重新定义人才--阅读笔记

B类职位 支持性
C类职位 多余
● 支持A 类职位。 ● C 类职位的经济影响不大。 ● 员工不胜任时可能会造成巨大损失。 ● 员工犯错造成的损失不大。 ● 如果选错了人，比较容易补救。 ● 如果选错了人，很容易补救。 ● 员工业绩不理想时，可能会被看到。 ● 通常可以容忍业绩不佳。 ● 遵守明确的工作流程和标准。 ● 工作需遵循明确的规章制度。 ● 职位级别是决定薪酬的最重要因素。 ● 薪酬水平由市场价格决定。 ● 绩效达到良好以后，更优秀的表现 对公司价值创造不大。 ● 绩效变动可能是巨大的，但超出基 本要求的绩效表现价值不大。 ● 大多数职位都是B 类职位。
C类职位 多余
可能是为保证企业正常运转而 设，但对战略能力基本没有影 响
授权程度 薪酬的主要决 定因素
自主决策 工作业绩
工作中基本没有自主权 市场价格
对价值创造的 影响
工作失误的后 果 聘用错误人员 的后果
能够通过显著地增加收入或降低成本来 创造因为失误而错失了增加收 入的机会 巨大的支出：损失了创造收入的机会， 浪费了培训投资
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一、读书笔记：确定战略性职位的实例和概念
战略性职位以其绩效的高度变动性为重要特征，哪怕这一职位上只有一名在职员工。 战略性职位通常需要高水平的专业知识。 战略性职位不由其所在的管理层级决定。 战略性职位与填补职位空缺的难易程度无关，员工稀缺不等于员工价值高，但战略性职位 上的顶级人才一般是很难被吸引和留住的。
在同一个职位族内，不必因为其中有一部分职位具有战略性，就将该职位族中的所有职位
都视为战略性职位（如果有的职位不符合上面提到的标准，就不属于战略性职位）。
战略性职位通常在全部职位中所占的比例不到15%。
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二、阅读思考
观念转变
• 关键岗位的认定标准： 从岗位和绩效导向转变 为到战略导向
理论推导
• 战略地图→业务地图→ 组织地图→人才地图
重新定义人才
如何让人才转化为战略影响力
读书心得
分享人：Belinda
目
录
一、读书笔记
二、阅读思考
三、应用探讨
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一、读书笔记：以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力
• 战略的本质是 差异化和价值 创造
战略能力
• 影响战略执行 的关键业务流 程
• 对组织战略能 力具有最大影 响力的职位
关键人才
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高管团队
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直线经理
HR部门
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一、读书笔记：A、B、C类职位的特征差异1
定义特征 A类职位 战略性
对战略能力有直接影响，这些职位上的 员工绩效变动性非常高，说明有巨大的 提升潜力
B类职位 支持性
能够对战略性职位提供支持，能够为战略行 动提供减小绩效下滑风险的基础条件，从而 对战略能力产生间接影响；或者虽然有战略 影响力，但这些职位上员工绩效变动性很低 （很平稳） 遵循明确的工作流程 职位级别
• 任职战略性职 位上的、决定 关键活动成败 的人才
• 把A级人才放在 A类职位上 • 提升B级员工 • 撤销C类职位
组织战略
战略性职位
人才差异化策 略
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一、读书笔记：差异化人才管理体系的构建流程
澄清企业战略 卓越运营 产品领先 亲近客户 界定战略能力 列出可能的战略能 力 审核战略能力的评 估标准 评估每项战略能力 对（现在及未来）价 值创造的影响 确定3-5项战略能力 识别战略性职位 列出每项战略能力内 的所有职位 评估每个职位对（现 在及未来）价值创造的 影响，初步确定战略性 职位 明确这些战略性职位 的绩效变动性 最终确认战略性职位 检查其他职位（不在 战略能力之内，但有影 响价值创造的潜能） √ 针对战略性职位上的 员工的调整措施 制定A、B、C类 撤销C类职位 职位的评定标准 将A类职位上的C 根据评定标准评 类员工调离 价所有职位 将A级员工放在A 将所有职位按A、 类职位上 B、C类进行归类 发展A类职位上 评定所有职位上 的B级员工，使其 的所有员工 成为A级员工 确定所有职位上A、 B、C三个级别的员 工比例 评定员工（级别）
对创造价值的职位提供支持
可能造成高昂的代价，会严重损毁价值（财 富） 补救比较容易，通过换人即可
至少对企业没有消极的经济影 响
不是必然造成损失
补救非常容易，通过换人即可 4
一、读书笔记：A、B、C类职位的特征差异2
定义特征
次要特征
A类职位 战略性
●如果把顶级人才配置在A 类职位上，达成战略 目标的可能性会大大增加。 ● 人才难求：很难吸引和留住顶级人才。 ● 职位创造财富（通过显著地增加收入或降低 成本）。 ● 员工犯错可能会付出代价，但是错过增加收 入的机会将给企业造成更大的潜在损失。 ● 选错人的代价很高，浪费了培训投资，更重 要的是机会成本。 ● 业绩不佳能够很快被看到。 ● 战略性的职位，对企业增加收入或者降低成 本具有重大影响（可能是未来的收入或成本）。 ● 对企业的客户具有重大的战略性影响。 ● 不同员工的绩效表现差别很大。 ● 占企业全部职位的比重通常少于15%。 ● 不是由其在企业管理层级中的地位决定的。
人才差异化策略
• 如何结合企业特性，确 定ABC类职位的定义？ • 如何对不同职位/人才实 施差异化的HR政策，确 保资源向A类职位和A级 人才倾斜？
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三、应用探讨
在管理层对关键岗位定义进行重新探讨，达成共识 梳理ABC类/ABC级人才 制定差异化的人才策略 落实资源倾斜配置和各类HR规划
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THANKS