浅谈企业人力资源管理中的柔性管理模式

浅谈企业人力资源管理中的柔性管理模式
发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心作者：赵东梅
人力资源是每个组织得以生存和彰显价值的宝贵资源。

如何让人力资源在组织中发挥其应有的作用，已经成为每个组织的领导者绞尽脑汁的头等大事了。

在经历了20世纪的行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流重组等过渡性演变之后，在人类进入了21世纪的今天，我们已经迎来了组织管理的人力资源柔性管理。

一、人力资源柔性管理的概述
传统的企业组织中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化、低级的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚等手段管、卡、压，强制性色彩颇浓。

这种刚性管理模式建立在不尊重人的个性，不顺应人的行为规律的基础之上。

在组织管理中主要体现为：一是组织被认为是一个“理性”组织，管理者比较多的强调组织的权威性、等级性、执行性以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用。

二是在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做，管理是一种自上而下的管理，忽视了横向的沟通与合作，这种管理方式影响了员工的自觉性的发挥。

三是组织是为社会提供服务和产品的需求并获得一定利润而生存和发展的，体现为经济价值与社会价值相结合。

但组织通常为了强调对各个工作环节的管理，制定了一系列的规章制度来约束员工，强制要求员工服从。

这一管理理念长期影响着员工与组织的关系，影响着组织的地位和定位以及整个组织的管理方式。

在进入了以人力资源为依托的21世纪，在把以人为本，“开发人的心理资源”作为现代组织管理指导思想的今天，人力资源柔性管理作为管理科学的一个新领域，已经引起了人们的高度关注。

所谓人力资源柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略，即是以人为本的管理，是不依赖于固定的组织机构、稳定的规章制度而进行的管理，是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人们心目中产生一种内在的说服力，从而把组织意愿变为人们自觉的行为。

它以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。

柔性泛指适应变化的能力和特征，如根据周围的环境、机会的变化灵活反应、迅速行动、避开威胁、改变策略。

“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力，还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。

柔性管理与刚性管理是相对而言的，是一种现代人力资源的管理方式。

随着知识经济时代的到来，随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系可能成为“盟约关系”。

在组织中对人力资源实施柔性管理已经势在必行。

二、人力资源柔性管理的基本特征
（一）人力资源柔性管理具有内在的驱动性
由于柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，
使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新，因此，柔性管理具有明显的内在驱动性。

不过，在现实工作中，只有当内部各种规范真正转化为员工的自觉意识、组织的发展目标真正转化为员工的自发行动时，人力资源柔性管理的内在驱动力才能形成，自我约束力才会产生。

（二）人力资源柔性管理效果具有持久性
这一特征主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。

因为这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力，所以它是需要时间的。

但是现实中由于员工个体差异、组织文化传统的不同以及周围环境的制约等多方面因素的影响，组织整体目标与员工个人目标之间往往存在着各种差异并难以协调。

然而一旦这种协调工作通过柔性管理而达成一致，便会在员工的认识上获得相对独立性，它将对员工产生强大而持久的影响力。

（三）人力资源柔性管理的激励有效性
人力资源柔性管理的激励有效性主要表现在它体现了人的多层次需要方面。

按照马斯洛的需要理论，员工的需要从低到高分可为五个层次：一是生理需要，指饥有食、寒有衣、渴有饮、住有房、有配偶、有医疗，这是人们维持生命的基本需要。

二是安全需要，指职业安全、稳定，劳动保护，职业保障，社会保险等。

三是爱与归属需要，如感情、友谊、爱情、归属、希望得到关心与照顾。

四是尊重需要，包括自我尊重如独立、自主、自由、自信，以及社会尊重如地位、名誉、推崇等。

五是自我实现需要，指个人自我成长空间，能够学到新的知识，提高自己的能力，实现自我的不断增值。

赫茨伯格也指出：对人来说，为维持生活所必须满足的低层需要如生理需要、安全需要、爱与归属需要相当于保健因素；而尊重和实现自我的高层次需要则属于激励因素。

人力资源柔性管理主要是通过满足员工的高层次需求，真正激发员工对工作的主动性、积极性和创造性，因而人力资源柔性管理具有有效的激励作用。

（四）人力资源柔性管理的迅速适应性
人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。

在当今时代，由于员工文化素质日益提高，他们能根据周围的环境的变化积极发挥才智、灵活反应、迅速行动、避开威胁；同时人力资源柔性管理中还含有全能的意思，即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。

三、组织中人力资源柔性管理模式的建立及运用
（一）建立柔性的组织结构
传统的组织结构是金字塔型的，其组织层次过多，信息传递渠道过长，反应迟缓；各部门相互隔离、信息流动容易受阻；上下级之间的信息传递常常被扭曲，极易导致失真。

实行柔性管理的组织则应建立以网络型的扁平化组织结构代替传统的多层次的垂直型组织结构，由于管理层次少，所以提高了信息传递的速度和工作效率，并加强了各职能部门之间的相互沟通，提高了组织整体系统的反应灵敏度，从而使组织的各项工作能够迅速适应不同员工的不同需要。

（二）实行柔性的组织管理
在组织中有管理者、管理对象，这些管理关系的实质是人对人的管理，管理的绩效在于调动人的主动性、积极性和创造性。

因此组织要有明确的发展目标和发展理念、建立一支学习研究
型的员工队伍、建立一套员工自主管理的民主机制、建立和健全上下左右沟通和交流的制度，营造一个和谐的工作环境。

同时要注意对组织中的非正式群体的引导，使其成为组织发展中的正面力量。

（三）制定柔性的绩效考核指标
目前许多组织仍然采用的是“过程管理”的管理方式，即上级对下级进行全程“监控”、全面考核并具体指导。

这样一来，往往上级其实是做了下级的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上了。

组织应该采用目标管理这种柔性管理方法进行组织的绩效考核，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰，即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。

（四）建立柔性的激励机制
传统的激励机制大多以工资福利政策“一刀切”的方式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生很多消极影响。

在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计组织的薪酬体系时，充分考虑各类员工的工作性质，特别是那些从事创造性活动的高素质员工；由于创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身也难以计量，所以创造性工作难以量化。

如果硬性量化并以此作为激励依据，势必会挫伤这些员工的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。

因此运用柔性管理设计组织的薪酬体系时，要充分体现奖酬机制上的柔性化，是达到激励员工做好本职工作这一目的的有效途径。

实施中不仅要注重对员工物质上的奖励，组织还应更加注重对员工在精神上的嘉奖；另外还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对员工进行激励。

这样才能激发员工的工作积极性，充分发挥他们的才智和潜能。

（五）健全全员培训制度
传统的组织培训方式比较类似于传统的中小学学校教育，即“填鸭式”的灌输型培训方式，培训课程的组织往往是所有工作人员全部参加，但是由于员工的知识层次、学习能力和学习需要各不相同，这种培训往往最后都流于形式，白白的浪费了人力、物力和财力。

当今时代，建立一支高素质的员工队伍是实施人力资源柔性管理模式的关键。

现代组织发展要求管理人员和工作人员都必须懂得现代科学管理知识，熟练掌握多种技能技巧，在信息网络化的条件下具有独立处理问题和分析问题的能力。

一个人力资源柔性管理的组织首先应该是学习型组织。

通过不断地学习，及时获取项目所需的新知识和新技能。

总之，组织中人力资源柔性管理是一种内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚的新型管理模式，更注重员工的主动性、积极性和创造性。

但人力资源柔性管理并不排斥刚性管理的成分，而是对传统组织中的人力资源管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。

只有这样，才能让组织中的人力资源发挥出更大的作用。