企业并购中的文化整合问题研究
试析企业并购中的文化整合问题
试析企业并购中的文化整合问题摘要：随着经济一体化步伐的不断加快，企业并购活动日益频繁，同时，企业并购的失败率也一直居高不下，究其原因。
主要是对企业并购后的文化整合没有给予足够重视。
因此，要提高企业并购的成功率，就需要加大对企业文化整合力度的重视程度。
关键词：企业并购；文化冲突；文化整合随着经济全球化一体步伐的加快，市场竞争日趋激烈，企业为了适应这种趋势，提高自身竞争力，纷纷将并购作为企业资本扩张和配置资源的一种途径。
然而，企业并购是一种高风险而又复杂的经营活动，众多的企业因为不成功的并购而陷入困境，濒临破产倒闭的例子也比比皆是。
近几年国际企业并购重组的案例中，65％的企业并购是以失败而告终，没有达到预期的协同效应。
据麦肯锡咨询公司对企业并购调查得出的结论：并购10年以后。
只有1/4的企业并购是成功的。
究其原因，企业在并购过程中，没有把企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素，没有考虑文化整合的问题，根据科尔尼管理顾问公司对120家企业并购案例的调查结论，在导致企业并购失败的因素中。
文化差异高居首位。
企业并购的高失败率主要是源于并购后的文化整合不利，无法获得预期的协同效应，而企业文化整合是最困难的任务，也是企业并购能否完成的关键，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变与调整。
一、企业并购中的文化冲突分析企业文化是企业全体员工在长期的生产经营中形成的，并被全体员工认可并共同遵循的人本管理理论，是处于一定社会背景下企业群体在长期的企业发展过程中形成的独特、具体、大多数成员共有的物质和精神财富。
企业并购是将两个不同特质的文化置于同一环境，是对原有文化模式的打破，在吸收双方优秀文化的基础上，形成一种新的企业文化。
这就决定了原有的两种文化(特别是落后文化)要受到很大的打击。
使整合过程矛盾重重，冲突不断。
文化冲突的根本原因是现行的或者将要推行的企业文化，要改变员工的部分价值理念与思维方式，因此。
企业并购文化冲突在所难免，它是企业冲突的集中表现，这主要表现在以下方面：企业精神文化的冲突。
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
企业并购中的文化整合策略
企业并购中的文化整合策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和增强竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的合并，其中文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、管理风格、行为准则等，这些文化差异如果不能得到妥善处理，可能会引发各种冲突和问题，从而影响并购的效果和企业的长期发展。
一、企业并购中文化差异的表现企业文化的差异可以体现在多个方面。
首先是价值观的差异。
每个企业都有其自身所秉持的核心价值观，这些价值观影响着企业的决策、员工的行为和企业的发展方向。
例如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务；而有的企业则更强调稳定和风险控制，倾向于在熟悉的领域内稳健发展。
其次是管理风格的不同。
有的企业采用较为宽松的管理方式，赋予员工较大的自主权和决策权；而有的企业则实行严格的层级管理，决策过程较为集中。
再者，沟通方式也可能存在差异。
一些企业鼓励开放和直接的沟通，员工之间能够畅所欲言；而在另一些企业中，沟通可能更加正式和含蓄。
二、文化差异对企业并购的影响文化差异如果不能得到有效整合，可能会给企业并购带来诸多负面影响。
在员工层面，可能会导致员工的归属感降低，工作积极性受挫，甚至出现人才流失的情况。
当员工感到无法适应新的企业文化时，他们可能会选择离开，这对于企业来说是巨大的损失。
在组织层面，文化冲突可能会影响企业内部的协作和工作效率。
不同文化背景下的部门和团队之间可能难以建立有效的合作关系，导致信息流通不畅、决策延误等问题。
从战略层面看，文化差异可能会影响企业并购后的战略规划和执行。
如果新的企业文化不能与并购后的战略目标相匹配，企业可能无法充分发挥并购带来的协同效应，难以实现预期的发展目标。
三、企业并购中的文化整合策略（一）前期的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这包括了解双方的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式等方面的特点。
企业并购文化整合研究综述
企业并购文化整合研究综述一、问题的提出国外学者对并购文化整合的研究可追溯于20世纪60年代末。
很多学者会问，企业文化的概念不是在20世纪80年代由美国的管理学家对日本企业进行了大量的实地考察后提出来的吗？经过文献梳理，本文认为，把并购文化整合问题的研究的起始定于这个时间是恰当的。
现有研究结果表明，最早研究这个问题的作者是davis(1969),当时企业文化的概念还没有提出。
因此，学术界将davis作为了最早研究管理风格在企业并购中作用的学者。
二、文献回顾与研究现状davis(1969)指出，并购企业与目标企业在管理风格上的差异是并购取得成功的主要障碍。
同时，他指出管理风格应包括以下几个方面的内容：（1）风险偏好；（2）回报周期；（3）权力结构的配置；（4）对职能的侧重；（5）利润的分配；因此，对并购双方管理风格差异的评估成为了并购中文化整合最初的内容。
沿着davis的研究路线，很多学者在这个领域都贡献了自己的力量。
其中callahan(1986)、lipton(1982)和rapport(1982)在进行了详细的论证后指出，管理风格和价值观上的差异造成了很多整合的问题。
与他们同时期的很多学者也都认为并购之所以无法实现预期的目标在很大的程度上是由于并购双方管理风格上的差异（buonuo、bowditch和lewis,1985）。
20世纪80年代，随着企业文化研究热潮的兴起（威廉·大内的《z理论》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等著作相继发表所引发的企业文化浪潮），并购文化整合的研究迅速发展。
最终，berry（1982）在”文化适应”概念的基础上提出了”文化整合”概念。
他认为，文化整合应该包括三个特点：一是有两个独立文化群体接触；二是包括接触、冲突和适应三个阶段；三是它应当发生在个体和集体两个层面上。
随着文化整合概念的提出，学者们对文化整合的研究进入了更深的层次，他们开始思考导致文化整合失败的原因是什么，选择什么样的文化整合模式更有利于整合的进行？这段时间大多数学者将研究领域集中于文化整合模式的研究、文化差异以及文化冲突的研究这两条主线上。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业之间的合并，而是一个复杂的整合过程。
本文旨在研究企业并购整合的过程、方法及可能遇到的问题，并提出相应的解决策略。
二、并购整合的定义与重要性并购整合是指两家或多家公司合并后，对各项资源（包括但不限于财务、人力、物力、技术等）进行优化配置，实现公司间协同效应的过程。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升企业竞争力：通过并购整合，企业可以扩大规模，提高市场份额，从而提升企业的竞争力。
2. 优化资源配置：并购整合可以帮助企业实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
3. 创造协同效应：通过并购整合，可以实现企业间的优势互补，创造协同效应，提高企业的整体效益。
三、并购整合的过程与方法并购整合的过程主要包括战略规划、资源整合、组织架构调整、文化融合等方面。
具体方法如下：1. 战略规划：明确并购后的战略目标，制定相应的战略规划，确保并购整合的方向与目标一致。
2. 资源整合：对财务、人力、物力、技术等资源进行优化配置，实现资源共享，提高资源利用效率。
3. 组织架构调整：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整，确保公司运营的高效性。
4. 文化融合：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
四、并购整合中可能遇到的问题及解决策略在并购整合过程中，可能会遇到以下问题：1. 资源冲突：双方企业在资源上存在冲突，导致资源浪费。
解决策略：通过资源整合，实现资源共享，优化资源配置。
2. 组织架构不适应：组织架构不适应新的业务需求和战略目标。
解决策略：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整。
3. 文化差异：双方企业文化存在差异，导致员工之间的沟通障碍和合作困难。
解决策略：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
五、案例分析以某科技公司并购另一科技公司为例，该公司通过以下步骤成功实现并购整合：1. 制定明确的战略规划：明确并购后的战略目标，确定业务发展方向和重点。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例
以双汇并购史密斯菲尔德为例
刘 钊
引言
电子交易、 信用、 信息资源管理、 安全认证、 在线支付、 市场
准人 、 隐私权保护等方面 的法律 法规 问题 ， 政府应制 定 出可
’ — －
一
著名的“ 七七 定律 ” ： 在跨 国并 购 中 ，
以应用于实 际的《 电子商务法 》 。 ２ ． 消费者应该增 强网络 自我保护意识 。
消费者个人 信息 的保密 工作 ， 例如 设 置安全 度更 高 的账 号
整， 而其 中文化整 合是 决定跨 国并 购成 功与 否的关 键 因素 之一 ， 对其他整合 因素起 到极 为重要 的制约和影响作用 。 ２ ． 跨 国并购文化整合的必要性 。跨 国并购 意味着参 与 并 购的双方 来 自不 同的 国家 ， 有着 不 同的国家 文化 背景 和 企业文化特征 ， 这 些拥 有不 同文化 背景 的员 工将要 在一 起 工作 ， 在各个方面就会产生 文化 的冲 突和碰撞 ， 如果不 能很 好 地加 以协调和整合 ， 文化 冲突将会产生 严重 的后 果 ， 甚 至
导致整个并 购的 失败 。通过 对奔 驰并 购克 莱斯 勒失 败 、 日 本 三菱地产并 购洛克菲勒 中心失败 等等众多 的跨 国并购 失 败案例 的分 析发现 ， 这 些跨 国并购 的失败 很大 比例 上是 因 为并购方没有重 视跨 国并 购 中的文化 整合 ， 在跨 国收购后 没有及 时地 进行 文化整 合 。由此 可见 ， 跨 国并 购 中的文 化 整合对 于整个跨 国并购的成功具有十分重要 的意义 。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业的国际化步伐不断加快，跨国并购成为了中国企业走向国际市场的重要战略之一。
在跨国并购过程中，跨文化整合往往成为中国企业面临的一大挑战。
本文将从跨国并购的必要性、挑战及解决方法等方面进行浅析，希望能对中国企业在跨国并购中的跨文化整合提供一些参考。
一、跨国并购的必要性中国企业进行跨国并购的主要原因有三点：一是获取资源和市场；二是提升企业竞争力；三是推动企业的国际化进程。
中国企业进行跨国并购能够获取资源和市场。
随着中国经济的快速发展，国内市场已经相对饱和，同时国际市场对于中国企业来说也是一个巨大的发展机遇。
通过跨国并购，中国企业可以获得更多的资源和市场机会，进而提升企业的发展空间和竞争实力。
跨国并购可以帮助企业提升竞争力。
通过并购具有核心竞争力的公司，中国企业可以借助其技术、品牌、管理经验等方面的优势，提升自身的竞争力，进而实现快速扩张和发展。
跨国并购有助于推动企业的国际化进程。
随着中国企业走出国门，扩大国际市场份额，积累海外运营经验，提升国际化水平，从而实现企业的全球化布局和国际化发展战略。
二、跨文化整合的挑战在进行跨国并购时，中国企业常常会面临各种跨文化整合的挑战。
主要表现在以下几个方面：首先是语言和沟通障碍。
不同国家和地区的文化背景和语言习惯不同，这就给跨国并购的沟通和协调带来了挑战。
语言和沟通问题可能会影响到企业的日常运营和管理，增加了企业的经营风险。
其次是文化差异带来的管理问题。
不同国家和地区的企业文化、管理理念和方式有所不同，当两家企业进行合并时，可能会出现管理冲突和管理习惯的不统一。
如果不能有效整合两家企业的管理团队和员工，可能会导致企业管理混乱，影响企业的正常运营。
再者是员工之间的相互理解和融合。
在进行跨国并购后，不同国家和地区的员工因为文化差异可能产生误解和隔阂，影响员工之间的合作和团队建设，增加了企业的内部管理难度。
还有法律和制度差异、市场需求和消费习惯等方面的挑战，都需要企业进行有效的跨文化整合。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购整合已成为企业发展的重要手段之一。
企业并购整合是指通过收购、兼并等方式将两个或多个企业合并为一个整体，以实现资源共享、优化资源配置、提高企业竞争力等目的。
本文旨在探讨企业并购整合的策略、挑战及未来发展趋势。
二、企业并购整合的策略1. 明确并购目标：企业在并购前应明确自身的战略目标，确定并购的动机和目的，如扩大市场份额、优化产业链、提升技术水平等。
2. 选择合适的并购方式：企业可根据自身实际情况选择收购、兼并或股权合作等不同的并购方式。
3. 整合资源：在完成并购后，企业需对被并购企业的资源进行整合，包括人员、资金、技术、品牌等方面，以实现资源共享和优化资源配置。
三、企业并购整合的挑战1. 文化和组织融合：在并购整合过程中，企业文化和组织的融合是一个重要问题。
不同的企业有着不同的文化和组织架构，如何将两者有效融合是企业在并购后需面临的主要挑战之一。
2. 人员安置与沟通：在并购整合过程中，人员安置和沟通也是一个重要环节。
企业需妥善安置被并购企业的员工，加强与员工的沟通，以降低员工的不安情绪。
3. 财务风险：企业在并购过程中需面临财务风险，如高昂的并购成本、资金链断裂等。
因此，企业需在并购前进行充分的财务分析和风险评估，以确保并购的顺利进行。
四、企业并购整合的未来发展趋势1. 数字化和智能化：随着数字化和智能化技术的发展，企业并购整合将更加注重数字化和智能化技术的应用，以提高整合效率和效果。
2. 跨界融合：未来企业并购将更加注重跨界融合，不同行业的企业将通过并购实现资源共享和优势互补。
3. 绿色发展：随着环保意识的提高，企业在并购整合过程中将更加注重绿色发展，积极推动可持续发展。
4. 全球化趋势：随着全球化的加速，跨国并购将成为未来企业发展的重要趋势。
企业将通过跨国并购实现全球化布局，提高国际竞争力。
五、结论企业并购整合是企业发展的重要手段之一，它可以帮助企业实现资源共享、优化资源配置、提高竞争力等目的。
企业并购中文化整合研究
首先在方法 上有些企业 的管理缺 乏完善的制度和程序 ， 管理 过 程 中 也 不 太 重 视 数 字 的 作 用 ， 要 依 赖 经 验 的 判 断 ； 而 有 些 主 企 业 管 理 体 制 强 调 数 字 化 、 程 序 化 、 制 度 化 ， 购 后 往 往 让 另 并 外 的 企 业 的职 员 感 到 新 公 司 的 管 理 过 于 程 序 化 、没 有 灵 活 性 、 不 讲 情 面 、重 预算 超 过 重 控 制 等 ， 这 方 面 ， 员 就 经 常 会 产 生 在 人 些 误 解 和 矛 盾 。 其 次 在 决 策 上 有 些 企 业 受 传 统 文 化 “ 稳 怕 求 变 ” 影 响 管 理 人 员 缺 乏 风 险 意 识 和 冒 险 精 神 ， 决 策 中显 得 保 在 守， 在激 烈 市场竞 争中难 以抓 住好 的机会 ；而 其他 企业 的管理 人 员则敢 于创新 和 冒险， 在采 用新 技术 、开拓 瓤市场 等方 面 勇 于 冒险 和 探 索 。 ◆ 二、文化整合应遵循的基本 原９ ｌ ｑ 要 优 势 互 补 ： 据 改 革 实 际情 况 来 看 ， 势 文 化 不 一 定 是 根 强 优质 文化， 弱势文化 不一定 是劣质文化 。因此， 不要 因为某种 文 化 是 优 质 文 化 就 放 弃 其 他 文 化 ， 样 会 顾 此 失 彼 ， 害 部 分 企 业 这 伤 的 感 情 ， 难 形 成 新 的 强 势 优 质 文 化 。 在 融 合 中 要 尽 可 能 地 对 很 各企 业文化 统筹 兼顾 。海尔 在兼 并广 东顺德 一家 电器厂 时， 在 参考文献 ： 输 出 海 尔 文 化 的 同 时 ， 析 广 东文 化 和 青 岛 文 化 的 区 别 ， 意 到 分 注 ［］ １ 张爱莲． 购中的企 业文化整合 【］ 科技信 息， ０ ９ １ 并 Ｊ． ２ ０； ２ 阿者 融 合 的 必 要 性 ， 免 了海 尔 文 化 的 水 土 不 服 。 避 ［］ 崇峰 ． ２仲 段万 春 ． 并购 企 业 文 化整 合研 究 【 ］ 商业研 Ｊ． 二 要 优 质 主 导 ： 们 在 文 化 整 合 中 强 调 优 势 互 补 ， 非 搞 平 我 并 均 主 义 ， 要 做 到 两 点 论 和 重 点 论 的 统 。 选 出 优 质 文 化 作 为 究 ， ０ ０ １ 而 ２１；９
并购后如何有效整合企业的企业文化建设
并购后如何有效整合企业的企业文化建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中企业文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
企业文化作为企业的灵魂和内在驱动力，影响着员工的行为、价值观和工作态度。
如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率低下、人才流失等问题，从而影响企业的整体运营和发展。
那么，并购后如何有效整合企业的企业文化建设呢？首先，深入了解双方企业文化是整合的基础。
在并购之前，就应当对目标企业的文化进行全面、深入的调研。
这包括了解其价值观、企业精神、管理风格、规章制度、行为准则等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行交流，发放调查问卷，查阅内部文件等方式来获取信息。
同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的文化特点和优势。
只有在充分了解双方企业文化的基础上，才能找到文化的契合点和差异点，为后续的整合工作提供依据。
其次，制定明确的文化整合目标和策略。
根据对双方企业文化的了解，结合企业的战略发展目标，制定出清晰、具体、可操作的文化整合目标。
这个目标应当既能够保留双方文化中的优秀元素，又能够形成一种新的、统一的企业文化，以促进企业的协同发展。
同时，还需要制定相应的整合策略，比如是采取融合式整合、同化式整合还是隔离式整合。
融合式整合是将双方文化中的精华部分进行融合，形成一种新的文化；同化式整合是将目标企业的文化完全同化到收购企业的文化中；隔离式整合则是在一定时期内保持双方文化的相对独立，逐步进行融合。
在整合过程中，建立有效的沟通机制至关重要。
沟通是消除误解、增进理解、促进融合的重要手段。
企业应当通过各种渠道和方式，向员工传达文化整合的目标、意义和进展情况。
可以召开员工大会、部门会议、小组讨论等，让员工充分发表自己的意见和建议。
同时，也要建立畅通的反馈渠道，及时了解员工的想法和需求，解决他们在文化整合过程中遇到的问题和困难。
企业并购中的文化整合问题研究
应和财务￣－ 。本文对企业并购 中出现的文化整合 问题进行 了剖析 ， ｆ ｌ ｔ 并提 出了相应 的对策 。
【 关键词】 企业并购 ； 文化整合 ； 文化冲 突
企业并购是当今世界经济发展的重要趋势 ． 也是企业 向外扩张和 增强核心竞争力的重要手段之一 。美国经济学家 、 贝尔经济学奖得 诺 主乔治． 施蒂格勒说 过 ．没有一家美 国大公 司不是通过某种程度 、 “ 某 种方式的并购而成长起来 的” 但是大多数企业在并购后 ， 。 并未能取得 预期 的协同效应和财务回报 并购容易整 合难 ． 最难 当属企业文 化的整合 ． 而不仅仅是业 务和 财务方面 的协 同和整合 企业 的文化 整合是一场 实实在在 的文化战 争 并购重组后的文化整合 ， 是企业并购能否成功的关键因素之一。
冲突。
３企 业 并 购 中的 文 化 整 合 的 策 略 ．
３ 成立 整合领 导小组 ． 领导团队迅速到位 ． １ 使 企业并购带 来了思维模 式的强烈变 革和不 同企业 文化 的巨大 撞 击。 并购后 ， 企业文化 的融合 、 重塑并不是一件简单 的事 。 如果文化整 合 处理过于草率 ． 缺乏有效 的管理沟通 ． 然造成并 购后企业 内部 更 必 大的摩擦 与消耗。 因此 ． 并购企业需要单独组建一个整合领导小组 ， 该 小 组直接 由兼并企业 的最高 管理层负责 ． 织 、 组 策划 和领导企业 文化 １企业并购 中实施文化整合的重要性 ． 整合 管理的全部运作过程。同时 ， 为使不 确定因素和文化“ 真空 ” 最小 企业并购本身只是一个过程 ．其 目的是追求企业进一 步的发展 。 化 ． 导层团队必须表现出很强的凝 聚力 领 ３ 研究 企业历 史文化 状况 ． 一个全 面的文化评估 ． ２ 进行 并购的整合过程并不止于并购交易的结束 ． 而是从并购前 的可行性分 析到并购后新企业的管理 ． 这是一个连续的过程。 从某种意义上来说 ， 企业兼 并后 ．企业 管理人 员要深入调研 并购主体 的文化 内涵 ． 原 企业并购就像在做人体器官移植手术 ． 手术是否成功不仅 仅取决于其 企业 文化是否有明确的价值观和完整的体系 以及员工 的认 同程 度 、 对 员工及 管理人员 的个人素质 、 经理人员对 企业文化建设 的 操作过程是否顺利 ．更取决于手术后是否引起组织上 的抵 制和排斥 。 外 辐射力 、 因此 ． 并购后各种要素的整合就显得更加重要。 重 视程度等等 只有对原企业文化进行清晰地认识 ． 企业文化 整合才 作为企业的一种核心竞争能力 ． 企业文化对企业 的经 营绩效有着 能有 的放矢 ． 识别潜在的障碍和误 解 同时要对并购双方文化进 行 比 至关重要的影响 在企业并购 的过程 中既是原有企业文化模式被打破 较 ． 分析产生 冲突及融合 的可能性 ． 分析 双方文化差 异及双方 文化 的 的过程 ． 又是新 企业文化模 式形成和发 展的过程 ． 同时也是两 种企业 优 势和不足 企业应承认 这些文化差别并进行文化评估 ． 评估 应该 包 文化相互交融 、 整合的过程 ， 是企业群体的共 同意识 、 同价值观调整 括组 织中的一些系统 ， 共 比如人力资源、 工作汇报、 息系统等等。 信 和 再 造 的 过 程 ３ 制定严 密可行而有 弹性的文化整合计划 － ３ 但实践证 明 ． 目前 ． 多企业仍没 有对并购后 的整合尤其 是文化 许 企 业文化 的整合不仅受 到企业 内外部 不同性质文 化本身 因素 的 整合给予足够的重视。 企业为达到获取必需 的资源 、 降低成本 、 新业务 影 响． 还受到社会环境。 并且 ， 由于兼并 双方在企业文化及制度和体制 战略转移等 目的而开展并 购活动时 ． 人们往往只重视企业有 形资产和 等方 面的不同 ， 并后 双方需要 不断的磨合 ，以求达到双方融合 、 兼 默 无形资产 的合并 重组 ， 却忽 视了双方企业 文化 的融合 ． 这在很 大程度 契 所以 ． 企业兼并后需要制定一套严密可行的文化整合计划 ． 计 这个 上影响了企业并购的结果 划应该包 括正确的整合决策 、 合适 的整合 节奏和合格 的整合方 案执行 负责人 。 ２企业并购 中文化整合失败的主要原因 ． 另外 ． 随着兼 并双方 了解 的深入 ． 也许 会发现原来 对对方 的看 法 ２ 企业领导层对 文化整合重视不够 ． １ 选择 的企业 文化整合模式 不适合 ． 要修改企业 文 需 相当一部分企业领导人对于企业文化重视不够。 在企业并购过程 不 正确或不全面 ． 在执行 过程中不断地修 改调整 ， 也就是说 ， 企业 文 中． 往往主要精力放在业务 、 资产 、 人员 、 或有负债 、 对价 、 付方式 、 支 风 化 整合计 划。因此 ， 险等方面 ． 忽视了对文化差 异的考察 ． 而 更欠缺对 日后文化整合 的通 化 整合计 划必须具有一定的弹性 这样 当企 业外部环境变化较 大时 ． 盘考虑。 忽视文化整合的结果是 。 大部分企业直到并购整合时才发现 ， 企业 文化 整合就能及时地适应 这种变化 ３ ． ４组织 间建立联 系 ． 沟通 加强 双方企业文化价值观差异很大。如果双方在文化上均个性 较强 ， 则冲 在并 购后的新公司里 ．确定 了文化 整合 模式并建立起新文化 后 ． 突不可避免。 并 购企业应 加强与被并 购企业 员工的沟通与交 流 过沟通 使双方 能 通 ２ 企业文化整合 工作表层化 ． ２ 以便使被 并购 企业员工能够接受 和认 同并 企业文化整合工作表层化是指整合仅停 留在物质文化层 面 ． 并没 够尽 量做 到求大同存 小异 ． 消 有深入到理念文化层面 在具体实践 中． 不少企业或只注意统一标识 、 购后 的新 文化 ．激励被 并购企业 共同营造有 利于合作的企业文化 ． 促 符号 、 色彩等外包 装 ， 或局 限于各种文体娱 乐活动 ， 或热衷于做 厂服 、 除合作 中潜 在的冲突源 ， 使并购双方的企 业文化 达到充 分融合 。 ３５宣传 和贯彻新 的企业 文化 ． 唱厂歌 这些虽然有助于企业做好文化整合工作 ． 但却没有将 整合深 并 购企业需 要建立一套 奖励和惩罚 系统用来加强 和鼓励新 的规 入到精神文化层面 ． 员工的行为模式 、 价值观并没有发生质 的飞跃 ． 因 范 和流程 。 新企业文化创立后 ， 利用一切宣传媒体 和舆论 工具 ， 浓 创造 此． 这样的整合很难有实质性 的效果。 厚 的文化 氛围 ． 企业形 象、 宣传 企业理念 等。 此基础上开展 以传播 企 在 ２３ 企业 文化整合 的态度 和方 法不得 当 ．对 开展技 术 不同企业间 的文化差 异需 要采用不 同的方式融 合， 文化整合 的模 业价值 观为核心的丰富多彩的活动。如举行 各种文化仪式 、 确保新 的领导层团 队起到模 范带 头 式应 该是多种多样 的 但 在实际操作中 ． 往往并购企业 自认 为优越于 竞赛 等 在新企业 文化的贯彻 中 ． 从 被并 购企业 ． 理所当然地将并购企业的文化强制性地灌输 到被并购企 作用 ． 而不 断地加 强所希望的行 为模式 。同时建立和完善各种制 度 做 业 这种方式可能短期内形成统一的企业文化 ． 使重组表 面上取得 了 与之配套 ． 到物质激励与精 神激励 相结合 ３６制定稳定 的人力 资源政策 ． （ 下转第 ２ １页 ） ３ 成功 ． 但却容易使得被并购企业遭到压抑而产生反感甚至 导致 强烈的
跨国并购中企业文化整合问题研究
跨国并购中企业文化整合问题研究
摘要：随着经济全球化的迅速发展，跨国并购成为中国企业做强做大的一条捷径。但在这条道路上，并不是所有的企业都能一帆风顺，究其原因，文化差异是企业并购失败的罪魁祸首。本文通过分析跨国并购中企业文化的差异及文化整合的必要性，提出跨国并购中企业文化整合模式选择。
关键词：跨国并购文化整合差异性
3跨国并购中企业文化整合模式选择
3.1同化模式
同化模式指的就是，当并购双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善濒临破产时，并购企业的文化非常强大且极其优秀，容易赢得被并购企业员工的认同，且目标企业自身文化比较弱，因此并购中，优势并购企业借助适当的方式和手段，强制地把企业的精神、价值观、理念、制度等注入到被并购企业中，以其“优势”文化改造目标企业的“劣势”文化并发挥其主导作用，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。这种文化整合模式下，借助一个强力型的核心文化的推动，整合速度较快且效果明显。但此模式是一种文化完全取代另一种文化，需要目标企业完全抛弃其原有文化，重新适应并购企业的新文化，这会对并购企业的员工思想形成巨大冲击，因此，这种自上而下的文化整合会增加并购失败的可能性。
企业并购中文化整合研究
企业并购中的文化整合研究摘要：并购作为实现企业快速成长和低成本扩张的重要方式之一，在现代经济中已经起着越来越重要的作用。
但企业并购的效果却并不乐观，忽视文化的整合是导致企业并购失败的重要原因之一。
本文将从企业并购中的文化冲突着手，分析产生冲突的原因，并提出解决模式和方法，来消除文化冲突，使得文化整合顺利完成。
关键词：企业并购；文化整合中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）07-00-02一、并购企业的文化冲突当一个企业并购另外一个企业后，首要的表现便是新旧企业之间的文化冲突。
由于原来的并购各方在对问题的认识角度、思维方式和认识判断上的差异，使得并购双方的文化冲突表现在以下几个主要方面：1.形象冲突并购后最容易引起人们注意的便是企业形象，最初外界总是关注并购双方的企业的形象，尤其是它们之间可辨认的明显的不同点。
比如说并购双方企业的产品形象、领导形象、组织形象、员工形象、文化形象、环境形象、社区形象，甚至连最微小的不同点也会引起人们的注意。
2.经营理念差异与冲突经营理念指的是管理者追求企业绩效的指导思想，是企业员工、竞争者及顾客对企业的经营思路的确认，然后在此基础上形成企业的发展方向、共同信念、基本设想与科技优势和企业追求的经营目标。
不同的企业之间往往会存在很大的差异，比如有的企业比较重视企业盈利之外的社会价值，而有的企业只侧重企业的粗犷增长，而忽视了企业所承担的社会责任。
因此，在企业由于并购之后的经营理念可能存在较大的冲突。
3.价值观的差异与冲突企业的价值观是企业文化的核心内容，不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。
对于企业的经营管理层来说，主要是短期利益与长期利益，个人利益与集体的取舍的冲突；对普通员工来说，价值观念的冲突主要表现在对待工作的态度和对待事业的进取精神上，在通常情况下，大多数被兼并的企业由于缺乏有效的激励约束机制，员工缺乏主观能动性与在事业上积极进取精神，他们的价值判断通常以自私自利为主，而实施兼并的企业大多由于有良好的管理机制，企业员工在价值观上也具有奉献和积极进取精神，在这种不同价值观念下并购的企业之间也必然会存在冲突。
企业并购中的文化整合问题研究
【 摘 要 】通过并购的方式迅速获得所需要的战略资源、扩大规模 ，是现代企业最基本的战略选择，然而往往由于企业文化没有得 到有效地整合使得并购失败 的案例屡见不鲜。本文通过对并购中文化整合的障碍进行分析 ， 出了进行文化整合的几点建议。 提
【 键 词 】 企业 并 购 ；企 业 文化 ； 企业 文 化冲 突 ；企 业 文 化整 合 关
１ 引言 ． ３ ３ 文 化 的刚 性 ． 企 业 扩 大 规 模 的途 径 ， 一种 是 靠 内 部 积 累 ，另 一 种 是 依 靠 文 化 一 旦 形 成 ， 就 不 会 轻 易 改 变 。 如 果 经 常 改 变 ，不 利 于 并购 ，从 外部 引 入 资源 。然而 靠 内部积 累 是 非 常缓 慢 的 ，特 别是 形 成 企 业 独 特 的难 以 复 制 的 文 化 ，不 能 使之 成 为 企 业 的 战 略 资 在全 球统 一市 场 形成 的 今天 ，企业 不 仅 面 临本 国企业 的竞 争 ，还 源。然而 当文化 已经不 适应 时代时 ，必须要进行相应 的改变。 面临着国际竞争对手的威胁 ，依靠这种蜗牛似 的内部积累是不能 例 如 目前 发 生 多起 跳 楼 事件 的 富 士 康 企 业 ，原 本 属 于 军 事 化 管 有效发展壮大的，而且很可能会在激烈的竞争中被淘汰。马克思 理 ，稍 微 有 一 点 做 不 好 就 要 受 到 很 严 厉 的 惩 处 和 责 备 ，然 而这 说： “ 如果必须等待积累使某些单个资本增长到能够修建铁路的 种 文 化 已经 不 适 应 于 目前 这 个 时 代 了 ， 人 数 占据 ８ ％ ０ ９ ５ 的８ 、 ０ 程度 ，那 么 恐怕 直 到今 天 ，世 界 上 还 没有 铁 路 。 ”因此 ，依 靠 并 后 ，更 多 的是 强 调 个 性 与 自由 ，有 自己 的 想 法 ， 同时 抗 压 能力 购 的方 式 迅速 获 得 企业 所 需 的战 略 资源 ，扩大 企 业 规模 ， 已经 成 不 是 很 强 ，针 对 新 一 代 的员 工 ，必 须 转换 一 种 新 型 的 文 化 ，各 为现 代 企业 最 基本 的战 略选 择 。 从 １９ 年 始 ， 国际 上共 出现 了五 个 企 业 都 要 以此 为 鉴 。 文 化 的 刚 性 并 非 强 调 一 成 不 变 。 当 企 业 ８７ 次并购浪潮 ，企业间的并购不只局限于本行业 、本国内，而是已 的 经 营 环 境 、战 略 、 员 工类 型 发 生 改 变 时 ，企 业 文 化 也 要 因 地 经 呈现 出 向多领 域 、多行 业 以及 国际化 并购 的趋 势 。 制宜 随之改变 。否则就会成 为发展道路上的绊脚 石。 企 业 并购 是 实 现 资 源 有 效 配 置 的方 式 ，然 而 ， 企 业 并 购 后 ３４ 领 导 或 员 工 的 排 斥 阻 力 ． 面临着物质和文化的双重整合，对于物质 的整合是 比较显而易见 文化 具有 积淀性 ，一旦 形成 ，便 成为 固有 的模式 。领 导 的， 企业 所 需要 的就 可 以拿 来作 为资 源使 用 。然 而 文 化属 于 意 识 或员工往往 具有惰性 ，喜欢顺应 自己的事物 ，而对 于新 事物 或 形态的东西，一旦形成很难改变 ，文化的整合需要漫长的磨合过 者 是 有 悖 于 原 有 模 式 的 事 物 比较 排 斥 。特 别 是 当 两 种 文 化 碰 撞 程，想要改变人脑中固有的价值观念以及行为模式是比较难的。 时 ，一 方 为 胜 利 者 ，那 么 胜 利 方 就 会 有 文 化优 越 感 ，从 而 更 加 美 国的统 计表 明 ，大约 有５ ％８ ％ ０一 ０ 的并购 都 出现 了令人 沮 丧 的 不 愿 意 接 受 对 方 的文 化 ， 而 失 败 方 也 会 很 反感 ，对 对 方 的 文 化 财务状 况 。究 其原 因 ，主要 是 由于缺乏 对 文化 进行有 效 的整合 。 也很排斥 。这样 的文化 整合就是失败 的。不但 不会产生协 同作 ２ ．企 业 文 化概 述 用 ， 相 反 “ 里 斗 ”会 降低 经 营 效 率 。２ ０ 年 ，美 国在 线 并 购 窝 ０１ 美 对 于企业文化的概念，众说纷纭 ，然而通俗地讲 ，企业 文 时代 华 纳 公 司 ， 这 桩 “ 满 的 婚 姻 ”之 所 以在 两年 就 瓦 解 了 ， 化 就 是 企业 员 工 共 同 的 价 值 观 和 行 为 规 范 ；表 现 在 外 部 ，就 是 就 是 与 两 班 人 马 文化 难 以磨 合 ，经 常 发 生 冲 突所 致 。 企 业 依 靠 价 值观 和行 为规 范 给 予 社 会 公 众 的 统 一 的 形 象 。企 业 ３ ５ 沟 通 障 碍 ． 由 于缺 乏 时 间 、 空 间 、地 理 位 置 以及 对 对 方 的文 化 背 景 、 文化包含企业 的经营 理念 、价值观念，企业精神、企业道德 、 团队意识 、企业形象 、企业制度等要素 。如同仁堂药 店的企业 风俗 习惯缺 乏了解等原 因，使得双 方缺乏有效地沟通 ，容易产 文化 是 “ 世养 生 、精 益求精 、童 叟无欺 、一 视 同仁 ”。 良 济 生误 解 和 冲 突 。 好 的 企 业 文 化 不 仅 可 以 为 企 业 带 来 品 牌 效 应 ， 共 同 的 价 值 观 ４ ．文化整合的建议 还 会 使 企 业 员 工 形 成 共 同 的 目标 和 理 想 ， 与 企 业 保 持 步 调 一 文化 整合 很像 是 “ 婚姻 ”，起 初是 两个 独立 的部 分 ，不 同的思维、行动 、 目标 、价值 观，通过有 效地 磨合 ，使双方形 致 ， 形 成 目标 一 致 的 统 一 整 体 。 如 同世 上 没 有 完 全 两 片 相 同 的 样 子 一 样 ， 企 业 文 化 同 样 成共 同的思维方式 、行动 方式、共 同的 目标和 价值观 。这样 的 具 有独 特 性 ， 不 同 的 企 业 由于 民族 、传 统 、所 处行 业 、 所 处 地 “ 姻 ”才 能 长 久 。 婚 域 、领 导人 价 值 取 向 、 目标 等 的不 同而 形 成 企业 独特 的 文 化 。 我 认为企业文化整合 是指两种或两种 以上 不同的企业文化 因此 在 企业 并 购 中 ， 企 业 文 化 上 的差 异 导致 互 不 相 容 ， 给 员 工 相互认 识、相互取长补短 、相 互协调 以达 到共 同的认知 ，从而 的思维方式和价值观 形成强烈 的冲击是并购后成功重 组的最大 形成一种新的文化 的过程 。具体的整合建议如下： （ ）知 己 知彼 、相 互 认 识 ，找 出 共 同 点 和 不 同 点 。这 是 在 １ 障碍 。使得大量 员工流失的现象屡屡发生 。企业之 间的文 化冲 突 不 容 忽 视 ，企 业 并 购 后 有 效 地 进 行 文 化 整 合 ，使 并 购 企 业 与 并购前进行文化 整合的基础性 工作 。企业要管理好 不同文化背 被 并购 企 业 之 间形 成 共 同 的文 化 认 知 ， 或 者 使 两 种 文 化 优 势 互 景的员工就必须 了解 他们 的价值观和行 为模式 。企业 可以通 过 补 ，摒 除 消 极 文 化 ，并 使 得 积 极文 化得 到 传 播 、 渗 透 ，形 成 新 多 个 渠 道 去 了解 目标 企 业 的文 化 ， 比 如 目标 企 业 的 内部 报 刊 、 仪 式 、 典 礼 、模 范类 型 、 规 章 制 度 、 管 理 模 式 、领 导人 性 格 特 型 的适 合所 有 员 工 的 企业 文 化 ， 从 而产 生 ｌ ｌ 的 协 同效 应 ， ＋ ＞２ 征 、奖罚制度或者通过 问卷调查或通过 媒体的评价来 了解社会 使企业整合后的文化成为企业不可复制 的战略资源 １ 公 众对 目标 企 业 的看 法 和 评 价 等 等 。要 进 行 深 入 调 研 ，避 免 主 ３ ．企 业 文 化整 合 的 障碍 观 臆 断 。 从 而 找 出哪 些 相 同 的 文 化 因素 可 以 作 为 沟 通 的 基 础 ， ３ １企 业 文化 差异 来 源 的多 面性 ． 不 同 的 企业 有 不 同 的 文 化 ，主 要 是 由于 以下 几 个 方 面 的不 哪 些 需 要 排 除 掉 ， 哪 些 需要 整合 。 （ ）调 查 员 工 对 外 来文 化 的容 忍度 。从 而 进 一 步 确 定 目标 ２ 同：１ 、不同 的民族 文化 。地域与历 史的不 同，造 就 了不 同的 民 族 文 化 ， 例 如 中 国文 化 的 “ 调 ”、 “ 庸 ”与 西 方 国家 倡 企业员工 哪些文化可 以接 受，哪些会 引起 强烈的不满 ，只有这 低 中 导 的 个 性 自 由的 差 异 。２ 、不 同 的宗 教 信 仰 。３ 、不 同 的思 维 方 样 才 能 避 免 事 后文 化 的冲 突 和 矛 盾 。 （ ）提炼 核 心价 值观 、构建 新 的企 业 文化 。企 业 应根据 自身 ３ 式 、 不 同 的行 为 模 式 。 ４ 、不 同的 企 业性 质 ，如 国有 企 业 、私 营 的 目标 、经 营 方 向 、优 劣 势 资源 以及 双 方 的文 化 因 素来 提 炼 核心 企业 、合 资 企 业 等 。５ 不 同 的经 营 理 念 和 目标 。 、 文 化 差 异 表 现 在 多 个 方 面 ， 找 到 目标 企 业 与 并 购 方 企 业 的 的 价 值观 ，应 尽量 避 免 核 心 价值 观 与 目标 企业 员 工 的 宗教 信仰 发 生 碰 撞 ，避 免 员工 的不 满 和 抵触 情 绪 。同 时 ，在 沟 通 、协 调 、 去 文 化 差 异 ，是 进行 文 化 整 合 的 关 键 。 ��
企业并购中的文化整合问题及对策研究
某 种 程 度 、某 种 方 式 的并 购 而 成 长 起 来 的 ” 但 是 大 多数 企 业 在 宗庆 后 与 达 能 的 权 利 之争 ．实 际上 也 是 双 方 领 导 的个 性 之 争 和 文 。 并 购 后 ．并未 能 取 得预 期 的协 同效 应 和 财 务 回报 。 据 麦 肯锡 公 司 化较 量。 的一 项 调 查显 示 在过 去 ２ ０年里 ．全球 范 围 内 ７ ％ 的 并 购重 组 ０ ２． 业 文 化 整合 工 作 表层 化 企 是 失败 的 ．而 在这 些 失败 的 案例 中 。有 ８ ％ 直接 或 间接 源 自于新 ０ 企 业 文化 整 合 工 作 表 层 化 是 指 整 合 仅 停 留 在 物 质 文 化 层 面 ． 公司文化整合的失败。 并 没 有 深 入 到 理念 文化 层 面 。在 具 体 实 践 中 ．不 少企 业 或 只注 意 并 购容 易 整合 难 ，最 难 当属 企 业 文 化 的 整合 而 不 仅 仅 是 业 统 一 标 识 、符 号 色 彩 等 外 包 装 ，或 局 限 于 各 种 文 体 娱 乐活 动 ， 务 和财 务 方 面 的协 同和 整 合 。企 业 的 文 化 整 合是 一场 实 实 在 在 的 或 热 衷 于做 厂服 、 唱厂 歌 。这 些 虽 然 有 助于 企 业 做 好 文化 整合 工
购 中 出现 的 文 化 整 合 问题 进 行 了剖 析 ，并 提 出 了相 应 的对 策 。 ［ 关键 词］并 购 文化 整合
企 业 并 购 是 当今 世 界 经 济 发 展 的 重 要 趋 势 ，也 是 企 业 向 外 扩
忽视 文 化 整合 的结 果是 ．大 部 分企 业 直 到并 购 整合 时 才发 现 ，
企 业 文 化
ห้องสมุดไป่ตู้
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是一个关键环节。
不同企业的文化差异可能导致员工之间的冲突、沟通障碍和工作效率低下，从而影响并购的成功。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购后的顺利整合至关重要。
一、并购前的文化评估在并购之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是制定文化融合策略的基础。
这包括了解目标企业的价值观、信仰、行为规范、管理风格、组织氛围等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行访谈、问卷调查、实地观察等方式收集信息。
同时，也要对自身企业的文化进行清晰的自我评估，找出优势和潜在的问题。
通过文化评估，可以确定双方文化的差异程度和共同点。
对于差异较小的方面，可以采取渐进式的融合策略；对于差异较大的方面，则需要制定更具针对性的措施。
例如，如果目标企业注重创新和灵活性，而并购方企业更强调规范和流程，那么在融合过程中需要找到一个平衡点，既能保持创新的活力，又能确保一定的规范和秩序。
二、明确文化融合的目标在进行文化融合之前，需要明确融合的目标。
这个目标应该与企业的战略目标相一致，并且能够为员工所理解和接受。
例如，如果企业的战略目标是通过并购实现国际化扩张，那么文化融合的目标可能是打造一种具有国际视野和包容精神的企业文化。
文化融合的目标可以包括促进员工之间的沟通与合作、提高工作效率、增强企业的凝聚力和竞争力等。
同时，目标应该具有可衡量性，以便在融合过程中能够对进展进行评估和调整。
三、建立文化融合团队成立专门的文化融合团队来负责推动和协调文化融合工作是非常必要的。
这个团队应该由来自双方企业的代表组成，包括高层管理人员、中层经理和基层员工。
团队成员应该具备良好的沟通能力、团队合作精神和对文化差异的敏感度。
文化融合团队的职责包括制定文化融合计划、组织培训和交流活动、解决文化冲突、监测融合进展等。
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企业并购中的文化整合问题研究
【摘要】近年来越来越多的企业通过并购以实现对外扩张和增强自身的核心竞争力。
但大部分企业在并购后，并未能取得预期的协同效应和财务回报。
本文对企业并购中出现的文化整合问题进行了剖析，并提出了相应的对策。
【关键词】企业并购；文化整合；文化冲突
企业并购是当今世界经济发展的重要趋势，也是企业向外扩张和增强核心竞争力的重要手段之一。
美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治.施蒂格勒说过，“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的”。
但是大多数企业在并购后，并未能取得预期的协同效应和财务回报。
并购容易整合难，最难当属企业文化的整合，而不仅仅是业务和财务方面的协同和整合。
企业的文化整合是一场实实在在的文化战争。
并购重组后的文化整合，是企业并购能否成功的关键因素之一。
1.企业并购中实施文化整合的重要性
企业并购本身只是一个过程，其目的是追求企业进一步的发展。
并购的整合过程并不止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。
从某种意义上来说，企业并购就像在做人体器官移植手术，手术是否成功不仅仅取决于其操作过程是否顺利，更取决于手术后是否引起组织上的抵制和排斥。
因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。
作为企业的一种核心竞争能力，企业文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。
在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。
但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。
企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了双方企业文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。
2.企业并购中文化整合失败的主要原因
2.1企业领导层对文化整合重视不够
相当一部分企业领导人对于企业文化重视不够。
在企业并购过程中，往往主要精力放在业务、资产、人员、或有负债、对价、支付方式、风险等方面，而忽视了对文化差异的考察，更欠缺对日后文化整合的通盘考虑。
忽视文化整合的结果是，大部分企业直到并购整合时才发现，双方企业文化价值观差异很大。
如果双方在文化上均个性较强，则冲突不可避免。
2.2企业文化整合工作表层化
企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面，并没有深入到理念文化层面。
在具体实践中，不少企业或只注意统一标识、符号、色彩等外包装，或局限于各种文体娱乐活动，或热衷
于做厂服、唱厂歌。
这些虽然有助于企业做好文化整合工作，但却没有将整合深入到精神文化层面，员工的行为模式、价值观并没有发生质的飞跃，因此，这样的整合很难有实质性的效果。
2.3对企业文化整合的态度和方法不得当
不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合,文化整合的模式应该是多种多样的。
但在实际操作中，往往并购企业自认为优越于被并购企业，理所当然地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。
这种方式可能短期内形成统一的企业文化，使重组表面上取得了成功，但却容易使得被并购企业遭到压抑而产生反感甚至导致强烈的冲突。
3.企业并购中的文化整合的策略
3.1成立整合领导小组，使领导团队迅速到位
企业并购带来了思维模式的强烈变革和不同企业文化的巨大撞击。
并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。
如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。
因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组，该小组直接由兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。
同时，为使不确定因素和文化“真空”最小化，领导层团队必须表现出很强的凝聚力。
3.2研究企业历史文化状况，进行一个全面的文化评估
企业兼并后，企业管理人员要深入调研并购主体的文化内涵，原企业文化是否有明确的价值观和完整的体系以及员工的认同程
度、对外辐射力、员工及管理人员的个人素质、经理人员对企业文化建设的重视程度等等。
只有对原企业文化进行清晰地认识，企业文化整合才能有的放矢，识别潜在的障碍和误解。
同时要对并购双方文化进行比较，分析产生冲突及融合的可能性，分析双方文化差异及双方文化的优势和不足。
企业应承认这些文化差别并进行文化评估，评估应该包括组织中的一些系统，比如人力资源、工作汇报、信息系统等等。
3.3制定严密可行而有弹性的文化整合计划
企业文化的整合不仅受到企业内外部不同性质文化本身因素的影响，还受到社会环境。
并且，由于兼并双方在企业文化及制度和体制等方面的不同，兼并后双方需要不断的磨合，以求达到双方融合、默契。
所以，企业兼并后需要制定一套严密可行的文化整合计划，这个计划应该包括正确的整合决策、合适的整合节奏和合格的整合方案执行负责人。
另外，随着兼并双方了解的深入，也许会发现原来对对方的看法不正确或不全面，选择的企业文化整合模式不适合，需要修改企业文化整合计划。
因此，在执行过程中不断地修改调整，也就是说，企业文化整合计划必须具有一定的弹性。
这样当企业外部环境变化较大时，企业文化整合就能及时地适应这种变化。
3.4组织间建立联系，加强沟通
在并购后的新公司里，确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。
通过沟通使双方
能够尽量做到求大同存小异，以便使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化，消除合作中潜在的冲突源，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
3.5宣传和贯彻新的企业文化
并购企业需要建立一套奖励和惩罚系统用来加强和鼓励新的规范和流程。
新企业文化创立后，利用一切宣传媒体和舆论工具，创造浓厚的文化氛围，宣传企业形象、企业理念等。
在此基础上开展以传播企业价值观为核心的丰富多彩的活动。
如举行各种文化仪式、开展技术竞赛等。
在新企业文化的贯彻中，确保新的领导层团队起到模范带头作用，从而不断地加强所希望的行为模式。
同时建立和完善各种制度与之配套，做到物质激励与精神激励相结合。
3.6制定稳定的人力资源政策并购后被并购企业常常出现人才
流失现象，这主要是因为员工担心新环境下的适应问题。
留住人才，稳定人才，从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。
这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策，包括明确对人才的态度，让被并购企业的人才感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。
并购企业还应采取实质性的激励措施，留住人才。
综上所述，在现代市场经济竞争中，资本、技术、规模都很容易被竞争对手所超越，唯有企业文化最不容易被人模仿。
因此，企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重
要的是企业文化的优化整合。
只有成功地融合两个企业的文化，将其优点进行互补，缺点相互抵消，并将其融合为一个统一的不可分割的有机体，才能催生出一个朝气蓬勃的企业新文化，保证并购活动的最终成功。
【参考文献】
［１］德.马克思m·哈贝等著,张一平译.并购整合:并购企业成功整合的七个策略[m].北京:机械工业出版社,2003.
［２］王鹏.论企业并购中的人力资源整合[j].时代经
贸,2008(1).。