电视台改革方案

存在的主要困难

此次成立文化公司，也就是说我台的行政管理职能被逐步回收，而随着三网融合的大幕拉起，有线网络业务剥离将是大势所趋。从而留给我台的发展空间将会越来越小，单纯依靠政府赋予的有限资源的路子已经越走越窄，可以说没有跨越发展的理念，不大刀阔斧改革，在市场经济的大势下，将来被边缘化是必然中的必然，时下我台要打破僵局制播分离是基础，精简职能机构，转变服务理念，。

首先当前我台面前的主要困难有如下几点：

1.电视业务方面来自省、市上级媒体的挤压，受体制影响自身无提高意识

省、市上级媒体以其先进的理念和经营方式，领先走向市场化。与节目档次、品位远远高于咱的省、市媒体竞争收视率，我台太过弱势。用三句话来形容我台业务现状：自产自销、自娱自乐、得过且过。我台常年来受体制影响，电视业务一直停留在前店后厂的时代，虽硬件设备达到全省一流，可一个像样的专业团队都没有，内部学习、竞争氛围基本可以忽略，横向纵向去对比、交流发展更是无从谈起，服务意识不强，别说不能及时传播观众关心的热点问题，就连记者联点科局都跑不出个什么名堂，这也是我台记者和星沙时报记者最大区别之一。我台办台十几年都出不了一个精品。新闻也是围着领导转，观众朋友的观看情绪就可想而知了。

2.广告市场方面来自省市媒体的侵略以及地方其他广告媒体的蚕食

由于我县地理位置的特殊性，广告业务不仅受上级媒体的影响大，而

且本地相关公司的蚕食也极其严重。在我县地域中，广告传媒方式多样，星沙时报、文化公司、墙体广告、电子荧屏等多种传媒，其中文化广告公司仅星沙就超过两百余家，它们以灵活的广告方式，极具竞争力的市场价格，努力谋求自己的一席之地。同样受体制影响，我台广告业务不论是服务理念、管理理念、竞争实力、抑或是人员配备均落后于望城、浏阳、宁乡等同级媒体，作为电视台左右手的广告我台业务实在是蛋疼。

3.体制落后

我台广电事业十余年以来的发展，是在没有风雨的温室中培育起来的，这种旱涝保收、无法按劳分配的生活，让许多人身上沉淀了“骄”、“娇”、“惰”三气，蒙蔽了发展的眼睛，直接导致整个单位本位思想极其严重，缺乏服务意识，各种小团体各自为政，整个单位的氛围怪气，这些都从根本上阻挡或减缓了广电事业前进的步伐。

改革、创新思路

总体定位：前期扎根本土，打造核心竞争力，服务主导产业。努力做到产业化发展、资本性运作、平民化追求、区域性扩张。

体制改革：

制播分离，盘活格局：湖南台三次改革，其改革的目标非常明确就是管办分开、制播分离，并且一次比一次彻底；自去年起，浙江卫视在

节目收视上的攻城略地有目共睹，虽然和卫视榜首的“芒果台”还有一定差距，但今年全国第二的排位和50%的广告额增长使得其他媒体用“脱胎换骨”来形容浙江卫视一年来的变化并不过分，其最大特点仍得益于制播分离；同样在县级媒体中，宁乡县电视台、浏阳市电视台均成立文化公司，主动介入到市场竞争中，电视、广告业务均成几何倍增长，可以说收获颇丰；前人经验告诉我们，只有制播分离方能有基础盘活格局，全国一流的县级媒体的目标才能从梦想变成理想。

机构设置改革：

合理机构，明确职能：建立以电视业务、经营运作为核心的双重心管理机制，部门主管领导直接对领导负总责；

电视业务由总编室统管，下设新闻部、专题部、技术部，其中，新闻部保障日常新闻、大型系列报道、专题报道；专题部制作栏目仅以政策性刚性节目为主，不以创收为目的，目前我台政策性节目仅有《政务连连看》、《美丽新农村》；人员划定分：播音主持组、摄像组、记者组，新闻部主任兼任记者组组长，负责日常新闻播出与大型报道策划、协调，专题部主任兼任摄像组组长，负责两档政策性专题栏目制作以及新闻、专题摄像调配工作，技术部负责节目按时按质的播出、设备更新维护等。

方案二：电视业务方面不设置专题部，栏目制作实行制片人制，所有专题节目由传媒公司承担制作，电视台回购。

经营运作分经营创收和资本运作，由传媒公司统管，经营创收下设创

意资源部、广告活动部、影视节目部。此次，我台能成立传媒公司，如能将宣传和经营两分开改革，那么就为资本运营开辟了空间，资本运作部门负责承担整合扩展传媒公司经营资源、新媒体媒介开发运作、外媒合作开发等。

人事编制改革：

首先，广电系统编内干部安排中制定能上能下业务考核的制度，在聘用人员管理制度中采取针对性、专业性强、统一招聘、分流安排的办法，管理中制定适应实际岗位的设置原则、设置方法和岗位评价体系，其中浙江卫视严格的考核制度，让人感叹和惊讶：每个季度开一次频道大会；每个月进行一次考核，然后进行奖金登记分配；每周给每个栏目发放“成绩单”；每日由总监进行收视分析考核，达标的可以到财务室直接领取当天的奖金，不达标的统一到总监会议室进行“补课”。正是在如此严格的考核制度下，浙江卫视冲出各强势卫视的包围，用一年的时间完成了从全国第8到全国第2的蜕变。其次，制定按生产要素参与分配的实现形式，除按岗位制定待遇外，结合人才评价、开发、培训机制和途径，制定电视台内部专业星级待遇，营造内部良性竞争、学习氛围。再次，逐步建立适合电视行业特点的用人机制、人才激励机制、人才评价机制、人才培育机制、人才流动机制和各类保障机制。

电视业务：

以我台目前的业务情况，不论是传媒广告、影视生产、广电网络，还是大型企业线下宣传配套服务，都无法在短时间内实现，只能立足现有情况进行定位。

电视业务方面定位：创新第一位，新闻立台，专题强台。

电视新闻：以新闻为中心，新闻业务：及时覆盖、深度挖掘，加强人员、技术配备；策划先行，确保节目质量和影响力；制定良性竞争制度，形成内部活力；多给基层自主权，大胆启用有想法新人，促进一线员工创新思维发挥；同时要有护犊子的决心，从政法频道的经验来看，要让新闻有影响力，记者的腰板先要硬起来，牺牲的可能是一代两代记者人的利益，得到的却是观众的心。关于收视率方面：目前我台收视率长期居于一个偏低状态，调整整体栏目的播出时间段，乃至调整个别栏目的内部播出结构成为必须。电视栏目时间段的改版应以全天候栏目的播出时间为大框架，在这个前提下，进行改版。现阶段很多其他县级台改版都是对原有的几个栏目进行内容改版，其他时间段只是重复播放前面的几个栏目，而不是制作更多的内容丰富、面对不同群体的栏目来增加收看人群。在每天不同时段，要根据不同人群确定播放内容。例如：每天的早上六点至七点三十分，这个时段主要是中老年人群，适宜播放一些新闻类的节目，传达解读党和国家的大政方针，例如中央新闻频道的《朝闻天下》。七点三十至八点十分左右，适宜播放一些法制类，国际时事新闻来增加收视率，新增的新闻栏目可以根据我台的情况，可作为主持人出镜以图文型的新闻形式进