基于素质能力的人员甄选及面试技巧1220

学员练习二
下列问题有意义吗？请将没有意义的问题改为有意义的问题。 1. 你容易与同事相处吗？
2. 你完成工作后，会主动帮助同事吗？
3. 你为什么离开上一个工作岗位？ 4. 你对挑战性工作有什么意见？ 5. 你对工作压力怎样看待？
面试的核心
当时的情形，你采 取的行动，取得的 结果关键
就是刨根问底 详细地了解“当时 的情形，你采取的 行动，取得的结果 ”
设计初试的问题
至少可以设计开始的问题（在开场白之后的 第一、二个有针对性的问题）。良好的开端 是成功的一半。 在简历上将需进一步澄清的事情标注出来， 比如说不熟悉的公司，求职者学习过程或工 作中的间断，职业方向的改变，跳槽记录等。 标出那些很可能提供判断依据的工作经历及 个人爱好，在面试中进一步挖掘，用于判断 求职者是否有我们所要求的优秀品质。 标出有关能力、业绩、个性等方面的信息， 面试时重点考察。 同时也要规划大致的面试时间。
• 通过初试的人 员可安排进行 性格测试
• 初试为部分考 察，考察的要 素为通用素质 模型的四个方 面
• 初试可以由1 －2人进行， 时间在30分钟 左右 • 初试主要给出 是否进行复试 的结论
• 并根据专业情 况进行笔试
• 性格测试和笔 试的结果作为 复试考官的参 考依据，不独 立作为面试决 策的依据
•
生活经历：注意其中的主要变化及异常现象，但要尊重个人隐私
•
职业目标 : 与其工作和生活经历是否逻辑联系？某些部门应对求职
者的职业目标多加注意以确保我们向正确的人提供工作机会，减少 以后不必要的人员流动；当然，即使此人的职业目标与我们的要求
不符, 也可以让他/ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ参加面试。
• 文字表达的能力（条理性、在有限空间内的表达能力）。
素质能力比知识技能更能预测高绩效；管理素质比管理动机、性格更可操作
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对 管理及中高层人员）。 可以观察，通过有效方法可以评 估判断，可以引导发展，与高绩 效高度正相关。
技能 知识
素质模型的重 点表现形式
行为习惯
动力/动机/价值观 个人特质/性格特征
有很隐蔽的权变性，难以评估 ，难以改变，与高绩效无必然 联系。
面试技巧
面试中
面试前
面试后
•
邀请同学们来 练习一下吧
角色扮演与练习
您好，请坐，您是…吧，欢迎来到参加今天的面试。我是…，职务是（如果有其他人的 话，这是…，职务是，这是…，职务是）。 我们今天的面试大约…分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你的信息以判断你是 否合适…面试的过程中会由我来主要问问题，其它几位会不时地问一些问题。我们会在面 试结束前留几分钟给你来问问题。 在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的实例来回答问题。我 们会适当记录，请您不必介意。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的问题你 听得不太理解，请直接提出来。
优秀的组织
文化管理
优秀的文化
问题讨论：
对于一个企业来说，选人和育人，哪个更重 要？哪个回报率更高？
选 人，选什么样的人？
——无疑是企业用人最关键的第一步！
优秀的公司通常清楚地定义自己所需要的员工的特征，并通过 严格的选拔流程来保证招聘的质量。
“公司50％的成功取决于我们招到了什么人” “优秀的员工不能保证公司一定成功，但没有他们，任何公司都不会成功” “我们最大的优势是在人员招聘上比其他公司做得好” ———百胜餐饮集团
逻辑分析判断 创造性执行
素质能力与人员甄选
将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了招聘、面试 的基础。
通用素质能力
管理自己
高层管理人 员通用素质 能力
管理任务
战略思考
管理他人
变革管理 领导能力
哲学思辨
管理人员通 用素质能力
自适能力
理性创新
系统性分析 及解决问题 创造性执行 逻辑思维判断 客户导向
1
筛选简历
2
进行初试
3
进行复试
4
性格测试 、笔试等
5
背景调查
6
正式录用
• 人力资源部 进行简历的 初步筛选 • 根据需要， 初步筛选人 员填写《应 聘申请表》 • 人力资源部 综合判断是 否进入面试 初试
• 初试由主管或 以上人员作为 面试官
• 复试由部门经 理或以上的2 －4人进行 • 复试为全面考 察，考察的要 素为通用素质 ＋职能素质， 也要考虑专业 经验技能水平 • 复试要做出是 否录用的决定 • 吴总可以作为 复试人员之一 或复试之后进 行简单面试
影响能力
团队管理 发展他人
全员通用 素质能力
尽职敬业
学习及专 业能力
有效沟通
团队协作
尽职敬业及 自适能力
学习创 新能力
思考及解决问 题能力
沟通影 响能力
协作及领 导能力
你所了解的永泰人员甄选和招聘的流 程是怎样的？
永泰人员的甄选与招聘流程
从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及进行背景调查，到 正式录用全过程。
问题：面试是要正式一点还是非正式一点好？
在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则
1 使求职者感觉轻松 自然。 2 倾听，做出积极反 应。 3 尊重并鼓励求职者 。 4 问问题要有的放矢 ，直接明确。 5 少说多听，但要控 制面试进程。 6 面试过程中只是收 集信息，不做综合 判断。 7 记录重要信息。
面试技巧
面试前
面试中
面试后
面试前的准备 面试官的选择及责任分配
一般是求职者应聘岗位的上级或同级 人员 在多人共同对一人进行面试的时候要 确定主面试官
下级人员可以参与但不应作为主面试官
面试一个人时，最多可以有几个人一起 面试？
面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛选过程中 的重要环节
1. 可以大大减少面试中的时间浪费（不 然面试中会去问一些简历中本来有的 信息）。 可以有的放矢设计问题，提高在面试 中信息收集的效率。 简历及应聘申请表中的“硬”信息可 靠度较高。 至少可以保证面试有一个良好的开端。 通过阅读简历，可以建立一个对应聘 者的初步印象。这个印象与实际见面 时的感觉差距是宝贵的问题来源。 对应聘者来说也是个尊重。 对于几个人同时面试一个人的情况， 大家共同讨论一下简历和应聘申请表 更有必要。可以避免在面试中发生信 息收集的方向性差异。
基于素质能力的人员甄选及面试技巧
培训师：姚维成 2013年12月20日
目录
●招聘理念
●面试技巧
人力资源管理的定位是什么？
人力资源管理的定位是什么？
人力资源管理的定位
人力资源管理——确保企业有优秀的个人、组织和文化。
业务 结果
业务结果直接来源于优秀的个人。
优秀的个人
人员管理 组织管理
做大 做强 做长
面对诸多的应聘者， 企业将如何实施人才的甄选与招聘？
从操作角度讲，要想获得高质量的人才，必须对招聘重要性有充 分的认识，并具备高质量的招聘流程和方法，以及能够熟练运用这种 流程和方法的人。
熟练掌握流 程、方法的 人：负责和 参与招聘面 试工作的人 员
对招聘重要 性的充分认 识
如何获得高质 量的人才
• 对于重要岗位 的人员、以及 对面试中相关 信息有疑问的 人员，由人力 资源部组织进 行背景调查
• 决定录用的岗 位、薪酬水平 等 • 向录用者发送 《录用通知书 》，包括职位 、薪酬、福利 、职业发展等 信息，加强录 用者对公司的 信心
参与式问题讨论
•
回忆一下你最近做过的一次印象最深刻的面试（作为
2. 3.
4. 5.
6. 7.
看简历和应聘申请表主要看什么
• •
教育背景及经历：要保证求职者的教育程度达到公司要求。 工作经历：特别是那些与本公司工作较为相似的工作经验。注意工 作经历及问题回答中“创造, 领导, 发展, 设计，发起，负责”等与 成果有关的用词，这些词要比"支持, 处理, 协调,帮助, 参与“ 等用 词有意义得多
面试中的提问
1、提问的意义
– – – – 获得更多的资料 查证对方与工作有关的专业知识和能力 探讨对方的看法与意见 控制对话
2、提问的时间分配
– 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例 是应征者有80%的发言机会，面试主持人占20%
3、提问的连贯性
– 在准备阶段设计好的问题可以给你一个一般性的 指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问 题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的 问题加以跟踪提问
连珠炮，同时问几个相关的问 题，可用作求职者相当放松的 情况下，因为他/她得记得回答 几个问题。 举例： 1. 在你任职期间，你的主要 责任和主要任务是什么？哪项 是关键职责？ 2.在接下来的两分钟里，你能不 能谈一些我没有谈到，但你认 为我应该知道的你所取得的关 键成绩。
举例: 面试官：你是不是在XX上的 大学？ 求职者：是的。
学员练习一
判断下列面试问题的形式，是开放式、封闭式、还是探究式的问题？ 1、您与人合作得来吗？ 2、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？ 3、您对目前公司从住宅地产转型商业地产如何看待？ 4、您是否住在本市？如果工作需要外派你怎么想？ 5、您周围的朋友是怎样评价您的？
6、您有没有做过行政工作？
7、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事例吗？ 8、您喜欢跑外勤呢，还是留在办公室工作？为什么？ 9、您喜欢做系统性的工作吗？ 10、您有没有受过挫折的工作经历？
提问的类型
开放式问题 封闭式问题 探究式问题
•
•这种问题没有固定形式 •以五个W（Why, Where, Who,When, Which）， 一个H(How)等措辞开展 •对方不能简单回答“No” •or“Yes”，答案必须清晰
• 在面试中最常用的技巧之一
•“您是否……？”“您曾否……？”
•能够深入表面，探索事实的 问题，获取更多的资料
那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到…
面试开场
开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的进程每个人 可以将自己的开场白标准化


问候求职者
建立并保持目光接触 可以验证求职者的姓名 介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试 可以由主面试官介绍） 微笑,放松 向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试时 由公司方主导来收集信息的基调 向求职者介绍不同面试官的身份 告诉求职者你会做简单的记录 建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以 实际的例子来回答） 当然这种方式不适合于那种非正式的面试
面试官和作为应聘者的经历都可以）
• 面试的过程如何？为什么给你留下了深刻印象？
• 有哪些有用的经验可以给大家分享？
面试是什么及不是什么
• 面试本身首要是一个信息收集的过程。 • 面试是一个双向信息交流的过程。 • 面试是工作，不是娱乐。 • 面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资 源部的工作。
举例: 面试官：你应该知道，这种工 作要求一个人很强的主动性，我 们寻找具有积极进取精神和发展 潜力的人才，你觉得自己是不是 很有进取精神呢？ 求职者：是的。 面试官：在你所在的集体中， 你是不是担任过领导职务？ 求职者：是的。
面试官：你在学校里是不是参 加过一些课外活动？ 求职者：是的。
面试官：你在课外有没有做过 一些零工？ 求职者：没有。
高效的甄选 流程和方法
人员甄选与胜任素质评价的关系
完美的预测
胜任素质 的评价
我们选拔的人才，是那些具 备岗位要求，即具备胜任素质能
力的人。
素质能力的定义
素质能力，即胜任素质 :
是指“能将某一工作中有卓越成就者与表现平平 者区分开来的个人深层次特征。 它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观 、某领域知识、认知或行为技能------任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优 秀于一般绩效的个体和特征。”
素质能力的评价维度
通用素质能力：包括高层管理人员、中层管理人员和全员通用素质能力
高层管理 人员
哲学思辨 战略思考
变革管理 领导能力
中层管理人员
自适能力 理性创新 团队管理
系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力
全体员工通用
尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 团队协作 有效沟通
• 面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。
• 面试是个谈话，但不是闲聊。 • 面试是甄选的一部分，而不是全部。
面试过程的介绍
面试前、面试中、面试后三个阶段，不同阶段的目的不同。
面试前阅读应聘者的相关资料，确定考察维度，准备面试问题。
面试中对考察的素质进行深入挖掘，收集具体事例、信息。 面试后整合各方面的信息，进行判断。