项目进度计划与控制可编辑版
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的预算内并且符合规定质量的一次性系列的 相关工作，这些工作在完成整个项目中必须 按特定的次序执行。
2、项目的特点：
一次性：是项目区别于其它生产方式的最根本的 特征。 一次性指项目所包括的系列相关工作在一个项目 过程中是不可能重复的。
具有明确的目标。 项目要达成的目标在招标并签订合同时必须作明 确的说明，常用的目标有工程质量标准、投资预 算范围、项目的工期。
但随着社会和科学技术的进一步发展，出现了许 多技术复杂、投资规模和系统庞大、工作量繁重的 大型项目，这时，传统的管理方法已不能适应管理 的要求，所以发展出比较先进的项目管理方法。
网络计划的由来
从20世纪初，H·L·甘特创造了“横道图法”，人们都习 惯于用横道图表示工程项目进度计划。随着现代化生产的不 断发展，项目的规模越来越大，影响因素越来越多，项目的 组织管理工作也越来越复杂。 1956年，为了适应对复杂系统进行管理的需要，美国杜邦 ·耐莫斯公司的摩根·沃克与莱明顿公司的詹姆斯.E.凯利 合作，利用公司的计算机，开发了面向计算机描述工程项目 的合理安排进度计划的方法，即Critical Path Method，后 来被称作关键路线法（简称CPM）；在1958年初，将该方法 用于一所价值一千万美元的新化工厂的建设，经过与传统的 横道图对比，结果使工期缩短了4个月。后来，此法又被用 于设备维修等项目中，仅一年就节约了近100万美元。从此 ，网络计划技术的关键线路法得以广泛应用。
甘特图的局限性： ①不能在图上清楚地指出各项活动的相互依赖关系。 ②不能表现项目的主要矛盾之所在。不能反映出整个项 目中关键工作和非关键工作。 ③不能对各种计划方案进行优选。无法进行时间-成本的 优化和时间-资源的优化，难以测定某项作业能推迟多久 才对整个项目无不利影响。
④难以调整和修改。如果作业多或项目实际进度与原计 划有偏差，甘特图难以进行调整和重新安排。
项目进度计划及控制
内容：
基本概念 项目计划的甘特图方法 项目计划的网络图计划方法 项目计划的优化分析 项目控制
前言
对于一些大型的复杂产品来说，通常为单件生产 ，如船舶、大型发电机组、桥梁等，这种生产方 式一般采用定位布置组织生产。相应的计划主要 是进度的计划，即满足规定的交货期，数量的计 划是次要的。控制则是对进度、成本和质量等要 素的控制。—— 项目进度的计划与控制
项目进度计划与控制也有相应软件（Microsoft Project 等），利用软件可以管理、规划制定的 计划目标，在计划目标执行过程中进行跟踪，使 企业可以实时地掌握项目进度、实际成本差异、 资源使用情况等信息，从而控制项目的整个过程 。
项目管理产生的背景及发展过程
从人类有组织的作业开始，就一直进行着各种规 模的项目,如中国的长城、埃及的金字塔等。早期的 项目，由于规模小，比较简单，对成本、质量和进 度等的要求不高，往往只凭个人的经验或用简单的 方法（如Gantt图）就可以分和控制，并没有出现项 目管理的概念。
矩阵型组织三 ④ 项目的任务和责任分派；优化。
种形ຫໍສະໝຸດ Baidu。
⑤ 项目预算和成本估算；
⑥ 项目的进度和网络计划；
⑦ 项目的报告和检查制度。
项目控制: 包括对成本、 进度、质量等 进行的控制。 计划的修改控 制。
二、项目计划的甘特图方法
在关键路线方法和项目计划评估技术以前，是用甘特图（ Gantt Chart）和阶段标志系统（Mile Stone System）对 项目制定计划和进行进度控制。甘特图规定了构成项目的 所有作业的开始时间和结束时间，具有简单明了，易读易 懂的优点。
项目管理的发展历程
第一阶段（20世纪30年代至50年代）。通常认为项目管理 是第二次世界大战的产物，与美国研制原子弹的曼哈顿计划 有直接关系。主要的工具为Gantt甘特图和阶段进度标图。
第二阶段（20世纪50年代至70年代）。主要方法有关键路 线方法（Critical Path Method，CPM）和项目计划评审技 术 （ Program Evaluation and Review Technique，PERT） 。
3、项目管理的概念及内容：
项目管理：指运用系统工程的观点、理论和方法，计划、 组织和控制相关资源（人员、设备和材料），在有限的时 间和资金前提下去完成一个预定的目标。
项目管理的主要内容：
项目的组织:
项目计划:
项目的优化:
有项目型组织、 ① 项目的描述；② 项目 主要是对时间-
职能型组织和 的规划；③ 项目的分解； 成本及资源的
第三阶段（20世纪70年代至今）。这个阶段许多项目用纯 项目型组织进行，最大的特点是计算机信息技术的发展对项 目计划方法的促进，同时，项目的计划和控制也体现了多学 科的综合和整合，应用领域也逐渐由军事部门向非军事应用 发展。
一、项目和项目管理的概念及特点
1、项目的概念 项目：是指那些要求在规定的时间内，限定
1958年，美国海军特种计划局在研制北极星导弹 核潜艇时，北极星计划规模庞大，组织管理复杂， 整个工程由8家总承包公司，250家分包公司，3000 家三包公司，9000多家厂商承担。该项目采用网络 计 划 评 审 技 术 (Program Evaluation and Review Technique,简称PERT)，使原定6年的研制时间提前2 年完成。 1960年后，美国又采用了PERT技术，组织了阿波 罗载人登月计划，该计划运用了一个7000人的中心 试验室，把120所大学，2万多个企业，42万人组织 在一起，耗资400亿美元，于1969年，人类的足迹第 一次登上了月球，使PERT法声誉大振。随后网络计 划技术风靡全球。
因此，甘特图适用于关系简单的小型项目。对大型复杂 项目，Gantt图显得不太适用。
甘特图
三、项目计划的网络图计划方法
网络计划即网络计划技术，是指用于工程项目的 计划与控制的一项管理技术。 两种方法：
关键路线法（CPM）和项目计划评审技术（PERT） 相同点：
两者所依据的基本原理和表现形式基本相同，都 是通过网络图形式表达某项计划中各项具体作业的 逻辑关系（前后顺序及相互关系），人们就将它们 合称为网络计划技术。
2、项目的特点：
一次性：是项目区别于其它生产方式的最根本的 特征。 一次性指项目所包括的系列相关工作在一个项目 过程中是不可能重复的。
具有明确的目标。 项目要达成的目标在招标并签订合同时必须作明 确的说明，常用的目标有工程质量标准、投资预 算范围、项目的工期。
但随着社会和科学技术的进一步发展，出现了许 多技术复杂、投资规模和系统庞大、工作量繁重的 大型项目，这时，传统的管理方法已不能适应管理 的要求，所以发展出比较先进的项目管理方法。
网络计划的由来
从20世纪初，H·L·甘特创造了“横道图法”，人们都习 惯于用横道图表示工程项目进度计划。随着现代化生产的不 断发展，项目的规模越来越大，影响因素越来越多，项目的 组织管理工作也越来越复杂。 1956年，为了适应对复杂系统进行管理的需要，美国杜邦 ·耐莫斯公司的摩根·沃克与莱明顿公司的詹姆斯.E.凯利 合作，利用公司的计算机，开发了面向计算机描述工程项目 的合理安排进度计划的方法，即Critical Path Method，后 来被称作关键路线法（简称CPM）；在1958年初，将该方法 用于一所价值一千万美元的新化工厂的建设，经过与传统的 横道图对比，结果使工期缩短了4个月。后来，此法又被用 于设备维修等项目中，仅一年就节约了近100万美元。从此 ，网络计划技术的关键线路法得以广泛应用。
甘特图的局限性： ①不能在图上清楚地指出各项活动的相互依赖关系。 ②不能表现项目的主要矛盾之所在。不能反映出整个项 目中关键工作和非关键工作。 ③不能对各种计划方案进行优选。无法进行时间-成本的 优化和时间-资源的优化，难以测定某项作业能推迟多久 才对整个项目无不利影响。
④难以调整和修改。如果作业多或项目实际进度与原计 划有偏差，甘特图难以进行调整和重新安排。
项目进度计划及控制
内容：
基本概念 项目计划的甘特图方法 项目计划的网络图计划方法 项目计划的优化分析 项目控制
前言
对于一些大型的复杂产品来说，通常为单件生产 ，如船舶、大型发电机组、桥梁等，这种生产方 式一般采用定位布置组织生产。相应的计划主要 是进度的计划，即满足规定的交货期，数量的计 划是次要的。控制则是对进度、成本和质量等要 素的控制。—— 项目进度的计划与控制
项目进度计划与控制也有相应软件（Microsoft Project 等），利用软件可以管理、规划制定的 计划目标，在计划目标执行过程中进行跟踪，使 企业可以实时地掌握项目进度、实际成本差异、 资源使用情况等信息，从而控制项目的整个过程 。
项目管理产生的背景及发展过程
从人类有组织的作业开始，就一直进行着各种规 模的项目,如中国的长城、埃及的金字塔等。早期的 项目，由于规模小，比较简单，对成本、质量和进 度等的要求不高，往往只凭个人的经验或用简单的 方法（如Gantt图）就可以分和控制，并没有出现项 目管理的概念。
矩阵型组织三 ④ 项目的任务和责任分派；优化。
种形ຫໍສະໝຸດ Baidu。
⑤ 项目预算和成本估算；
⑥ 项目的进度和网络计划；
⑦ 项目的报告和检查制度。
项目控制: 包括对成本、 进度、质量等 进行的控制。 计划的修改控 制。
二、项目计划的甘特图方法
在关键路线方法和项目计划评估技术以前，是用甘特图（ Gantt Chart）和阶段标志系统（Mile Stone System）对 项目制定计划和进行进度控制。甘特图规定了构成项目的 所有作业的开始时间和结束时间，具有简单明了，易读易 懂的优点。
项目管理的发展历程
第一阶段（20世纪30年代至50年代）。通常认为项目管理 是第二次世界大战的产物，与美国研制原子弹的曼哈顿计划 有直接关系。主要的工具为Gantt甘特图和阶段进度标图。
第二阶段（20世纪50年代至70年代）。主要方法有关键路 线方法（Critical Path Method，CPM）和项目计划评审技 术 （ Program Evaluation and Review Technique，PERT） 。
3、项目管理的概念及内容：
项目管理：指运用系统工程的观点、理论和方法，计划、 组织和控制相关资源（人员、设备和材料），在有限的时 间和资金前提下去完成一个预定的目标。
项目管理的主要内容：
项目的组织:
项目计划:
项目的优化:
有项目型组织、 ① 项目的描述；② 项目 主要是对时间-
职能型组织和 的规划；③ 项目的分解； 成本及资源的
第三阶段（20世纪70年代至今）。这个阶段许多项目用纯 项目型组织进行，最大的特点是计算机信息技术的发展对项 目计划方法的促进，同时，项目的计划和控制也体现了多学 科的综合和整合，应用领域也逐渐由军事部门向非军事应用 发展。
一、项目和项目管理的概念及特点
1、项目的概念 项目：是指那些要求在规定的时间内，限定
1958年，美国海军特种计划局在研制北极星导弹 核潜艇时，北极星计划规模庞大，组织管理复杂， 整个工程由8家总承包公司，250家分包公司，3000 家三包公司，9000多家厂商承担。该项目采用网络 计 划 评 审 技 术 (Program Evaluation and Review Technique,简称PERT)，使原定6年的研制时间提前2 年完成。 1960年后，美国又采用了PERT技术，组织了阿波 罗载人登月计划，该计划运用了一个7000人的中心 试验室，把120所大学，2万多个企业，42万人组织 在一起，耗资400亿美元，于1969年，人类的足迹第 一次登上了月球，使PERT法声誉大振。随后网络计 划技术风靡全球。
因此，甘特图适用于关系简单的小型项目。对大型复杂 项目，Gantt图显得不太适用。
甘特图
三、项目计划的网络图计划方法
网络计划即网络计划技术，是指用于工程项目的 计划与控制的一项管理技术。 两种方法：
关键路线法（CPM）和项目计划评审技术（PERT） 相同点：
两者所依据的基本原理和表现形式基本相同，都 是通过网络图形式表达某项计划中各项具体作业的 逻辑关系（前后顺序及相互关系），人们就将它们 合称为网络计划技术。