工该做什么，如何去做，而是让员工参与，帮助员工学习，主要管理行为包括善于倾听、懂得询问、乐于支持。这种管理方法对于员工、经理人、团队都有很大的好处。对于员工来讲，在管理者的循循善诱下，他们变得更加善于思考，懂得主动找寻答案，参与沟通解决问题的医院增强，也因此得到更多晋升的机会。对于经理人来讲，他们有更多的时间和空间来做战略方面的事情，可以更加有效地与其他人一起工作。对于一个团队来讲，这种管理方法一方面降低了员工的离职率，另一方又提高了团队的工作绩效。

作为一名团队领导，在团队组建初期，往往需要为员工分配任务。“分配任务”与“安排工作”有所不同，不是告诉员工该怎么做，更多的是授权决策的过程。尤其是在项目团队中，团队成员在了解了整个团队的战略、资源与内外部联系后，自主开展工作，实现群策群力，这才是发挥团队作用的关键。分配任务有两大准则，即指明团队要实现的最终目标，但并不限定实现目标的具体方法。这样做既有利于团队成员理解自身工作目标与团队绩效的关系，又能避免成员仅仅关注被管理者考核的目标，而对其它工作视而不见。

好的团队章程篇幅不长，往往只有一两张，但至少应该涵盖以下几个方面内容：团队的战略目标和预期结果，团队组织成员、结构和角色，成员可支配的资源，团队运作的基本原则和约束，考核团队绩效的基本约定。为避免团队脱离正轨，管理者应该及时与团队发起人等高层决策者沟通商议，确定团队发展的基本方向，然后用清晰简洁的文字通过团队章程解释给团队成员，主要包括五个方面的内容：背景、任务、路径、结果和命名。其次，团队领导有责任确认团队的相关人员，即团队利益相关者、团队成员、团队领导角色。相关利益者包括团队需要服务的客户、依靠的供应商、获取支持的管理者和部门同事，以及能够否决团队决定的一方。团队成员不仅包括团队的核心成员，还包括能够临时召集起来帮忙的对象。团队领导角色则需要阐明团队管理者承诺发挥的职能。

团队一旦成立，高层决策者必须确保团队能自主决策，而团队领导为了规范决策流程，保证良好的决策效率与效果，在给团队成员授权之前，应当明确义务、授权水平、资源、反馈、奖励五个方面的内容。团队章程的实施分为两个阶段：分享与告知阶段、回顾与更新阶段。在团队首次会议时，由团队领导将团队章程的草稿发放给员工，大家一起讨论修改。在工作进程中，团队领导应该时不时带领团队成员回顾章程，市工作中松散的动力被有机联系起来，并对有必要改进的细节进行更新调整。当团队的内外部环境出现重大变故时，团队章程还提供了再协商的重要基础，从而加深团队成员对新任务的理解，确保团队工作有条不紊地进行。